управление как исскуство. Управление как искусство. Теоретические аспекты сущности искусства управления
 Скачать 1.27 Mb.
|
1 2 1.2 Принципы и потребности в управленииУправление – это развивающаяся наука. В настоящее время в нем развиваются некоторые основные принципы и элементы в форме процесса управления, который имеет универсальное применение в каждой отрасли, приносящей прибыль деятельности, а также в некоммерческих организациях. Сегодня установлены основные принципы управления [3. С. 16]: - Управление - это социальный процесс. - Менеджер непосредственно отвечает за распределение, использование и координацию всех человеческих и материальных ресурсов, которые будут производиться из бизнес-среды или Общества. Окружающая среда предоставляет эти ресурсы в качестве вклада в деловое предприятие. Большинство из этих ресурсов ограничены и имеют альтернативное использование. Руководство должно оптимально сочетать эти ресурсы или ресурсы. - Ресурсы координируются и интегрируются руководством посредством выполнения типичных управленческих функций, а именно планирования, организации, укомплектования персоналом, управления, мотивации, общения и контроля. Эти функции составляют процесс управления. Основные ресурсы подчиняются фундаментальным функциям управления. - Процесс управления необходим для определения целей, задач и принятия соответствующих мер, то есть осуществления плана для достижения заявленных целей. Контроль обеспечивает производительность по плану и позволяет руководству удалять отклонения, если таковые имеются, между фактическими и ожидаемыми результатами. - Поскольку люди являются самыми большими ресурсами, руководство несет особую ответственность за создание благоприятной рабочей среды, обеспечение максимальной работоспособности и производительности сотрудников. Следовательно, менеджмент должен не только управлять бизнесом, но и управлять как менеджерами, так и работниками. Мотивация и лидерство - это две уникальные управленческие функции или мероприятия, направленные на максимальное использование человеческих ресурсов, не жертвуя благосостоянием людей и удовлетворением людей. - В качестве менеджера человек призван играть разные роли в разных ситуациях, таких как планировщик, координатор, руководитель, связующий (связующее звено), монитор, пресс-секретарь, распространитель информации, носитель риска, распределитель ресурсов, переговорщик, обработчик беспорядков, наладчик межличностных и межведомственных конфликтов и т. д. - Классическое или бюрократическое управление является подходящим, когда окружающая среда относительно неизменна. Поведенческое и органичное управление является подходящим, когда окружающая среда динамична, а инновации и креативность превзойдены. Управление во всех деловых и организационных мероприятиях - это процесс объединения людей для достижения желаемых целей и задач с использованием доступных ресурсов. Поскольку организации можно рассматривать как системы, управление также может быть определено как действие человека, чтобы облегчить получение полезных результатов из системы. Поэтому руководство необходимо для содействия скоординированным усилиям по достижению целей организации. Поскольку большинство менеджеров несут ответственность за большую работу, чем обычно может выполнять один человек, хороший менеджер делегирует и интегрирует свою работу (или работу других). Менеджер делает это, выступая в качестве четкого канала общения в бизнесе, который он или она обслуживает. Хорошее управление необходимо для стимулирования мотивации, творчества, дисциплины и энтузиазма в областях, в которых они либо не существуют, либо они не обязательно нужны. Революция управления привела к постепенному, но неуклонному разделению управления от владения корпоративным менеджментом во всех странах. Следовательно, руководство принимает профессиональный характер в следующих сферах [12. С. 26]: - Сфера знаний. В настоящее время руководство разработало специализированный орган теории и философии управления. Литература по вопросам управления растет во всех странах. Фактически, знание управления - лучший паспорт, чтобы войти в мир занятости. - Инструменты управления. Были разработаны инструменты управления, такие как бухгалтерский учет, психология, статистика, эконометрика, обработка данных и т.д. Эти отрасли управленческой профессии повысили практическую полезность науки управления. - Отдельная дисциплина. Управленческие исследования во многих университетах и высших учебных заведениях признаны отдельной дисциплиной. Семинары, специальные курсы, учебные программы становятся модными и популярными для ориентации и переподготовки в областях управления, например, управление экспортом, управление персоналом, общее управление, управление производством, управление маркетингом, управление финансами и т.д. - Специализация. Существует тенденция к выбору и назначению высококвалифицированных, обученных и опытных специалистов для управления бизнесом в каждой функциональной области управления. Таким образом сегодня усиливается тенденцию в пользу руководства со стороны экспертов или специалистов. - Кодекс поведения. Просвещенные бизнесмены признали, что управление бизнесом является социальным институтом, и оно выполняет социальные обязанности - для клиентов, сотрудников и общественности или сообщества. Корпорации теперь имеют социальную совесть и осведомленность. Концепция маркетинга, ориентированная на потребителя, является отражением корпоративного кодекса поведения. Давление потребительства, профсоюз, общественное мнение и законодательство определенно побуждают руководство к разработке кодекса этики. - Профессиональная ассоциация. В настоящее время есть ассоциации по управлению бизнесом во многих странах, чтобы продвигать распространение знаний во всех областях управления и формировать яркий общественный имидж управленческой профессии. Современные тенденции в управлении благоприятствуют гибким, итеративным процессам, которые ориентированы на инновации, разработку программного обеспечения и социальные последствия. Управление - постоянно развивающаяся область с широким разнообразием формальных и неформальных подходов и перспектив. В то время как новые перспективы управления появляются каждый день в производстве, технологии, программном обеспечении и социальном предпринимательстве, некоторые из наиболее заметных новых перспектив находятся в разработке программного обеспечения. Социальное предпринимательство - это недавнее появление в управлении, в котором стили управления предпринимательством принимаются в некоммерческие и общинные секторы развития. Управление - быстро развивающаяся область. Это интригующее время для управления, и эксперименты постоянны. Рассматривая новые подходы к управлению, полезно рассмотреть область, в которой работают эти организации. Программное обеспечение, некоммерческое и предпринимательство все видят существенные отклонения от стандартных подходов к управлению. 1.3 Менеджмент как искусство управления людьми: понятие, цели, задачиМенеджмент – руководство ресурсами на основе применения планирования, мотивации, координирования, анализа, организации имеющихся ресурсов для выполнения поставленной задачи [5. С. 36]. Цели и задачи менеджмента делятся на стратегические и тактические. В некоторых источниках их принято называть локальные и глобальные. Глобальные (стратегические) цели ориентированы на длительный процесс, который может быть рассчитан на несколько лет, а иногда и десятков лет. Локальные (тактические) имеют меньшую протяженность во времени. Это сиюминутные дела, которые осуществляются для достижения глобальных целей. Таким образом, глобальная цель – это то чего компания (страна, любая другая организация) стремится достигнуть, а локальная то, как она этого будет достигать. Аналогичным образом делятся и задачи. При этом задача – это маленькая цель, то есть последние выполняются за счет осуществления первых. Итак, цели менеджмента в глобальном смысле: - развитие компании, сохраняя имеющийся рынок, а в идеале - расширяя сферу влияния; - получение конечных результатов, которые будут охарактеризованы ростом и прибылью; - стабильность предприятия в финансовом плане и рабочем; - прогнозирование рисков и успешное их преодоление; - поддержание эффективности работы организации. Соответственно, задачи формируются исходя из анализа работы и точек развития конкретной организации. Субъекты и объекты менеджмента. Субъект – это лицо, которое осуществляет деятельность. Объект – это на кого распространяется данная деятельность. В случае с менеджментом, непосредственно менеджер или руководитель являются субъектами, а подчиненные, товар, услуги, финансы – все это объекты разных видов менеджмента. Существует управленческий цикл, который, по сути, и является функциями менеджмента: - Анализ деятельности. - Постановка целей. - Формирование плана действий (задач). На этом этапе происходит оценка возможных рисков. - Организация работы. - Контроль деятельности. Существует несколько видов контроля – промежуточный и конечный. Промежуточный нужен для того, чтобы на определенных этапов увидеть все идет по плану или нет, если нет, то вносятся коррективы. Промежуточный контроль нужен для того, чтобы оставалось время для маневра. Итоговый контроль производит оценку результата. Здесь изменить ничего не получится, но можно учесть допущенные ошибки и исправить их при постановке следующих целей и создания для них плана. Некоторые относят к функциям менеджмента мотивацию и координацию, которые при этом подразделяются на еще несколько подвидов. Современный менеджмент - это область профессиональной деятельности, одна из базовых дисциплин образования. Понимание моделей и принципов менеджмента необходимы для создания успешной модели управления. Совокупность идей, которые положены в основу управления формируют модель менеджмента. Она может меняться в зависимости от географического положения, религиозных убеждений или политической ситуации. Принято выделять четыре типа моделей [9]: - азиатская; - западная делится на американскую, немецкую и английскую; Для азиатской модели характерно: - Взаимное доверие и понимание между руководителя компании. - Высокий уровень образования персонала. - Ориентация на доверие сотрудников к руководству. - Осознанность внесенного вклада в общее дело. Естественно, азиатская модель не универсальна для всех стран Азии и между собой модели управления могут отличаться у разных народов и даже внутри одной страны, но разных компаний. Западная модель: - Сотрудники не преданны работа и без долгих сомнений поменяют компанию при более выгодном предложении. - Принятие решение осуществляется руководством без привлечения менеджеров среднего или низшего звена. - Деловые и личные отношения строго разграничены. Стоит понимать, что единственно верной модели управления нет и все зависит от конкретной организации или компании. В целом модель менеджмента в первую очередь влияет на эффективность экономики предприятия. Менеджмент, как научная дисциплина выделили несколько принципов менеджмента, как процесса управления, способные сделать его эффективным и качественным. - Разделение труда – каждый сотрудник выполняет строго те функции, которые ему полагается исполнять по должности. - Каждый сотрудник несет ответственность только за ту работу, которую выполняет лично он. - Сотрудники подчиняются определенному регламенту, отступление от которого должно пресекаться и караться менеджерами. - Приказы сотрудникам должны отдаваться одним начальником. - Интересы коллектива и организации всегда должны стоять выше, чем интересы отдельного сотрудника. - Преданность компании должно быть соответствующим образом вознаграждена. - Порядок на рабочем месте и в коллективе. - Справедливость по отношению к сотрудникам. Только при условии абсолютной честности формируется коллектив, преданный компании. - Инициатива должна быть вознаграждена. - Корпоративный дух – залог единства сотрудников и работы во имя общей цели. Исходя из всего вышесказанного, получается, что менеджмент как вид профессиональной деятельности является искусством управления людьми. Таким образом, можно утверждать, что управление является древнейшим искусством, а также совершенно новой наукой. Многие специалисты в области менеджмента сегодня сходятся во мнениях относительно того, что управление – это часть экономических, политических, а также технологических и социальных систем. Вообще управление основывается именно на собственных определенных концепциях, а также методах и принципах. Таким образом, можно говорить о том, что управление основывается на достаточно серьезном научно-методическом фундаменте. Вообще каждая наука является некоторой совокупностью знаний и постоянного поиска совершенно новых данных, как о природе, так и об обществе. Целью данного поиска является активное стремление понять, а также объяснить многие законы и явления природы, а частью природы и является человек. 2 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (на примере ООО «ТНГ-ГРУПП») 2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия Объектом исследования является общество с ограниченной отвественностью «ТНГ-Групп», которое было учреждено как открытое акционерное общество «Татнефтегеофизика» в соответствии с Указом Президента РТ «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года № УП-466 и законом РТ «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)». С 2006 года ОАО «Татнефтегеофизика» путём реорганизации по принципу управляющей компании входит в состав ООО «ТНГ-Групп», которая берёт на себя полномочия единоличного исполнительного органа ОАО «Татнефтегеофизика», АО «Узеньпромгеофизика» (Казахстан) и 11-ти дочерних обществ, созданных по региональному принципу. ООО «ТНГ-Групп» располагается по адресу: Республика Татарстан, 423236, г. Бугульма, ул. Ворошилова, 21. ООО «ТНГ-Групп» является крупнейшей в Российской Федерации высокотехнологичной нефтесервисной компанией с полувековой историей, в которой трудятся более шести тысяч человек, имеющий большой опыт успешной работы в различных климатических и геологических условиях не только России, но также в странах СНГ, Азии и Ближнего Востока. ООО «ТНГ-Групп» располагает практически всеми существующими в мировой практике методами геофизической разведки. На сегодняшний день ООО «ТНГ-Групп» является первой российской компанией, открывшей Совместное предприятие «TAHARA Petroleum Services Company (TNG-Libya)» в Великой Социалистической Народной Ливийской Арабской Джамахирии. Избранный инновационный путь развития позволил компании в последние годы взять на вооружение современную высокоинформационную геофизическую аппаратуру, уникальные разработки, мощные электронно-вычислительные средства. Наличие современных технологий, высокопрофессиональных специалистов, реализация собственных научных разработок обеспечивают ООО «ТНГ-Групп» в условиях жёсткой конкуренции на рынке геофизических услуг высокий рейтинг и успешное сотрудничество с ведущими нефтяными компаниями, среди которых ОАО «Татнефть», РАО «Газпром», ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР и другие. В составе общества функционируют три основных дирекции, возглавляемые заместителями генерального директора ООО «ТНГ-Групп»: дирекция разведочной геофизики, в составе которой 22 полевые партии осуществляют сейсморазведочные работы, проводимые дирекцией разведки во всех регионах России, ближнего и дальнего зарубежья; дирекция промысловой геофизики, в составе которой девять промыслово-геофизических предприятий дирекции, имеющих более 400 отрядов, работают в различных регионах России и ближнего зарубежья: Татарстан, Удмуртия, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, Республика Коми, Казахстан и выполняют промыслово-геофизические, геохимические, гидродинамические, прострелочно-взрывные работы для нефтяных компаний Татнефть, Удмуртнефть, ЛУКойл, Казмунайгаз и др. дирекция по геологии, в сферу деятельности которой входит: обработка и интерпретация геофизической и геологической информации, представление полученных результатов заказчику, а также текущий контроль за соблюдением технологий исследований и интерпретации на всех этапах. Данное общество было создано в июле 1996 года. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные, в том числе валютный, счета в банках на территории России и за рубежом, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несёт обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде. Для обеспечения своей деятельности общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации. Правовое положение ООО «ТНГ-Групп» определяется в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» с учётом особенностей, устанавливаемых правовыми актами Республики Татарстан о приватизации. Основной целью деятельности ООО «ТНГ-Групп» является удовлетворение потребности нефтедобывающих компаний и других хозяйствующих субъектов в геологической и геофизической информации и получение на этой основе прибыли. На сегодняшний день ООО «ТНГ-Групп» осуществляет следующие основные виды деятельности: оказание полного спектра геофизических услуг в нефтяных и газовых скважинах, включая горизонтальные; контроль за разработкой месторождений; освоение и внедрение самых современные методов линейной и объёмной сейсморазведки, электро-, грави-, магниторазведки, аэрокосмического дешифрирования; осуществление наземных геофизических работ: сейсморазведочных, электроразведочных, гравиметрических, магнитометрических; бурение эксплуатационных скважин (наклонно-направленных, горизонтальных); ремонт скважин старого фонда (бурение боковых и боковых горизонтальных стволов), в т. ч. информационно-технологическое сопровождение; обработка геолого-геофизической информации с помощью новейших вычислительных комплексов; проведение геологоразведочных работ и промыслово-геофизических исследований в структурных, разведочных и эксплуатационных скважинах с целью изучения геологического строения вводимых в разработку месторождений полезных ископаемых и обеспечение прироста их добычи; осуществление работ по прогнозу землетрясений в сейсмоопасных зонах (сейсмический мониторинг); деятельность в области метрологического обеспечения геофизических исследований и работ; разработка, совершенствование и внедрение технических средств и технологий геофизических работ; бурение поисковых и эксплуатационных скважин; капитальный ремонт скважин; строительство хранилищ радиоактивных веществ (РВ); бурение водяных скважин глубиной до 150 метров; осуществление деятельности по применению радиоактивных веществ (в том числе источников ионизирующего излучения) в исследовании скважин, по хранению и транспортировке радиоактивных веществ; эксплуатация грузоподъёмных машин, в том числе самоходных стреловых кранов; снабженческо-сбытовые операции с нефтепродуктами и эксплуатация АЗС; проведение НИОКР; изготовление отдельных видов приборов, оборудования и материалов, необходимых в нефтегазопромысловом процессе, и ремонт геофизического, бурового и иного оборудования; осуществление других видов производственной, научно-исследовательской, коммерческой и иной деятельности, не запрещённой законодательством РФ. Направление предпринимательской деятельности общества определяется им самостоятельно. Предпринимательская деятельность осуществляется путём создания филиалов, открытия представительств, а также хозяйственных обществ и товариществ, или участия в них. Уставный капитал может быть уменьшен путём приобретения части акций общества по решению общего собрания акционеров с целью их погашения. Также он может быть увеличен путём увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций. Имущество ООО «ТНГ-Групп» образуется за счёт вкладов в уставный капитал, а также за счёт иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ. В частности, наряду с вышеупомянутыми, источниками образования имущества Общества являются: уставный капитал Общества; доходы, получаемые от оказания Обществом услуг; кредиты банков и других кредиторов; безвозмездные или благотворительные взносы и пожертвования организаций, предприятий и граждан; иные источники, не запрещённые законодательством. Имеется резервный фонд, который предназначен для покрытия убытков общества и не может быть использован для других целей. Он образуется за счёт ежегодных отчислений в размере 15% от уставного капитала общества. Отчисления в резервный фонд производятся ежегодно в размере 5% от чистой прибыли до достижения установленного размера. На первом этапе необходима оценка экономического потенциала объекта исследования (таблица 1). Таблица 1 - Анализ имущества и источников его формирования
Таблица 1 позволяет оценить экономический и производственный потенциал ООО «ТНГ-Групп». Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению, так, абсолютное отклонение в 2017 г. по отношению к 2016 г. составило 2 107 706 тыс. руб., в 2018 г. относительно 2017 г. – 3558 600 тыс. руб.. Такое увеличение произошло в результате увеличения основных средств, за счет увеличения запасов и дебиторской задолженности, что говорит о высокой капитализации ООО «ТНГ-Групп» и увеличение рыночной стоимости организации. Наблюдается уменьшение наиболее ликвидных активов, так размер денежных средств за период с 2016 г. по 2018 г. снизился на 9 259 тыс. руб. Также необходимо работать с покупателями для уменьшения дебиторской задолженности. В структуре источников финансирования также наблюдается увеличение отдельных составляющих: нераспределенной прибыли, долгосрочных займов и кредитов, отложенных налоговых обязательств, краткосрочных займов и кредитов, кредиторской задолженности, резервов предстоящих расходов. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию интенсивного роста. Динамика показателей выручки и нераспределенной прибыли представлена в таблице 2. Таблица 2 Динамика показателей выручки и нераспределенной прибыли ООО «ТНГ-Групп» за 2016 – 2018 гг.
Как видно из таблицы 2, наблюдается увеличение выручки и нераспределенной прибыли, причём нераспределенная прибыль увеличивается быстрее, чем выручка за счёт уменьшения отложенных налоговых активов, за счёт более медленных темпов роста себестоимости. В завершении можно сделать вывод о том, что ООО «ТНГ-Групп» является одним из крупнейших промышленных предприятий нефтегазодобывающей отрасли, проводящих геологоразведочные работы и промыслово-геофизические исследования не только Татарстана, но и России. Общество всегда открыто для сотрудничества и готово предложить заказчикам оптимальное соотношение цены и качества выполняемых работ. Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию интенсивного роста. Обобщая вышесказанное, ООО «ТНГ-Групп» в общем, по предприятию имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство специалистов имеют небольшой стаж работы на предприятии. В связи с этим можно предложить основное направление совершенствования работы с кадрами ООО «ТНГ-Групп»: улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала. 2.2 Анализ системы управления ООО «ТНГ-Групп» Анализ системы управления включает анализ внешней и внутренней среды ООО «ТНГ-Групп». Внешняя среда по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия. Анализ внешней среды представлен в приложении А. Анализ внешней среды позволяет ООО «ТНГ-Групп» создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах, а также о потенциальных возможностях. Как видно из таблицы, приведенной в приложении Б, в настоящее время, необходимо уделить внимание таким факторам, как поставщики, материалы, капитал, законы, государственные органы, законотворчество региональных и муниципальных органов власти, потребители, конкуренты, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, так как они являются слабыми сторонами ООО «ТНГ-Групп». То есть наиболее сильными сторонами ООО «ТНГ-Групп» являются трудовые ресурсы и технологии. На развитие технологий ежегодно выделяется около 25% прибыли организации, и за последние 5 лет ежегодно увеличивает конкурентоспособность ООО «ТНГ-Групп», но данный фактор имеет косвенное воздействие. Наряду с этим, необходимо обратить особое внимание на факторы прямого воздействия, такие, как конкуренты, поставщики и капитал, т.к. они являются ключевыми в деятельности организации. Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание её внутренних переменных. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Но это вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Основные переменные в ООО «ТНГ-Групп», которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Анализ внутренней среды ООО «ТНГ-Групп», представлен в приложении Б из которого видно что, наиболее сильными сторонами ООО «ТНГ-Групп» являются: персонал; технологии; цели; задачи; В таблице 3 представлены данные для анализа такого элемента внутренней среды, как персонал ООО «ТНГ-Групп». Таблица 3 - Анализ персонала ООО «ТНГ-Групп» за 2018 г. по уровню образования
Как видно из таблицы 3, 57,8% работников ООО «ТНГ-Групп» имеют среднее образование, это в основном персонал, имеющий рабочие специальности. 20,19% работников имеют среднее специальное, в подавляющем большинстве это руководители среднего и низшего звена. 22,02% - работники с высшим образованием, они являются руководителями среднего и высшего звена. Возрастной состав работников ООО «ТНГ-Групп» представлен на рисунке 2.  Рисунок 2 - Возрастной состав работников ООО «ТНГ-Групп» Как видно из рисунка 2, 43% работников ООО «ТНГ-Групп» находятся в возрастном промежутке от 30 до 40 лет. 31% работников находится в возрасте от 40 до 50 лет, следующем по численности является интервал от 50 до 60 лет (16%), работников моложе 30 лет в ООО «ТНГ-Групп» 9%, а старше 60 лет – 1%, как правило, это работники, проработавшие более 30 лет в данной организации и имеющие большой опыт. Средний возраст работников организации составляет 37 лет Доля работающих пенсионеров составляет 1% от общей численности рабочих. Персонал организации большой является разнородным по составу, включает более 50 профессий. Главная трудность управления заключается в том, что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т.е. удалены от центра управления. В связи с этим возникает необходимость введения дополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир). Следующим составляющим внутренней среды системы управления является организационная структура. Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинённости, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Организационная структура ООО «ТНГ-Групп» (рисунок 3) является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления (главный инженер, заместитель директора по производству, заместитель директора по качеству и т.д.) призваны командовать, а функциональные (отдел главного конструктора, отдел кадров, главный диспетчер, главный финансист-экономист и т.д.) – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Линейно-функциональная структура используется организациями во всём мире. Директор Главный инженер Заместитель директора по управлению персоналом Заместитель директора по качеству Заместитель директора по производству Заместитель директора по финансам Отдел главного конструктора Отдел кадров ЦЗЛ Главный диспетчер Главный финансист-экономист ОО и ОТ ОТК Заместитель главного инженера ПДО АХО ОУК Цех №1 ФО ПЭО ОАСУП Участок №26 Отдел логистики Коммерческий отдел Рисунок 3 - Организационная структура ООО «ТНГ-Групп» Такая структура приемлема исследуемой организации потому, что аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее производство и разветвлённее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе. Функциональные органы (отдел главного конструктора, отдел кадров, главный диспетчер, главный финансист-экономист и т.д.) находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов. Однако нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчинёнными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчинённых подразделений, даёт задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдаёт команды. Достоинства структуры управления ООО «ТНГ-Групп»: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель – подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю. Недостатки структуры: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач. Миссия организации – это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определённый вид её деятельности. Миссия детализирует статус организации и направление деятельности для определения главной цели и стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации; тип привлекаемых работников. Миссия ООО «ТНГ-Групп» заключается в том, чтобы оказывать услуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов потребителей. Достижение этой цели требует создания организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий. Путем успешного применения этих принципов ООО «ТНГ-Групп» сможет добиться лидирующего положения своих услуг на рынке по доле и прибыли, что приведёт к процветанию дела, рабочих и служащих. Цель – фундаментальное понятие теории управления. Цели разделяются на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию организации, её миссию и разрабатываются на длительную перспективу. Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и по её подразделениям или дочерним организациям. Чтобы лучше рассмотреть цели ООО «ТНГ-Групп» следует составить «дерево целей» (рисунок 4). Прибыль от оказываемых услуг может увеличиться за счёт: снижения расходов по оказываемым услугам; увеличения объёма услуг, с помощью нахождения новых потребителей предлагаемых услуг; снижения транспортных расходов, а именно за счёт закупки более дешёвого топлива и уменьшения количества поставок материала, за счёт поставки его более большими партиями; снижения расходов на рекламу; за счёт экономии электроэнергии и экономии горячего и холодного водоснабжения, для этого нужно установить счётчики и назначить ответственное лицо, которое будет следить за экономией света и воды в помещениях. Оказание услуг наивысшего качества Получение прибыли Экономические цели Маркетинговые цели Кадровые цели Ресурсные цели Производственные цели Повышение прибыли от оказываемых услуг Улучшение качества оказываемых услуг Найм квалифицированного рабочего персонала Максимизация эффективного использования ресурсов Снижение расходов на себестоимость услуг Повышение рентабельности Координирование деятельности хозяйствующих субъектов Обучение и переквалификация работников Применение ресурсов сберегательных технологий Уменьшение расходов на поставку материала Увеличение доли рынка Обеспечение высокого качества трудовой жизни Увеличение темпа роста Снижение транспортных расходов Рисунок 4 - «Дерево целей» ООО «ТНГ-Групп» Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Можно получить всю информацию и повысить её эффективность путём заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, во внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель ООО «ТНГ-Групп» должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Одним из факторов успешного развития ООО «ТНГ-Групп» является эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов. Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Задержка её выплаты исключена. Динамика средней заработной платы представлена на рисунке 5. Средняя заработная плата работников ООО «ТНГ-Групп» в 2016 г. составила 28485 руб., в 2017 г. – 32628 руб., в 2018 г. – 37631 руб. Из рисунка 5 видно, что на предприятии наблюдается ежегодный прирост в 2017 г. составил 14,5%, в 2018 – 15, 3%. Эффективным стимулом является предоставление работникам ООО «ТНГ-Групп» материальной помощи в виде различных единовременных пособий на следующие нужды: жилье; некоторые виды коммунальных услуг; питание; одежду; транспорт; культурные нужды; медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью.  Рисунок 5 - Динамика средней заработной платы ООО «ТНГ-Групп» за 2016 – 2018 гг. Работникам ООО «ТНГ-Групп» осуществляется заранее оговоренная единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии. Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны сотрудников, а осуществляются на безвозмездной основе за счёт прибыли предприятия. Данные для анализа мотивации работников ООО «ТНГ-Групп» представлена в таблице 4. Таблица 4 - Анализ материальной мотивации работников ООО «ТНГ-Групп за 2016 – 2018 гг.
Таким образом, в ООО «ТНГ-Групп» уделяется достаточно внимание мотивации персонала. Как видно из таблицы 4, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию к увеличению. Общие затраты на материальное стимулирование в 2017 г. по отношению к 2016 г. выросли на 112%, абсолютное отклонение составило 93 тыс. руб. В 2018 г. относительно 2017 г. затраты возросли на 112%, абсолютное отклонение составило 108 тыс. руб. Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. Из элементов нематериального стимулирования в ООО «ТНГ-Групп» применяется лишь устная похвала и награждение почетными грамотами во время празднования юбилеев и памятных событий организации. Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы. Миссия ООО «ТНГ-Групп» заключается в том, чтобы оказывать услуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов потребителей. Организационная структура ООО «ТНГ-Групп» имеет как положительные стороны: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением, построение связей «руководитель – подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю; так и отрицательные: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач. ООО «ТНГ-Групп» уделяет большое внимание внутренним факторам среды, практически игнорируя внешние. Главная трудность управления заключается в том, что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т.е. удалены от центра управления, в связи с этим возникает необходимость введения дополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир). ООО «ТНГ-Групп» уделяется достаточно внимание мотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию к увеличению. 3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Чтобы найти оптимальный стиль эффективной системы управления предприятием, необходимо учесть многие нюансы. Стандартные пути администрирования должны быть адаптированы к конкретной структуре и качествам ее руководителя. Из этого делаем несколько выводов: - Оптимальный стиль управления, прежде всего, зависит от уровня развития организации с его тенденциями и определенной иерархической ступенью. - Доминантный образ руководства может изменяться в зависимости от фазы становления той или другой компании. - На разных иерархических ступенях управления могут одновременно применяться несходные курсы в руководстве. - Наиболее оптимальным для организации будет тот курс управления, который обеспечит ожидаемый результат с минимальными рисками и потерями ресурсов. - Любой способ создания системы управления предприятием задает конкретные рамки для руководящей части. Их игнорирование приводит к снижению эффективности СУП и общей продуктивности компании. В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия: сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО «ТНГ-Групп» на 5 работников приходится 1 руководитель; вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю; еще одним вариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места; в целях экономии денежных средств ООО «ТНГ-Групп» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др. Также необходимо отметить, что ранее были выявлены недостатки в организационной структуре. Предлагается внедрить в линейно-функциональную организационную структуру матричную для более быстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланий заказчика. При данной структуре назначается ответственный за проект, что повышает качество результата, а главное, уменьшает «бюрократизацию» внутри предприятия. Первоначально матричная организационная структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Именно высококвалифицированные работники являются ключевым фактором конкурентоспособности ООО «ТНГ-Групп». Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рисунок 6). Руководитель компании Подсистема по маркетингу Подсистема по НИОКР Подсистема по производству Подсистема по экономике и финансам Техническая подсистема Руководитель проекта А Маркетолог Исследователь Производственник Экономист, бухгалтер Инженер-технолог Маркетолог Руководитель проекта В Инженер-конструктор Производственник Экономист, бухгалтер Инженер-технолог Маркетолог Руководитель проекта С Инженер-конструктор Производственник Экономист, бухгалтер Инженер-технолог Рисунок 6 - Схема матричной структуры управления При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового). Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Достоинствами матричной структуры являются: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур, они включают следующие негативные моменты: она является трудной и порой непонятной формой организации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; наблюдается частичное дублирование функций; нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные. Таким образом, для более эффективной работы ООО «ТНГ-Групп» предлагается не полностью заменить линейно-функциональную структуру на матричную, а лишь частично, используя отдельные элементы матричного подхода, когда это будет необходимо, т.е. когда заказ нужно выполнить в сжатые сроки с наивысшим качеством. В данном случае, описанные негативные моменты будут не такими значительными, т.к. будут приняты лишь временно. Для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования. Для удовлетворения высших потребностей руководству ООО «ТНГ-Групп» необходимо использовать следующие рекомендации: Социальные потребности: руководитель ООО «ТНГ-Групп» создаёт в коллективе чувство единой команды; строит работу так, чтобы сотрудники могли общаться; проводит с подчинёнными периодические совещания: не старается разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба; создаёт условия для социальной активности работников ООО «ТНГ-Групп» вне её рамок. Потребности в уважении: руководитель ООО «ТНГ-Групп» предлагает подчинённым содержательную работу; обеспечивает им положительную обратную связь с достигнутыми результатами; высоко оценивает и поощряет достигнутые подчинёнными результаты; привлекает подчинённых к формулировке целей и выработке решений; делегирует подчинённым дополнительные права и полномочия; продвигает подчинённых по служебной лестнице; обеспечивает обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности. Потребности в самовыражении: руководитель ООО «ТНГ-Групп» обеспечивает подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал; даёт подчинённым сложную и важную работу, требующую у них полной отдачи; поощряет и развивает у подчинённых творческие способности. Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход. Также необходимо сократить расходы на жилищные пособия, пособия на коммунальные услуги, а также транспорт и культурные мероприятия. Применение данных мероприятий позволит сократить расходы на 562 тыс. руб., что позволит выплачивать заработную плату двум рабочим в течение года. Еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя. Таки образом, экономия составит половину затрат на заработную плату данных работников. В сложившейся ситуации, необходимо рекомендовать введение неполного рабочего дня для работников, которые не участвуют в непосредственном производстве товаров, оказании услуг, а также среднего управленческого звена, так как их заработная плата колеблется от 30 до 45 тыс. руб. То есть, применяя данное мероприятие, перевод 20 управленцев на неполный рабочий день (неделю) позволит не увольнять 20 рабочих специальностей, которые непосредственным образом участвуют в формировании прибыли ООО «ТНГ-Групп». Также, будет наблюдаться положительный социальный эффект, т.к. будут сохранены рабочие места. Еще одним вариантом экономии может служить отправление работников в краткосрочные неоплачиваемые отпуска. В данном случае также будет наблюдаться положительный социальный эффект, так как работники будут уверены, что за ними сохранится рабочее место. Сокращения, если они окажутся неизбежными, нужно проводить в соответствии с ТК РФ. Также, необходимо сокращать не рабочих, которые напрямую участвуют в производстве продукции, а следовательно в получении прибыли, а разросшийся за последние годы штат среднего руководства. Это необходимо еще и потому, что на одну зарплату управленца среднего звена можно «содержать» двух рабочих. Увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности, а не по указке руководителя на «неугодных» работников, также следует учитывать производительность труда каждого отдельно взятого работника. Рекомендуется использовать нематериальное стимулирование труда. Нематериальное стимулирование – стимулирование труда, включающее следующие составляющие: моральное стимулирование; стимулирование свободным временем; организационное стимулирование. Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения. Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем: общее – для всех работников; эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов; соревновательное – для лучших работников. Организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки. Одним из вариантов «расшевелить» руководителей, увеличить эффективность их руда может служить участие работников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может либо воспользоваться дополнительным днем отдыха, либо потребовать выполнения в течение 8 часов своих обязанностей любым должностным лицом или простым работником. Таким образом, периодически обязанности рядовых сотрудников могут «временно исполнять» высшие руководители компании. Подобные обмены способствуют повышению уровня морального состояния сотрудников, более интенсивным коммуникациям и не позволят руководству «оторваться» от операционной реальности. Еще одним методом нематериального стимулирования может служить день свободной одежды. Один день в неделю можно объявить «днем свободной формы одежды», что способствует релаксации сотрудников и улучшению «морального климата». ООО «ТНГ-Групп» может выставлять на публичное обозрение полученные ее работниками благодарности от клиентов, что еще более мотивирует сотрудников к труду. Определив ведущим фактором в коллективе признание и востребованность, рекомендуется обратиться к разного рода поощрениям (похвала, одобрения авторитетного человека) и, для создания духа соревновательности, определением лучшего (администратора, менеджера, работника и т.п.) по заранее озвученным критериям. Также необходимо переводить работников, которых планируется уволить по сокращению на свободные места в других регионах, или странах, где ООО «ТНГ-Групп» осуществляется свою деятельность. Также необходимо продолжать расширять географию работ как интенсивно, так и экстенсивно, тогда не потребуется стратегия ликвидации, т.к. произойдет расширение рынков сбыта товаров и услуг. Неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова. Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы: для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования; необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход; еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя; увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности; неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова. Заключение Инновационный продукт компании – высоко глянцевые панели «ALBICO» предназначенный для производства мебели, межкомнатных дверей и не имеет мировых аналогов в России и является инновационной разработкой мирового масштаба. Инновационный продукт компании – высоко глянцевые панели «ALBICO» предназначенный для производства мебели, межкомнатных дверей и не имеет мировых аналогов в России и является инновационной разработкой мирового масштаба. Инновационный продукт компании – высоко глянцевые панели «ALBICO» предназначенный для производства мебели, межкомнатных дверей и не имеет мировых аналогов в России и является инновационной разработкой мирового масштаба. Инновационный продукт компании – высоко глянцевые панели «ALBICO» предназначенный для производства мебели, межкомнатных дверей и не имеет мировых аналогов в России и является инновационной разработкой мирового масштаба. Инновационный продукт компании – высоко глянцевые панели «ALBICO» предназначенный для производства мебели, межкомнатных дверей и не имеет мировых аналогов в России и является инновационной разработкой мирового масштаба. Инновационный продукт компании – высоко глянцевые панели «ALBICO» предназначенный для производства мебели, межкомнатных дверей и не имеет мировых аналогов в России и является инновационной разработкой мирового масштаба. Инновационный продукт компании – высоко глянцевые панели «ALBICO» предназначенный для производства мебели, межкомнатных дверей и не имеет мировых аналогов в России и является инновационной разработкой мирового масштаба. Инновационный продукт компании – высоко глянцевые панели «ALBICO» предназначенный для производства мебели, межкомнатных дверей и не имеет мировых аналогов в России и является инновационной разработкой мирового масштаба. Инновационный продукт компании – высоко глянцевые панели «ALBICO» предназначенный для производства мебели, межкомнатных дверей и не Управление как наука, искусство и прикладная деятельность продолжает развиваться и совершенствоваться. Ни один руководитель в наше время не может управлять людьми, финансами, производственными процессами без теоретической базы и практических навыков менеджмента. Управление - постоянно развивающаяся область с широким разнообразием формальных и неформальных подходов и перспектив. В то время как новые перспективы управления появляются каждый день в производстве, технологии, программном обеспечении и социальном предпринимательстве, некоторые из наиболее заметных новых перспектив находятся в разработке программного обеспечения. Социальное предпринимательство - это недавнее появление в управлении, в котором стили управления предпринимательством принимаются в некоммерческие и общинные секторы развития. Управление - быстро развивающаяся область. Это интригующее время для управления, и эксперименты постоянны. Рассматривая новые подходы к управлению, полезно рассмотреть область, в которой работают эти организации. Программное обеспечение, некоммерческое и предпринимательство все видят существенные отклонения от стандартных подходов к управлению. Искусство управления - способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. В основе его лежат методология и принципы науки управления, которая, в свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации, кибернетики, экономики и реагирует на изменения основных концепций политической жизни общества. Одновременно искусство управления впитало в себя мировые достижения психологии, логики, риторики, этики, философии, права, а также методы воздействия на личность и социум различных религиозных конфессий. Искусство управления - это комплекс характеристик управленческой деятельности, отражающих роль индивидуальных качеств менеджера в достижении успеха или эффективности управления. Искусство управления несёт в основе целую систему базовых положений и принципов, опирающихся на законы, изучаемые другими, связанными с управлением науками. Принципы управления определяют структуру управляемой системы, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию персонала. Процесс управления не может полагаться только на интуицию или талант руководителя. Это искусство основывается на теоретической базе, накопленной за продолжительное время, а именно на принципах и законах управления. Список использованных источников Агафонова М. С., Берегович К. А. Управленческая деятельность: её особенности, структура и характерные черты // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2017. Т. 2. С. 438-441 Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Издательство «Экономика», 2017. – 320с. Ашалян Г.А. Сущность менеджмента и управления организацией // Портал научно-практических публикаций [Электронный ресурс]. URL: http://portalnp.ru/2015/04/2568 (дата обращения: 23.09.2018) Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие / Л.А. Бурганова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 160 c. Батурин В.К. Общая теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Экономика" и "Менеджмент" / В.К. Батурин. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 487 c. Баско, В.Н. Управление кадрами: Наука и практика.№10/ Баско В.Н. – М.: Издательство «Деньги и кредит», 2016. – 186с. Бизюкова, И.В. Кадры управления: Подбор и оценка. / Бизюкова И.В. – М.: Издательство «Экономика», 2018. – 365с. Боковикова, И.Т., Коркина Т.Р. Японская система управления персоналом/ Боковикова И.Т., Коркина Т.Р.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2018. - №6. – 26-29с. Бутцева, Г.И., Горшков В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления персоналом предприятия/ Бутцева Г.И., Горшков В.Г.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2018. - №10. – 42-44с. Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. Люберцы: Юрайт, 2016. 336 c. Голов Р.С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2016. 272 c. Гусаров Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 263 c. Дуванова Е.А., Наумова Е.С. Современные проблемы российского менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/02/15773 (дата обращения: 23.09.2018). Коноваленко В.А. Психология менеджмента. Теория и практика: Учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. Люберцы: Юрайт, 2016. 368 c. Коробко В.И. Теория управления: Учебное пособие / В.И. Коробко. М.: ЮНИТИ, 2015. 383 c. Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. М.: Дашков и К, 2016. 240 c. Кузнецов В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. М.: Юрайт, 2015. 287 c. Ломтатидзе О.В. Теория менеджмента (для бакалавров) / О.В. Ломтатидзе, М.А. Котляров. М.: КноРус, 2016. 216 c. Маслова Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. М.: Дашков и К, 2015. 160 c. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. М.: МФПУ Синергия, 2014. 640 c. Охорзин В.А. Теория управления: Учебник / В.А. Охорзин, К.В. Сафонов. СПб.: Лань, 2014. 224 c. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. М.: Дашков и К, 2015. 492 c. Спатарь А. В. Взгляд на современный менеджмент // Молодой ученый. 2018. №4. С. 423-426. Тодошева С.Т. Теория менеджмента: Учебное пособие / С.Т. Тодошева. М.: КноРус, 2017. 216 c. Теория и практика антикризисного управления: Учебник под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. – М.: Издательство «ЮНИТИ», 2016. - 496с. Туровец, О.Г. Теория организации: Учебное пособие для вузов./ Туровец О.Г. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2015. 128с. Хохлова Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник / Т.П. Хохлова. М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015. 384 c. Шарифуллина, Т. А. Методические подходы к оценке конкурентноспособности и прогнозированию кадрового потенциала системы предпринимательства: Экономический вестник Республики Татарстан./ Шарифуллина Т. А. Казань 2018. №3. 36с. Шкатулла, В.И. Подготовка и переподготовка кадров в организации/ Шкатулла В.И.// Кадровик. 2015. 210с. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Задачи и структура кадровой службы, управление дисциплинарными отношениями, организационная деятельность отдела персонала, образцы кадровых документов: Учебное пособие./ Шкатулла В.И. - М.: Издательство «ИНФРА-М», 2016. 254с. Щекин, Г.В. Теория кадровой политики: Монография./ Щекин Г.В. - Киев: МАУП 2017. - 176с. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. - 3 изд., перераб. и доп./ Фатхутдинов Р.А. – М.: Издательство «Дашков и Ко», 2017. - 472с. Экономика труда: Социально-трудовые отношения: Учебник под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова – М.: Издательство «Экзамен», 2015. - 736с. Официальный сайт ООО «ТНГ-Групп» www. tng..ru ПРИЛОЖЕНИЕ А Анализ внешней среды ООО «ТНГ-Групп»
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Анализ внутренней среды ООО «ТНГ-Групп»
 1 2 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||