12. Управление персоналом в мед. учреждении. Теоретические основы системы управления персоналом в медицинском учреждении
 Скачать 270.02 Kb.
|
|
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МЕДИЦИНСКОМ УЧРЕЖДЕНИИ Первая глава содержит теоретические основы формирования системы управления персоналом на примере медицинских учреждений в современных экономических условиях России. 1.1. Сущность понятия «система управления персоналом» На современном этапе жизни в деятельности и развитии любой организации особую и очень важную роль играет ее персонал. Персоналом нужно управлять. «Само по себе управление, – считает Д.В. Ломакин, – это процесс упорядочения, регламентации той или иной деятельности. Управлять организацией – значит определять основные направления ее развития, ставить перед ней цели и способствовать их достижению» [31. С. 11]. Персонал – это лицо компании, составляющая производная, без которой невозможно ее существование. Любая перспективная и уважающая себя компания отводит формированию штата своих работников одно из ведущих направлений собственной политики [14. С. 23]. Персонал как ресурс медицинской организации: - является ключевым в организации, т.к. от него зависит использование других ресурсов; - со временем его полезность повышается (знания, опыт), в то время как другие ресурсы могут утрачивать свою полезность; - при неправильном использовании эффективность применения падает намного быстрее по сравнению с другими ресурсами, вплоть до полной мгновенной потери; может сам приносить вред. В этой связи управление персоналом в медицинской организации, каких бы размеров она ни была, является, пожалуй, самой приоритетной 13 задачей. Поскольку сама система управления персоналом зависит от назначения, структуры и размеров организации, длительности ее деятельности на рынке медицинских услуг, мы будем вынуждены рассматривать вопросы управления персоналом применительно к крупной сетевой медицинской организации. Именно в таких организациях система управления персоналом обычно находится в наиболее развитом состоянии и содержит ключевые компоненты, определяющие эффективность ее работы [27. С. 14-19]. Система управления персоналом занимает значительное место в системе управления медицинской организацией. Это связано с возрастающей ролью служб управления персоналом в обеспечении эффективности деятельности каждой категории работников в целом. Современные крупные многопрофильные больницы представляют собой сложные организации, включающие в свою структуру не только медицинские и параклинические отделения, обеспечивающие соответствующую лечебную помощь пациентам, но и вспомогательные службы: административную, экономическую, инженерную, юридическую и хозяйственные – прачечные, транспортные, пищеблоки, охраны и т.д. Основное внимание организаторов здравоохранения и исследователей прежде всего сосредоточено на проблемах ресурсного обеспечения, повышения эффективности и качества деятельности основных подразделений лечебно-профилактических учреждений. Большинство показателей эффективности управления трудовыми ресурсами организаций здравоохранения определяются заранее определенными нормативами затрат труда и времени. В этом случае именно выполнение медицинским работником трудовых и временных норм является оценкой эффективности использования и управления трудовыми ресурсами, а также рациональными затратами финансовых средств на выплату заработной платы за выполненные объемы оказанных медицинских услуг. 14 Систему управления персоналом необходимо рассматривать как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. Система управления персоналом медицинской организации подчиняется её миссии и стратегии организации. Если под системой управления персоналом понимать совокупность способов, методов, технологий работы с персоналом, направленных на обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, то основной целью совершенствования системы управления персоналом будет являться развитие кадрового потенциала организации, эффективное использование персонала, улучшение качества трудовой жизни работников. Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия. Процесс управления трудовым потенциалом персоналом характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управление персоналом государственной службы - это система управленческого воздействия на работников государственных органов в целях наиболее эффективного использования их профессиональных и личностных способностей и возможностей. Для управления персоналом организации характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее звено, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в развитии гражданского общества. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления 15 кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т. е. возможности людей и влияние на персонал [43. С. 80]. Сложность управления персоналом заключается в следующем: 1) сам по себе управленческий труд является очень сложным; 2) сам персонал является сложным объектом управления; 3) постоянно, причем достаточно круто, меняются системы ценностей работников (что, как правило, связано с общеполитическими и экономическими реформами общества) и т. д. [53. С. 193-206]. Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления [40. С. 267-271]. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления — основная специфическая особенность управления. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Основными задачами управления персоналом являются: - удовлетворение потребности предприятия в кадрах; - обеспечение рациональной расстановки, профессионально- квалификационного и должностного продвижения кадров; - эффективное использование трудового потенциала предприятия [54. С. 75]. Цели управления персоналом можно определить следующим образом: 1. Обеспечение компании персоналом с нужными компетенциями — по сути, включает в себя две подзадачи, которые можно сформулировать в виде кратких слоганов: 1) «люди есть»; 2) «люди могут». 16 2. Привести в соответствие цели и ценности персонала с целями и ценностями компании». Иными словами, достичь такого уровня положения дел в компании, когда «люди хотят» работать эффективно, т. е. как бы ни хотелось некоторым работодателям, чтобы эти самые компетенции существовали сами по себе и эффективно использовались, Управление персоналом в современном мире рассматривается как один из механизмов реализации кадровой политики, как система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий. Мероприятия разрабатываются соответствующими специалистами. Они должны быть такими, чтобы позволяли обеспечивать рациональное использование способностей человека, причем как в его собственных интересах, так и в интересах организации в целом [28. С. 17-23]. Управление персоналом представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют: организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы. Некоторые специалисты в области экономики, юриспруденции отмечают, что управление персоналом, в том числе как система, становится все более сложным. Управление персоналом включает комплекс мероприятий по формированию и раз витию трудовых ресурсов предприятия. К процессу управления персоналом существуют различные подходы. Приведем сравнительную характеристику отдельных показателей работы с персоналом, приводимые сторонниками «подхода» управления человеческими ресурсами: при традиционном (управление персоналом) «подходе» и при «новом подходе» (управления человеческими ресурсами) (табл. 1). 17 Таблица 1 – Сравнительная характеристика отдельных показателей работы с персоналом, приводимые сторонниками «подхода» управления человеческими ресурсами [17. С. 295-301]. Показатели Управление персоналом Управление человеческими ресурсами Ресурсы организации Физический и денежный капитал Человеческий капитал, физический капитал Расходы на персонал Преимущественно текущие расходы Долгосрочные инвестиции, текущие расходы Методы привлечения персонала Денежные стимулы, социальные льготы Активный поиск, реклама, социальные льготы Расходы на обучение Минимальные Зависят от критерия «стоимость-выгода» Формы обучения На рабочем месте, вне рабочего места Все формы, включая и общее образование Социальная инфраструктура Зависит от возможностей организации Формируется в зависимости от критерия стоимость - выгода» Стиль руководства Преимущественно авторитарный Определяется в зависимости от ситуации Регламентация выполнения функций Преимущественно жесткая Разная степень свободы в организации Методы организации труда Индивидуальные, групповые Групповые, индивидуальные Методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности Индивидуально-групповое материальное и моральное стимулирование и мотивация, принуждение Сочетание экономических и морально психологических стимулов, возрастание мотивов более высокого уровня Горизонт (срок) планирования Преимущественно краткосрочный трудовой цикл человеческих ресурсов Функции кадровых служб Преимущественно учетные, аналитические Преимущественно аналитические и организационные 18 Из приведенных данных видно, что «новый» подход опирается, вырастает из традиционного, развивает, дополняет его, не отрицая достигнутого «традиционный - подходом. Это следствие естественного процесса эволюции под влиянием новых знаний, роста квалификации персонала, совершенствования средств и предметов труда, методов и технологии производства и управления, развития международных связей и глобализации. Эти изменения не имеют революционного характера, а происходят постепенным эволюционным путем. Добавим, что процесс управления персоналом можно рассматривать как систему. Система управления персоналом имеет свое целевое назначение, другими словами, свою уникальную роль. Концептуальная модель системы управления персоналом представлена на рис. 1. Рисунок 1 – Концептуальная модель системы управления персоналом [17. С. 295-301] 19 Функциональная система управления персоналом является идеальным инструментом для реализации человеческого потенциала в целях достижения общей стратегии организации Задачи верхнего уровня СУП графически изображены на рис. 1, из которой видно, что во главе угла стоит задача обеспечения идеального организационного поведения сотрудников, проявляющегося в адекватном желании применять свои «преактивные» компетенции, т. е. знания, умения и навыки, соответствующие или, лучше, на полшага опережающие потребности сегодняшнего дня. Это поддерживается, с одной стороны, формальной («жесткой») системой организационных регламентов и деятельностью по формированию «кадрового потенциала». С другой — «мягкими методами» корпоративной культуры и системой мотивирования сотрудников. Обеспечение реализации обозначенных выше системных целей осуществляется уже на следующем уровне СУП с помощью комплекса подсистем управления персоналом, число которых может варьироваться, но суть их для всех компаний остается одинаковой. Типовой набор функциональных подсистем системы управления персоналом выглядит следующим образом: подбор и расстановка; обучение и развитие; управление мотивацией; мониторинг эффективности (оценка); управление корпоративной культурой. Данные подсистемы тесно связаны с методами и технологиями управления персоналом, которые будут рассмотрены далее. Итак, можно сделать вывод о том, что система управления персонала в медицинской организации должна решать как текущие кадровые вопросы, и в этой связи быть наиболее оперативной, так и ориентироваться на стратегию развития организации и рассматривать отдаленные перспективы кадрового обеспечения. И между этими двумя аспектами, безусловно, должно быть взаимодействие, как баланс тактических и стратегических интересов для достижения поставленных задач. 20 Поэтому система управления персонала должна носить как общий характер, отвечающий за кадровое обеспечение организации в целом, так и частный, который может касаться отдельно взятых структурных подразделений. Так как кадры в сфере здравоохранения – это ключевой фактор, определяющий эффективность их функционирования в целях обеспечения жизни локального социума. 1.2 Элементы системы управления персоналом в сфере здравоохранения Рассматривая систему управления персоналом в сфере здравоохранения и её элементы, важно сказать, что основными ресурсами, необходимыми для осуществления процесса управления персонала, являются сотрудники службы управления персоналом, материально-технические ресурсы для ее оснащения; информация о существующем кадровом потенциале организации, методики оценки персонала, результативности его обучения, время. К управляющим воздействиям, влияющим на реализацию процесса управления персоналом, можно отнести законодательные требования, локальные нормативные акты медицинской организации. Система управления персоналом должна включать в себя следующие составляющие: 1) кадровая политика предприятия как система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив; 2) кадровое планирование работников как решение задачи определения потребностей предприятия в персонале необходимой численности и качества; 21 3) подбор и отбор персонала как процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких этапов: - поиск кандидатов к занятию вакантных мест; - детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии; - проведение отбора; - прием на работу; 4) адаптация новых работников как ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, охраной труда, техникой безопасности и т.д. По направленности адаптация бывает профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая; 5) профессиональная подготовка и развитие персонала. 6) оценка работников в форме традиционной аттестации. Целью аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотрение потенциальных возможностей персонала; 7) управление поведением персонала, понимая, что поведение персонала — это форма взаимодействия отдельного человека с окружающей производственной средой. Важный элемент управления поведением работников — умение управлять конфликтами на предприятии; 8) мотивация сотрудников медицинского учреждения; 9) кадровое делопроизводство в виде целого ряда работ, объединяемых понятием делопроизводство [30. С. 191-193]. Рассмотрим составляющие элементы системы управления персоналом в сфере здравоохранения более подробно. 1) кадровая политика 2) кадровое планирование работников Кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом. Планирование персонала - это своеобразная основа для организации набора медицинских сотрудников, комплектации штата работников, а также руководства и контроля деятельности всех трудящихся. 22 Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Процесс кадрового планирования на предприятии сферы здравоохранения состоит из четырех базисных этапов: 1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации; 2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей); 3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. 3) наем, подбор и отбор персонала медицинской организации. Наем персонала является одним из важнейших компонентов- процессов, определяющих формирование высокого уровня компетенций в системе управления всей организацией. От того, насколько эффективно реализуется этот процесс в сочетании с другими процессами управления персоналом, зависит результативность, эффективность и качество труда всех работников медицинской организации. Наем персонала в организациюпредставляет собой комплекс организационных мероприятий, включающий этапы поиска (подбора) персонала, отбора персонала, оформление на работу и адаптации его к условиям работы в медицинской организации. Наем персонала в медицинскую организацию осуществляется на основании потребности в персонале, своевременно заявленной и соответственно оформленной, в случае: - свободной ставки (в соответствии со штатным расписанием); 23 - увольнения сотрудника; - в силу производственной необходимости (введение новой должности). Цель системы найма персонала состоит в обеспечении организации сотрудниками, способными реализовать поставленные цели организации [27. С. 14-19]. 4) адаптация новых работников медицинского учреждения Адаптация новых сотрудников— этап, предусматривающий испытательный период для сотрудников, в течение которого проверяется их способность решать предусмотренные должностью задачи и соблюдать корпоративные правила, принятые в организации. Период адаптации в обязательном порядке включает в себя обучение нового сотрудника. Основными целями этапа адаптацииперсонала в медицинской организации являются: - обеспечение максимально быстрого достижения сотрудниками рабочих показателей; - освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения в организации; - развитие у нового сотрудника позитивного отношения к работе, содействие появлению у него реальных ожиданий от дальнейшего сотрудничества с организацией. Для достижения поставленных целей организация разрабатывает политику в области адаптации, в которой формулируются ее базовые принципы, например: - ориентация сотрудника с первых дней его пребывания в организации на высококачественную работу и соблюдение стандартов медицинской организации; - дружелюбное отношение и всесторонняя помощь коллег новому сотруднику; 24 - профессионализм куратора, сопровождающего нового сотрудника [27. С. 14-19]. 5) обучение и развитие профессиональных компетенций (повышение квалификации); В рыночных условиях медицинские организации вынуждены конкурировать на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала организации необходимо правильно определить, каков он и как его развивать. Актуальным для медицины и здравоохранения, где объем знаний удваивается каждые три года, является технологическая необходимость непрерывного образования. Практика, когда медицинские работники повышали свою квалификацию один раз в пять лет, не соответствует современным требованиям, предъявляемым к профессиональному развитию персонала медицинской организации. Необходимость систематического повышения квалификации кадров определяется современным развитием медицинской науки, инновационными трендами здравоохранения и внедрением новых технологий в практику [35. С. 18-20]. Профессиональное развитие персонала является основной задачей любой медицинской организации, предназначенной для оказания жизненно важных услуг населению [36. С. 37]. 6) оценка и аттестация персонала на основе постоянного и периодического мониторинга показателей труда каждого работника в сфере здравоохранения; Современная ситуация в системе здравоохранения обусловливает поиск возможностей оперативного оценивания качества и количества труда сотрудников с последующим определением размера оплаты их труда и направлений работы по повышению профессиональной квалификации. Оценка работы персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы, с одной стороны, сотрудники видели результаты 25 своего труда, справедливо оцененные руководителями, а с другой - руководители по результатам оценки могли принимать определенные управленческие решения по повышению эффективности использования трудового потенциала работников. «Аттестация должностная – определение квалификации работника с целью проверки соответствия занимаемой должности» [36. С. 38]. В Трудовом кодексе Российской Федерации (далее РФ) [1], приказе Министерством здравоохранения РФ (далее МЗ РФ) от 23.04.2013 г. № 240н «О Порядке и сроках прохождения медицинскими работниками и фармацевтическими работниками аттестации для получения квалификационной категории» [2] определение понятия «аттестация» отсутствует. Определение аккредитации специалиста дается в п. 3 статьи 69 главы 9 Федерального закона РФ (далее ФЗ РФ) 323 от 21.11.2011 г. «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации». Под аккредитацией специалиста понимается процедура определения соответствия готовности лица, получившего высшее или среднее медицинское или фармацевтическое образование, к осуществлению медицинской деятельности по определенной медицинской специальности в соответствии с установленными порядками оказания медицинской помощи и со стандартами медицинской помощи либо фармацевтической деятельности. 7) развитие корпоративной культуры в медицинской организации. 8) эффективное использование персонала в рамках стратегической и текущей деятельности, предполагающее мотивацию сотрудников, их поддержку и удержание в организации; Под мотивацией понимается процесс, механизм, действия со стороны управленческого аппарата, побуждающие отдельного человека или коллектив в целом к деятельности для достижения конкретных целей и результатов. 26 В теории управления мотивация рассматривается как процесс формирования у сотрудников мотивов к труду для достижения целей организации. Для отдельного работника мотивация — это совокупность движущих им сил (мотивов), которые побуждают его к эффективному, результативному, творческому труду, способствуют всестороннему раскрытию его потенциала. Мотивы, потребности и ценности каждого человека индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-либо социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому руководителю важно уметь определять и учитывать индивидуальные мотивы и потребности для дальнейшего развития организации. Кроме материального поощрения сегодня существует достаточное количество методов стимулирования персонала, не требующих существенных денежных затрат. В соответствии с описанной выше структурой системы управления персоналом, управление эффективностью персонала в медицинской организации может осуществляться через управление группой процессов (рис. 4): - управление квалификацией персонала (наем на работу, обучение, повышение квалификации, оценка, аттестация и т.д.); - управление эффективностью труда персонала (разработка показателей результативности, эффективности и качества, мониторинг показателей, анализ и корректировка); - управление мотивацией (материальные и нематериальные методы). 27 Рис. 4. Основные группы процессов управления эффективностью персонала в медицинской организации Все перечисленные выше процессы тесно взаимосвязаны и образуют единую систему процессного управления персоналом в медицинской организации. Например, оценку и аттестацию сотрудников можно проводить тогда, когда решены вопросы с показателями их деятельности, выделением среди них ключевых и ранжированием по важности в персональных матрицах сотрудников. Управление мотивацией персонала также строится на основе показателей деятельности работников. Очевидно, что медицинские организации, способные воплотить в свою практическую деятельность приведенную выше систему управления Управление эффективностью персонала Управление квалификацией Управление эффективностью труда Управление мотивацией Наем Оценка, аттестация Обучение, развитие Высокий уровень профессиональных умений, знаний и навыков Объективная оценка результатов труда Высокий уровень мотивации к труду Нематериальные методы мотивации Материальные методы мотивации Мониторинг показателей персонала Анализ, ранжирование Показатели деятельности Производительный, эффективный и качественный труд Корпоративная культура медицинской организации 28 персоналом, имеют возможность приобрести устойчивые конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами. В то же время надо отметить, что не каждая медицинская организация располагает такими возможностями — иметь в своем активе все развитые подсистемы управления персоналом. Например, в небольших медицинских организациях вопросы обучения и повышения квалификации решаются, как правило, путем направления сотрудников в профильные учебные заведения, имеющие лицензию на реализацию соответствующих программ обучения, повышения квалификации или переподготовки. 1.3 Критерии эффективности системы управления персоналом в медицинской организации Критерий – это показательный параметр для сравнения или оценки. Критерии и показатели эффективности системы управления персоналом характеризуют качество персонала, за которым гонится любой уважающий себя руководитель. Чтобы продуктивно управлять персоналом и уметь оценивать его эффективность, нужно знать в первую очередь, каковы критерии и показатели эффективности персонала и, следовательно, уметь рационально использовать эти знания во благо организации. Итак, критерий эффективности – это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность [43. С. 80]. Что же касается критериев и показателей эффективности персонала, разные авторы дают различные их характеристики. Например, Яшин Н.С. считает, что эффективность работы определяется в значительной степени организацией работы персонала, мотивацией труда, социально- 29 психологическим климатом в коллективе, т. е. в большей степени зависит от форм и методов работы с персоналом [34. С. 78]. Эффективность системы управления оценивается посредством эффективной работы персонала. Выделяются следующие показатели эффективности деятельности персонала медицинской организации: 1. Уровень квалификации персонала; 2. Уровень трудовой и исполнительной дисциплины; 3. Профессиональный уровень; 4. Социальная структура персонала; 5. Удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; 6. Ненадёжность работы персонала; 7. Социально-психологический климат в коллективе; 8. Качество работы персонала [27. С. 14-19]. Чемеков В.П. в своей статье предлагает «триаду эффективности»: 1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверхдолжностной инструкции и т.п. 2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п. 3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр. Романова Т.И. и Виничук Т.Г. выделяют факторы, влияющие на эффективность работы: 1. Личностные факторы – навыки, компетентность, мотивация и убеждения отдельного человека; 2. Лидерские факторы – качество поощрения, руководство и поддержка, обеспечиваемая менеджерами и лидерами группы; 3. Командные факторы – качество поддержки, оказываемой коллегами; 4. Системные факторы – система работы и инвентарь, предоставляемый организацией; 30 5. Контекстуальные (ситуационные) факторы – внутреннее и внешнее давление и изменения [24. С. 122-123]. Чуракова Н.И., Синякова М.Г., Лагутина Е.Е. Слободчикова П.С. выдвигают следующие показатели эффективности персонала: 1. Здоровье; 2. Образование; 3. Возраст; 4. Стаж работы; 5. Профессионализм; 6. Нравственность; 7. Творческий потенциал; 8. Опыт; 9. Ответственность; 10. Симпатии; 11. Удовлетворённость работой; 12. Конфликтность; 13. Стремление к труду; 14. Предпринимательские способности; 15. Рентабельность [62. С. 328-330]. Процессы оценки, мотивации и развития персонала медицинского учреждения можно представить как систему последовательных и взаимоувязанных подпроцессов (табл. 2). Из представленной таблицы следует, что важнейшей составляющей в этой группе процессов является установление показателей (критериев) процессов и работы сотрудников, их измерение и использование в мотивационных схемах и системе менеджмента качества медицинской организации. 31 Таблица 2 – Декомпозиция процессов оценки, мотивации и развития Процесс Подпроцесс 1. Разработка критериев оценки 1.1. Определение критериев оценки квалификации сотрудника; 1.2. Определение критериев оценки результативности сотрудника 2. Оценка квалификации сотрудника 2.1. Определение соответствия занимаемой / претендуемой должности; 2.2. Определение / пересмотр должностного оклада; 2.3. Определение мотивационного плана; 2.4. Определение состава и размера социального пакета и нематериальных элементов мотивации 3. Оценка степени достижения поставленных целей 3.1. Оценка результатов деятельности по ключевым показателям деятельности; 3.2. Оценка выполнения плана развития 4. Постановка персональных целей сотрудника 4.1. Донесение до сотрудника должностных обязанностей сотрудника; 4.2. Донесение до сотрудника системы оценки результатов деятельности — ключевых показателей деятельности; 4.3. Донесение до сотрудника плановых индикативных (целевых) значений ключевых показателей деятельности; 4.4. Донесение до сотрудника системы сбора информации для расчета; 4.5. Занесение критериев деятельности сотрудника в систему учета 5. Сбор данных для оценки достижения поставленных целей и выполнения планов 5.1.Ведение учета данных по выбранным для оценки ключевым показателям деятельности; 5.2.Расчет значений ключевых показателей деятельности; 5.3.Внесение собранных и рассчитанных данных в матрицу (scorecard) сотрудника 6. Промежуточная оценка 6.1. Промежуточное подведение итогов по scorecard с целью определения степени выполнения планов и прогнозирования их 100% выполнения в конце отчетного периода; 6.2. Промежуточный (квартальный) расчет и выплата бонусного вознаграждения. (Для сотрудников, чьи бонусные планы подразумевают квартальную выплату бонусов) 7. Окончательная оценка сотрудника (годовая) 7.1. Определение соответствия занимаемой/ претендуемой должности; 7.2. Пересмотр должностного оклада; 7.3. Расчет и выплата бонусного (премиального) вознаграждения; 7.4. Определение состава и размера социального пакета и нематериальных элементов мотивации на следующий год 8. Разработка плана Развития по нескольким направлениям 8.1. Саморазвитие; 8.2. Внутреннее обучение (основа); 8.3. Внешнее обучение (при отсутствии внутренних возможностей); 8.4. Участие в семинарах, выставках, конференциях и др. мероприятиях - обеспечения обучения и развития сотрудника в организации; - обеспечения получения знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, профессионального и карьерного роста; - реализации процесса развития сотрудников как элемента процесса мотивации. Для решения проблем в системе управления персоналом в учреждениях здравоохранения необходима разработка систем сбалансированных показателей для оценки результативности руководителей 32 медицинских учреждений по основным базовым параметрам (блокам) оценки результативности управления учреждением: - удовлетворенность клиентов качеством и доступностью медицинской помощи; - результативность использования и развития персонала; результативность управления финансовыми ресурсами. Таким образом, разработка критериев эффективности работы персонала, чёткое следование им и совершенствование этих показателей, безусловно, гарантируют успешное функционирование и развитие современной организации, т. к. дают возможность активно воздействовать на её текущее состояние, устанавливать направления организационных изменений, выявлять приоритеты стратегического развития. По первой главе можно сделать вывод о том, что оптимизация кадрового ресурса – ведущий путь повышения эффективности отрасли здравоохранения. С этой целью важно усовершенствование системы управления медицинским персоналом. Ведь от того, насколько эффективна эта работа, в значительной мере зависит вклад работников в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг. От результативности реализации системы управления персоналом данного направления зависит результативность всей системы и достижение целей, а как следствие – конкурентоспособность организации. 33 |