Управление проектной деятельностью и бизнес планирование. Тема 1. Тема сущность проектной деятельности и её основные этапы логика организации проектной деятельности
 Скачать 468.12 Kb.
|
|
Тема 1. СУЩНОСТЬ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЕЁ ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ 1.1. Логика организации проектной деятельности Проект представляет собой комплекс усилий (включающий анализ цели и проблемы), которые должны управляться и планироваться для достижения же- лаемых изменений в организациях, окружении людей, знаниях, отношении к жизни, включает новую сложную задачу или проблему и должен быть завершен в заранее определенное время. Проектная деятельность - это совокупность действий, направленных на решение конкретной задачи в рамках проекта, ограниченного целевой установ- кой, сроками и достигнутыми результатами (или продуктами). Основные признаки проекта: координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных дей- ствий; уникальность; временный характер, ограниченность во времени с четко обозначенным нача- лом и концом; конкретность целей, задач и результатов; постепенное уточнение в процессе разработки и реализации; наличие неопределенности, которая является следствием уникальности про- екта и не позволяет точно сформулировать параметры проекта; последова- тельная разработка; координация группы (команды участников) наставником (тьютором). С точки зрения логической структуры проектная деятельность содержит следующие основные этапы: 1) анализ проблемы; 2) постановка цели; 3) выбор средств ее достижения; 4) поиск и обработка информации, 5) ее анализ и синтез; 6) оценка полученных результатов и выводов. Использование исследовательских методов в проектной деятельности предусматривает определенную последовательность действий: определение проблемы и вытекающих из нее задач исследования; выдвижение гипотез их решения; выбор методов исследования (статистических и социологических методов, экспериментальных, наблюдений и пр.); обсуждение способов оформления конечных результатов; сбор, систематизация и анализ полученных данных; подведение итогов, оформление результатов, их презентация; выводы, выдвижение новых проблем исследования. Укрупненно структура и последовательность исследовательских этапов представлены на рис. 1.1. Рис. 1.1. Этапы исследовательского процесса Предваряет реальное исследование теоретическое обоснование проблемы, которое включает: обоснование наличия реальной проблемы; определение показателя, позво- ляющего качественно или количественно охарактеризовать данную исследова- тельскую проблему; оценку возможности статистически определить значение и динамику этого показателя; оценку степени достоверности полученных данных; выявление существенных элементов проблемы, исследование которых входит в предметную сферу исследования, например выявление социальных связей, групп, отношений, играющих определяющую роль в повышении каче- ства управленческих решений; выделение в рассматриваемой проблемной ситуации главных и второсте- пенных компонентов с целью определения основного направления исследова- ния. Проект выполняется группой сотрудников, которая составляет команду проекта. Команда проекта - группа сотрудников, тесно взаимодействующая и ра- ботающая вместе при решении проблемы: анализе, принятии решений, обдумы- вании и т. п. Совместная работа и кооперация членов команды при работе над проектом - необходимый компонент всего подхода к обучению с использованием техноло- гии проектов. Команда проекта создается сотрудниками на период реализации одного проекта. Состав команды проекта определяется тематикой проекта, выбранной конкретными сотрудниками, а также возможным количеством участников од- ного проекта, выполняемого под руководством преподавателя - руководителя проекта. Руководитель проекта (тьютор, советник, фасилитатор) - это сотрудник структурного подразделения, играющий роль ресурса, необходимого для вовле- чения сотрудников в групповую работу и организации проектной работы. У каждой группы сотрудников есть один руководитель проекта. Взаимодействие команды и руководителя проекта ограничивается работой над одним проектом. При выполнении проекта команда с помощью руководителя проекта: структурирует проект в логике научного исследования; включает в проект аргументацию его актуальности; обозначает цели и задачи проектного исследования; формулирует гипотезу исследования; определяет методы исследования; конкретизирует источники информации; выводит методологию исследования; определяет пути решения проблем; осваивает новое опытным путем; оформляет проект в виде выводов; подтверждает или опровергает гипотезу; выходит на новый спектр проблем. Работа команды над проектом предполагает последовательное выполнение определенных этапов, каждый из которых отличается содержанием и результа- том работ. 1.2. Этапы выполнения проектной деятельности Этапы проектной деятельности встраиваются в производственный про- цесс и предполагают четкое распределение задач и действий участников проек- тов, а также получение определенных результатов на каждом конкретном этапе выполнения проекта за счет использования соответствующих технологий прове- дения проектного исследования. Общая схема организации проектной деятельности представлена в табл. 1.1. Таблица 1.1 - Схема организации проектной деятельности Этап Содержание ра- бот Результат работ (этапа) Задачи и действия сотрудников Задачи и дей- ствия руководи- теля проекта Применяемые технологии про- ектной работы Определение проблемы и целеполагание Определение (конкретизация) проблемы, поста- новка целей, вы- бор проектного продукта Концепция про- екта и образ ко- нечного продукта Выявление и конкре- тизация проблемы и определение цели проекта. Разработка концепции проекта. Выбор типа про- дукта проекта Предложить про- блему для обсуж- дения, стимули- ровать обсужде- ние, консультиро- вать при разра- ботке концепции проекта «Мозговой штурм» и другие методы генери- рования идей и активизации мышления; SWOT-анализ; дерево целей Этап Содержание ра- бот Результат работ (этапа) Задачи и действия сотрудников Задачи и дей- ствия руководи- теля проекта Применяемые технологии про- ектной работы Планирование Планирование выполнения про- екта, описание требуемого про- дукта, удовлетво- ряющего постав- ленным целям, поиск средств ре- ализации проекта Детализирован- ный план выпол- нения проекта с распределением ответственных за конкретные виды проектных работ Определение методов решения проблемы, источников инфор- мации, способов ее сбора и анализа. По- становка задач и об- суждение критериев оценки результатов. Определение способа представления ре- зультата, структуры проекта, содержания жизненного цикла проекта, составление дорожной карты проекта (основные мероприятия этапов, сроки реализации, формы отчетности), распределение ролей Содействие ак- тивному обсуж- дению и кон- структивному взаимодействию в группе. Предло- жение методик для работы. Кон- троль и коррек- тировка работы сотрудников по планированию проекта. Участие в распределении ролей по проекту Структура ра- бот; «мозговой штурм», мат- рица распреде- ления ответ- ственности; диа- грамма Ганта; «дорожная карта» Выполнение проекта Непосредствен- ное выполнение задач проекта: сбор данных и работа с источни- ками информа- ции Продукт проекта (отчет по про- екту) Работа с информа- цией. Проведение ис- следований, расче- тов, экспериментов. Применение методов обработки данных, методов и средств анализа и т. д. Реали- зация разработан- ного плана меропри- ятий проекта. Оформление проекта Консультирова- ние участников проектных групп при выполнении индивидуальных и обсуждении общих заданий, помощь в ана- лизе и система- тизации данных, формулировке выводов, привле- чение экспертов в случае необхо- димости, стиму- лирование поис- ковой активности сотрудников Технологии вза- имодействия участников про- екта (в том числе в веб-про- странстве), средства ана- лиза и обра- ботки данных, индивидуаль- ные и группо- вые консульта- ции Анализ информа- ции Обобщение ин- формации и под- готовка выводов и предложений команды проекта Защита про- екта Подготовка и оформление до- клада. Коллектив- ная защита про- екта Презентация про- екта Подготовка доклада, презентации. Защита проекта Консультирова- ние при оформ- лении продукта проектной дея- тельности и под- готовке презента- ции. Контроль хода презента- ции, организация дискуссии по об- суждению про- екта Методы генери- рования идей, техники подго- товки публич- ного выступле- ния, модерации дискуссии Оценка про- екта Анализ выполне- ния проекта, до- стигнутых ре- зультатов, дости- жения поставлен- ной цели Оценочное за- ключение по про- екту Осуществляют кол- лективный анализ результатов проекта и самооценку Фиксирование уровня освоения компонентов ком- петенций Оценочная форма проекта, карта критериев оценки проекта Так, на первом этапе осуществляется конкретизация проблемы (в соответ- ствии с выбранной темой проекта), постановка целей проектного исследования, выбор проектного продукта. Именно на данном этапе формируется концепция проекта и создается образ конечного продукта. В ходе работ данного этапа за- дача руководителя проекта состоит в том, чтобы предложить проблему для об- суждения, стимулировать обсуждение, консультировать при разработке концеп- ции проекта. А непосредственно конкретизация проблемы и определение цели проекта, разработка его концепции осуществляются сотрудниками - участни- ками команды проекта. Для решения задач данного этапа целесообразно исполь- зовать такие технологии, как «мозговой штурм» и другие методы генерирования идей и активизации мышления, SWOT-анализ, дерево целей. «Мозговой штурм» (мозговая атака, англ. brainstorming) -оперативный ме- тод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из об- щего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Как правило, «мозговой штурм» как метод выявле- ния проблемы используется при формулировке проблемы, постановке задач, вы- явлении особенностей изучаемого объекта, определении ограничений внешней среды на функционирование изучаемого объекта и пр. Основной принцип проведения «мозгового штурма» состоит в том, чтобы развести во времени генерацию идей и их критику. Каждый участник вы- двигает идеи, другие пытаются их развивать, а анализ полученных решений проводится позже. Иногда используют «немой» вариант «мозгового штурма» - брейн-райтинг, когда идеи записываются на листке бумаги, который участники передают друг другу, внося новые возникшие соображения. «Мозговой штурм» включает следующие этапы: • Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников «штурма», определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма. • Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего «мозгового штурма». • Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап позволяет выделить наиболее ценные идеи и представить окончательный результат «мозгового штурма» в виде набора свойств, характеристик, особенностей исследуемого объ- екта. SWOT-анализ - это метод стратегического анализа, который эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации. Суть метода заключа- ется в выявлении факторов внутренней и внешней среды исследуемого объекта и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа (т. е. тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (т. е. тем, что может повли- ять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Объектом SWOT- анализа может быть организация, отрасли экономики, города, общественные ин- ституты, научная сфера, отдельные специалисты и т.д. Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития объекта через систематизацию имеющейся информации о его сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных возможностях и угрозах. Задачи SWOT-анализа: выявить сильные и слабые стороны объекта анализа; определить возможно- сти и угрозы внешней среды по отношению к объекту анализа; увязать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами внешней среды; сформулировать основные направления развития объекта и решения су- ществующих проблем. По правилам проведения SWOT-анализа первоначально выявляются воз- можности и угрозы внешней среды, а затем определяются сильные и слабые сто- роны исследуемого объекта. Хотя возможности и угрозы неподвластны объекту, поскольку относятся к внешней среде, они могут существенно повлиять на его функционирование и раз- витие. Основная задача объекта в данном контексте - подготовиться к тому, чтобы воспользоваться возможностями и нивелировать последствия угроз. Оценка возможностей позволит не упустить их в случае возникновения. Анализ возможностей обычно включает три взаимосвязанных компонента: 1) идентификация возможности (выявление нового рыночного сегмента, нового класса покупателей, определение неудовлетворенных потребно- стей); 2) сопоставление возможности и объекта. В процессе устанавливается, отвечает ли выявленная возможность особенностям функционирова- ния анализируемого объекта, его миссии и отличительным компетен- циям; 3) оценка возможности (качественная и количественная). Анализ угроз зависит от специфики анализируемого объекта. Например, при выявлении угроз для производственного предприятия целесообразно учи- тывать следующие факторы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная по- литика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затуха- ние делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; из- менение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения. Важно понимать, что сильные стороны - это не то, что потенциально мо- жет быть реализовано, а только то, что уже характерно для анализируемого объекта. Сильные стороны определяются: накопленным опытом, наличием ин- новационных технологий, качеством кадрового потенциала, ключевыми ком- петенциями, на копленной репутацией, имеющимися в распоряжении объекта ресурсами, финансовыми, управленческими, функциональными и организаци- онными возможностями. Слабые стороны - те же самые ресурсы и компетен- ции, ограничивающие нормальное функционирование объекта или препятству- ющие достижению поставленных целей. Выявленные факторы, характеризую- щие сильные и слабые стороны, можно перечислить в виде списка или оценить их с помощью весов (от 0 до 1) и шкалы Лайкерта (выбирая значения от 0 до 5, от 1 до 7, от 0 до 100 и т. д.). Результаты анализа сводятся в таблицу (рис. 1.2). Рис. 1.2. Схема SWOT-анализа На основе определения и систематизации факторов внешней и внутренней среды объекта выстраиваются различные комбинации (табл. 1.2): 1) «возможности - сильные стороны» образуют стратегию развития; 2) «возможности - слабые стороны» образует стратегию для внутренних пре- образований; 3) «угрозы - слабые стороны» рассматривается как ограничение развития объ- екта; 4) «угрозы - сильные стороны» используется как стратегия потенциальных преимуществ. Таблица 1.2 - Развернутая форма SWOT-анализа Список сильных сторон: 1. ... 2. ... 3. ... Список слабых сторон: 1. ... 2. ... 3. ... Список возможностей: 1. ... 2. ... 3. ... Каким образом можно исполь- зовать сильную сторону для развития объекта при возник- новении возможности? Каким образом можно использовать возможность для усиления сильной стороны? Каким образом можно исполь- зовать возможности внешней среды для снижения негатив- ного влияния слабых сторон на развитие предприятия? Какие слабые стороны могут поме- шать воспользоваться возмож- ностями? Список угроз: 1. ... 2. ... 3. ... Каким образом можно исполь- зовать сильную сторону для снижения негативного влияния угроз на развитие объекта? Какие слабые стороны могут привести к резкому ухудшению положения объекта в случае возникновения угроз? Использование данного метода позволяет определить приоритетные направления решения проблемы, соответствующей тематике проекта, в связи с чем рекомендуется для использования на начальных этапах разработки и реали- зации проекта. Для более четкой постановки проектных целей и последующей конкрети- зации задач проекта целесообразно использовать дерево целей. Дерево целей - это схема, показывающая, как главная цель проекта разби- вается на подцели следующего уровня и т.д. Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. Использование перечисленных методов позволяет перейти к обоснован- ному планированию выполнения проекта. На этапе планирования осуществляется разработка плана выполнения проекта, описание требуемого продукта, удовлетворяющего поставленным це- лям, поиск средств реализации проекта. Результатом данного этапа должен стать детализированный план выполнения проекта с распределением ответственных. Основные виды работ сотрудников на данном этапе: определение мето- дов решения проблемы, источников информации, способов ее сбора и ана- лиза; постановка задач и обсуждение критериев оценки результатов; определе- ние способа представления результата и структуры письменного отчета, содер- жания этапов проекта, распределение работ и ролей. Для того чтобы помочь сотрудникам выполнить данный этап проектной деятельности, руководитель проекта оказывает содействие активному обсуждению и конструктивному вза- имодействию в группе, предлагает методики для работы, осуществляет кон- троль и корректировку работы сотрудников по планированию проекта, участ- вует в распределении ролей по проекту. Инструменты проектирования, которые преимущественно использу- ются на данном этапе: структура работ, матрица распределения ответственно- сти, диаграмма Ганта, «дорожная карта» и т. д. Дерево работ (структура разбиения работ, Work Breakdown Structure) представляет собой структуру разделения работ на протяжении всего периода реализации проекта. Уровень детализации и содержание работ варьируются в зависимости от специфических характеристик проекта. Когда составлена общая структура работ по проекту, целесообразно ис- пользовать матрицу распределения ответственности для закрепления обязанно- стей по проекту. Матрица распределения ответственности - связывает работы с участ- никами проекта. На схематичном изображении по горизонтали перечисляются виды работ, а по вертикали - исполнители. На пересечении отмечается степень вовлеченности исполнителей в выполнение различных работ по проекту (рис. 1.3). Кроме распределения обязанностей по проекту, имеет смысл составить диаграмму Ганта, что поможет структурировать взаимосвязи и время выполне- ния различных работ (рис. 1.4). Рис. 1.3. Матрица распределения ответственности Рис. 1.4. Диаграмма Ганта Использование диаграммы Ганта позволит спроектировать стадии проект- ной деятельности. В зависимости от объема и содержании работ каждой стадии проекта со- трудниками по согласованию с руководителем проекта определяется время, ко- торое отводится на выполнение работ, и составляется календарный план выпол- нения проекта. При планировании выполнения проекта имеет смысл выделять контроль- ные точки для проверки степени выполнения проектных работ каждой стадии. Кроме того, целесообразно оставить резерв времени для выполнения дополни- тельных или непредвиденных работ по проекту. Календарный план должен соответствовать требованиям к срокам выпол- нения проектов бакалавров и магистрантов и может быть оформлен в виде диа- граммы Ганта. Использование представленных методов позволяет более качественно спланировать работы по проекту и перейти к его выполнению. Этап выполнения предполагает непосредственное осуществление проект- ных работ: сбор данных и работа с источниками информации, анализ данных с использованием специального расчетно-аналитического инструментария, обоб- щение информации и результатов расчетов, подготовка выводов и предложений команды проекта. То есть на данном этапе сотрудники работают с информацией, проводят исследования, расчеты, эксперименты, применяют различные методы обработки данных, методы и средства анализа и т. д. Данный этап фактически представляет собой реализацию разработанного плана мероприятий проекта и оформление письменного отчета по проекту. Основные задачи руководителя проекта на данном этапе: консультирова- ние участников проектных групп при выполнении индивидуальных и обсужде- нии общих заданий, помощь в анализе и систематизации данных, формулировке выводов, привлечение экспертов в случае необходимости, стимулирование поис- ковой активности сотрудников. Следующим этапом является защита проекта. Этап включает подготовку отчета, оформление презентации и коллективную защиту проекта. На данном этапе руководитель проекта осуществляет консультирование при оформлении продукта проектной деятельности и подготовке отчета и презентации, контроль хода презентации, организацию дискуссии по обсуждению проекта. Завершающим этапом проектной деятельности является оценка проекта. Содержание работ данного этапа: анализ выполнения проекта, достигнутых ре- зультатов, достижения поставленной цели. Основной инструмент на этапе оценки проекта - это оценочная форма про- екта, построенная на базе карты критериев оценки проекта. Наполнение перечисленных этапов конкретным содержанием осуществ- ляется непосредственно командой проекта и его руководителем в соответствии с выбранной темой проекта. |