Применение теории ограничения систем. Управление проектами. Тема Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами
 Скачать 78.38 Kb.
|
|
Тема 2. Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами Приведите три практических примера применения теории ограничений систем Голдратта в управлении проектами. Выбирайте проекты разных видов. Обязательно опишите суть проекта и практическое применение теории ограничений систем Голдратта. Укажите результаты использования данной теории в каждом примере. Пример 1. Менеджеры по продажам не должны продавать разработку сайтов каждый день, если разработчику требуется месяц, чтобы выпустить продукт. Пока слабое звено работает, остальные системы могут простаивать, и это нормально, потому что их загруженность никак не повысит производительность всей системы, цель которой в данном случае — сдача проекта и получение прибыли. Продажи без производственного обеспечения приведут лишь к тому, что проблемы будут копиться как снежный ком — будет еще больше незакрытых проектов, сорванных сроков, упущенной прибыли. Для синхронизации производства применяется методика «Барабан → Буфер → Канат»: Барабан — самое слабое звено, которое задает темп работы. Поэтому оно должно функционировать без простоев. Буфер — запас времени и ресурсов, который требуется, чтобы «Барабан» не простаивал. Например, разработчик только что сдал сайт, а его уже ждет другой проект. Канат — связь с остальной системой — следит, чтобы «Барабан» получал ровно столько работы, сколько сможет выполнять. Это простейший конвейер, который подходит для крупного производства. Метод позволяет добиться того, что производство будет работать в едином ритме. Причем пропускная способность производственной линии будет равна мощности самого слабого звена — «Барабана». Пример 2. У вас работает 5 менеджеров по продажам, которые продают 50 сайтов на разработку в месяц. А программист в штате всего 1, и он успевает развернуть только 1 сайт в неделю. Итого возможности вашей системы равны 4-м сайтам в месяц, вне зависимости от того, сколько договоров вы продали. Очевидно, что узкое место — производство, и пока вы не снимете это ограничение (наймете еще программистов), вы не сможете производить и зарабатывать больше. Упрощенная схема работы методологии ТОС выглядит следующим образом: Определяем стадии производственного процесса. Находим самый медленный участок. Определяем ограничение. Устраняем его. Снова ищем самое слабое звено в цепочке и повторяем схему. Похожий подход используется при работе с воронкой продаж: процесс разбивается на стадии, его анализируют и находят узкое место — стадию с наименьшей конверсией. Улучшая работу конкретного этапа, можно значительно увеличить прибыль. Пример 3. В начале 2016 года был проведен реинжиниринг бизнес- процессов производственного планирования и сбытовой деятельности предприятия. Динамика и результат проекта по внедрению технологии ББВ в финансовом выражении представлены в Таблице 1. Внедрение подсистемы производственного планирования с применением технологии ББВ привели к значительному улучшению показателей деятельности предприятия в 2016 году, что свидетельствует о высокой эффективности внедрения рассматриваемой модели. В рамках внедрения рассматриваемой системы в качестве ключевого рабочего центра (барабана) была выбрана термоформовочная машина для производства пластиковой посуды. Для предшествующих «барабану» этапов работы производственного цикла было задано обобщенное время выполнения - «буфер». В качестве «веревки» был сформирован производственный график, предотвращающий поступление полуфабрикатов в систему в темпе более высоком, чем они могут быть обработаны «барабаном». ББВ отлично работает, если в производстве есть ярко выраженный узкий рабочий центр для каждого вида номенклатуры, который не мигрирует при изменении ассортимента выпускаемой продукции. Если узкое место сложно определить или оно мигрирует, то с применением технологии ББВ в чистом виде могут возникнуть сложности. В данном случае целесообразно рассмотреть вариант внедрения модели «упрощенный буфер-барабан-веревка», в котором принимается допущение, что ограничением является потребитель, а мощности производства превышают потребительский спрос. В этом случае основной такт производства задают плановые операции передачи продукции потребителю. Данная модель отлично подходит для позаказного производства по принципу Just-in-time - JIT (точно в срок), применяемой в рамках технологии бережливого производства по японской методике KANBAN, что позволяет планировать загрузку производства согласно прогнозу сбытового подразделения предприятия. Таблица 1 Результаты горизонтального анализа финансовых показателей  |