Финансовое планирование. Финансовое планирование и прогнозирование. Теоретические основы финансового планирования и прогнозирования деятельности предприятия 4
 Скачать 58.78 Kb.
|
3. Пути совершенствования финансов планирования и прогнозирования ПАО «Аэрофлот» 3.1 Основные проблемы финансового планирования и прогнозирования на предприятии В компании Аэрофлот существует проблема в осуществлении эффективного финансового планирования. Перспективным направлением совершенствования финансового менеджмента считается повышение качества финансового планирования в организации. Но предприятие сталкивается с рядом проблем, препятствующих нормальному функционированию системы финансового планирования: финансово-экономические кризисы в стране; отсутствие возможности финансирования новых проектов; условный характер процесса бюджетирования; несовершенство системы бухгалтерского учета и налогообложения; отсутствие полной информации об основных параметрах деятельности компании; неграмотная постановка целей руководством; сложности с автоматизацией учета. Финансово-экономические кризисы негативно сказываются на деятельности Аэрофлота. Это приводит к снижению спроса, росту затрат. Чтобы удержать на рынке проводятся различные антикризисные мероприятия, которые под силу крупному бизнесу, имеющему резервные финансовые фонды. Серьезной проблемой является отсутствие возможности финансирования новых проектов. Это связано с дефицитом актуальной и достоверной информации о текущем будущем финансовом состоянии компании. В условиях нестабильности внешней среды обязательно следует прогнозировать и предсказывать возможные изменения условий деятельности Аэрофлота. Бюджетирование – это одна из основных форм финансового планирования. Но на Аэрофлот данный процесс носит условный характер и заключается исключительно в контроле отдельных показателей (кредиторской и дебиторской задолженности). Тормозит процесс финансового планирования и система бухгалтерского учета и налогообложения. Важную роль играет грамотная постановка управленческого учета, данные которого – это основа финансового управления. Ключевым моментом является достоверная внутренняя информация, которая позволяет определить необходимость привлечения дополнительных средств и составить прогноз на будущий период. Для точного прогноза и разработки финансовых планов необходимо своевременно получать полную и объективную информацию по всем основным показателям финансового состояния предприятия. Сложность возникает и в отсутствие грамотной постановки целей топ-менеджментом компании. Руководство на первое место всегда ставит прибыль организации как главную цель деятельности. Но при этом не учитываются показатели ликвидности, сбалансированности финансовых потоков и т.д. Непростая проблема - это сложности с автоматизацией учета. Принципы ведения учета основываются на специфики деятельности Аэрофлота. Для эффективности финансового планирование необходимо обеспечить систему финансового планирование информацией, которая проходит через все системы учета. 3.2 Мероприятия по совершенствованию финансового планирования и прогнозирования в компании Стратегическое видение компании часто исходит от ее руководителей. Они отвечают за оценку конкуренции, выявление корпоративных возможностей и разработку и реализацию бизнес-плана. Стратегия может быть связана с определенными рынками (товарными рынками или географическими рынками), или она может быть связана с улучшением внутренних рабочих процессов и общей эффективностью предприятия, или с множеством других целей. Независимо от цели или задач, которые может иметь организация, важно планировать финансовые непредвиденные обстоятельства и быть в состоянии адаптироваться, так как нежелательные сюрпризы могут часто происходить. Успех стратегического планирования во многом зависит от успеха финансового планирования. Без доступа к капиталу планы не могут быть претворены в жизнь. Таким образом, если компания полагается на кредит для финансирования расширения, и вдруг кредит недоступен из-за неблагоприятных рыночных условий, стратегическое планирование будет страдать. Аналогичным образом, если компания зависит от собственного капитала для финансирования своих стратегических целей, она может быть разочарована, если денежные средства будут незаконно присвоены, или если из-за чрезвычайной ситуации капитал должен быть выделен на более неотложные дела. Кроме того, предположения о прибыльности могут быть чрезмерно оптимистичными, поэтому нераспределенная прибыль может быть недостаточной для реинвестирования в стратегические цели. Руководство часто несет ответственность за процесс составления бюджета капитальных вложений. Это включает в себя прогнозирование продаж и связанных с ними расходов, а также составление финансовых оценок для будущего сравнения. Эти оценки основаны на предположениях о финансовых результатах, которые могут оказаться ненадежными. Например, продажи могут резко снизиться по сравнению с предыдущими годами, затраты на ведение бизнеса могут увеличиться без предварительного уведомления, цикл продаж может быть дольше, чем ожидалось, а рыночный спрос может быть меньше, чем ожидалось. Эти оперативные вопросы вызывают немедленные финансовые проблемы, которые отрицательно сказываются на стратегическом планировании. Руководящий состав должен понимать, что стратегическое планирование требует способности адаптироваться к бесчисленным меняющимся операционным и финансовым переменным. Таким образом, если компания испытывает финансовые проблемы, руководство может принять меры по снижению ее «скорости выгорания» или отрицательного денежного потока, сокращая расходы до тех пор, пока не будут решены нежелательные проблемы. Непрерывная динамическая корректировка стратегического плана и его финансовые ограничения делают его незавершенным, а не полным или нулевым предложением. Соответственно, лучшие практики в области управления изменениями предполагают, что оптимальной стратегией является диверсификация стратегий, поскольку в зависимости только от одной из них выработка может быть чрезмерно оптимистичной. |