экономика. Типы организационных структур управления учебными заведениями
 Скачать 62.76 Kb.
|
|
Типы организационных структур управления учебными заведениями Образовательная организация представляет собой сложную социально- экономическую систему, для описания которой как объекта управления необходимо определить ее состав и структуру, характер взаимодействия с внешней средой, взаимосвязи ее подсистем (элементов организационной структуры) и взаимоотношения индивидов внутри организации. На уровне взаимодействия организации с внешней средой может реализовываться механистический либо органический подход, взаимодействие подсистем внутри организации строится на основе отношений иерархии, разделении труда и специализации, функциональных зависимостей, системы вертикальных и горизонтальных связей и механизмов координации, взаимодействие индивидов в организации находит отражение в ее идеологии и обуславливает ее индивидуалистический или корпоративный характер. По мере разделения, специализации труда и обособления функций управления возникает необходимость в создании организационных структур управления (от лаг. stmctura — строение, расположение, порядок), выступающих одним из ключевых понятий менеджмента. В литературе приводится множество трактовок данного понятия, которые отражают сложность и многозначность этой категории. Под организационной структурой управления обычно понимают упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она отражает характер связей и отношений между подсистемами и элементами организации, а также состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определенная функция. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди, группы и отдельные индивиды, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Свойства структуры организации во многом определяют ее поведение. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря способу их объединения и связям между ними. Структура есть результат процесса организации, отражающий выбранный менеджером способ упорядочения элементов конкретной системы. Структура и система тесно связаны, структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Представляя собой определенную упорядоченность функций, задач, трудовых и социальных ролей, полномочий и ответственности, организационная структура создает условия для осуществления организацией своей деятельности и достижения установленных целей. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, формализацией, соотношением централизации и децентрализации. Они развиваются и изменяются под воздействием множества факторов, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы. Ключевыми понятиями организационных структур управления являются элементы, связи, а также принципы формирования структур. Элементы. Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенные трудовые роли в организации), так и их объединения — структурные подразделения, отделы, службы, отвечающие за определенные процессы и функции. Связи. Отношения между организационными единицами поддерживаются с помощью координационных механизмов — связей. В любой организационной структуре существуют горизонтальные и вертикальные, функциональные и иерархические, формальные и неформальные и прочие связи. Принципы формирования организационной структуры. Формирование организационных структур опирается на основные принципы управления[1]: принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; принцип приоритета цели — организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации; принцип соответствия — в организационной структуре управления должен обеспечиваться баланс полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой; принцип разделения труда — организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда и специализацию; принцип адаптации — организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и иметь возможность реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Обусловленная множеством факторов организационная структура является динамичным образованием — изменения во внешней и (или) внутренней среде сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации (это обусловлено динамичными условиями развития системы образования). Как показывает практика, организационная структура образовательных организаций проявляет себя как весьма консервативный конструкт (структура университетов и школ остается почти неизменной уже многие столетия). Этот консерватизм объясняется не только тем, что структурная перестройка образования затрагивает интересы колоссального количества людей и социальных групп, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Если сравнить структуры образовательных организаций в разные исторические эпохи, в разных странах, на разных уровнях образования, то можно обнаружить в них много общего. Основу, ядро любой образовательной организации всегда составляет педагогический коллектив, люди, которые непосредственно осуществляют образовательную деятельность, обеспечивая реализацию главной функции образовательных систем, их целевое предназначение. Во главе образовательной организации всегда стоит руководитель (директор, заведующий, ректор, канцлер, президент и нр.), который имеет административную команду — заместителей, функциональных и линейных руководителей (менеджеров среднего звена). И всегда есть люди, которые помогают педагогам в организации образовательного процесса и обеспечивают их деятельность, — библиотекари, методисты, диспетчеры, завхозы — технический и вспомогательный персонал. Поразительно, но аналогичные элементы можно обнаружить в структуре любой организации. Это значит, что при всем разнообразии организаций они обладают общими принципами построения организационных структур. Одну из наиболее удачных попыток представить такую унифицированную модель организации предпринял американский ученый Генри Минцберг (рис. 3.6). М  инцберг выделяет шесть базисных элементов любой организационной структуры. Стратегический апекс (вершина). В образовательной организации его составляют высшие руководители (можно назвать их топ-менеджерами), обладающие всей полнотой власти и несущие ответственность за деятельность всей организации и осуществляющее общее руководство ею. Кроме того, к стратегическому апексу можно отнести высшие коллегиальные органы управления — административный, ученый или педагогический совет и пр. Одна из основных обязанностей высшего руководства связана с разработкой стратегии организации, определением перспектив и направлений ее развития. К сожалению, для многих российских образовательных организаций, особенно тех, где среднее звено менеджмента не столь многочисленно (детские сады, школы), значительную часть времени высший руководитель тратит на решение вопросов оперативного, а не стратегического характера, подменяя собой срединную линию управления, тем самым снижая ее эффективность, а порой и превращая в бесполезный (дисфункциональный) элемент организационной структуры. Срединная линия управления. По мере роста организации и усложнения ее задач число менеджеров возрастает, причем не только сотрудников, управляющих работниками, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает срединная линия управления и иерархия властных полномочий. Передача оперативного управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития организации, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Операционное ядро. Основа любой организации — работники, т.е. индивиды, на плечи которых ложится реализация целевой функции организации. Операционное ядро образовательной организации — педагоги — осуществляют основную, образовательную деятельность. Техноструктура. К техноструктуре относятся специалисты, которые обеспечивают деятельность организации, оказывая влияние на работу других сотрудников. Они не принимают непосредственного участия в образовательной деятельности, но проектируют ее, осуществляют ее планирование, диспетчеризацию, обучают, стандартизуют и контролируют работу остального персонала. Вспомогательный персонал. В любой образовательной организации можно найти специализированные организационные единицы, обеспечивающие условия для осуществления основной образовательной деятельности. Это вспомогательный персонал. Идеология (культура). Идеология (организационная культура) связывает воедино все базисные части организации, задает направление формирования ее традиций и убеждений, базовых и инструментальных ценностей и норм, которые отличают организацию от других, придают ей импульс развития. ? ДЛЯ ВОПРОСА (Может ли организационная структура управления быть быть одинаково эффективной у двух разных организаций?): Вместе с тем при всей унифицированности образовательных организаций не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата. Разнообразие организационных структур связано с различиями в сфере деятельности, ее характере и сложности, размерах, степени дифференциации и др. Так, организационная структура детского сада при наличии тех же базисных частей все же весьма существенно отличается от структуры школы. В свою очередь, с последней несравнима организационная структура вуза. Проблемы организационного проектирования (или, как часто говорят в последнее время, — организационного дизайна), анализа организационных структур, их совершенствования, перестройки возникают в любой организации, в том числе образовательной. При всем сходстве структур и ограниченности типовых организационных моделей существует управленческая задача выбора того или иного типа организационной структуры, адекватной реальным требованиям внешней и внутренней среды, целям удовлетворения требований потребителей, технологического развития, достижения высокой эффективности деятельности. Главная причина трудностей связана с тем, что в сложных организационных структурах возникает целый ансамбль отношений между разнородными по своей природе элементами. В конечном счете, характер этих отношений оказывает решающее влияние на эффективность деятельности всей образовательной организации в целом. По сути, анализ организационных структур и выбор наилучшего варианта их построения сводится к ответу на следующие вопросы: из каких элементов (частей) состоит организация? как эти элементы (части) связаны между собой, в каких отношениях находятся, как взаимодействуют? какая из возможных конфигураций (состав элементов и связей) является наилучшей для данных конкретных условий? Отвечая на второй из поставленных нами вопросов, Минцберг выделяет шесть возможных способов взаимодействия элементов (частей) организации, называя их координационными механизмами[3]. Всякая организованная человеческая деятельность задает два фундаментальных и противостоящих друг другу требования: необходимость разделения труда для выполнения различных задач и потребность в его координации в рамках целостного процесса. Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия (например, учитель русского языка согласовывает объем домашнего задания с учителем математики при подготовке к сочинению). Данный метод представляет собой наиболее очевидный способ взаимодействия. Прямой надзор (ручное управление) предполагает, что координацию осуществляет менеджер, непосредственно отдающий распоряжения и приказы сотрудникам, конкретизирующие их рабочие задачи. Например, заведующий детским садом отдает распоряжение воспитателям не выводить детей на прогулку при получении штормового предупреждения. Координация может быть также обеспечена за счет стандартизации, когда единство деятельности достигается на основе соблюдаемых всеми сотрудниками правил (инструкций, регламентов). Существуют четыре формы стандартизации. Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать. Пример такой стандартизации — календарно-тематическое планирование и составление учебного расписания, регламентирующие содержание учебных занятий и время их проведения. Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Здесь заложена одна из краеугольных проблем образования. Компетентностная модель выпускника (школы, колледжа, вуза), т.е. общий результат, достигаемый совместно всеми педагогами, в условиях многопредметного обучения расчленяется на частные результаты (результаты освоения отдельного предмета), которые и выступают предметом контроля и стандартизации. В итоге возможность обеспечения высокой согласованности деятельности при использовании данного инструмента в образовательных организациях отнюдь не очевидна, как затруднена и оценка индивидуальных вкладов в достижение общего результата деятельности. Стандартизация навыков — еще один, хотя и несколько менее эффективный, способ обеспечения координации действий. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а работника, который для выполнения деятельности должен обладать определенным объемом знаний и навыков. Данный механизм реализуется, в частности, через задание квалификационных требований и периодическую аттестацию педагогических работников. Но этот же механизм требует четкого разделения труда и специализации, определения того, какие функции и какие рабочие процессы должен осуществлять профессор, доцент, ассистент, учитель высшей, первой категории и пр. Без этого, в частности, развернувшаяся кампания по привлечению в российские вузы «мировых светил» не даст значимого эффекта, а превратится лишь в некоторое имиджевое мероприятие, самоцель. Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, базовых ценностей, на основе чего и осуществляется координация действий. На это направлен, в частности, этический кодекс педагога и (отчасти) принятый профессиональный стандарт. Перечисленные координационные механизмы могут рассматриваться как базовые элементы организационной структуры, отсутствие или непропорциональность которых нарушает целостность организации и снижает эффективность ее деятельности. По мере того как усложняется организационная деятельность, трансформируются и координационные механизмы. Ни одна организация не может в полной мере полагаться на единственный механизм согласования, практически в каждой из них присутствуют все описанные механизмы. Значение для анализа и совершенствования организационных структур имеет выявление доминирующих в конкретной организации координационных механизмов и адекватность их использования. Образовательная организация, как и любая другая, предполагает разделение труда, с одной стороны, и взаимодействие — с другой. Поэтому первый из сформулированных нами вопросов акцентирует внимание на организационных единицах, а второй — на способах их взаимодействия, т.е. координационных механизмах. Ответ на третий вопрос о выборе наиболее эффективной конфигурации (организационной модели) возможен на основе анализа существующих типологий организационных структур. Типология выполняет важную роль в проектировании, анализе и совершенствовании организационных структур. Во-первых, на ее основе достигается систематизация, упорядочение объекта изучения (и управления), что заложено в логике научного исследования. Это не только обеспечивает необходимый объем знаний об объекте управления, но и побуждает менеджера сосредоточиться на особенностях, сходствах и различиях организаций по выделенным признакам. Во-вторых, типология дает известную основу для установления общности и типизации проблем для разных организаций, создавая возможность перенесения методов их решения с одних на другие. В основу типологии организаций могут быть положены разные основания, однако содержательный анализ организационных структур требует определения такой совокупности признаков, которые могли бы стать базисом для выделения типов организаций, существенно различающихся по характеру управления ими. Одной из наиболее распространенных типологий организаций является классификация организаций по способам построения структур управления. Линейная структура. Этот тип структуры предполагает единоначалие, четко выстроенную систему вертикальных связей и идентичность процессов, выполняемых основными подразделениями. Устойчивость данной структуры определяется ее простотой. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с прозрачной системой подотчетности и ответственности за непосредственное выполнение задач. Наиболее типична такая модель для организаций, где выпускается большое количество однородной продукции (услуг) и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления. Линейная структура является первой ступенью в эволюции организационных структур, однако в последние годы в образовательных организациях наблюдается явная тенденция редукции к этой простейшей форме, когда функции центральных служб (маркетинг, работа приемных комиссий, обслуживание технических средств и пр.) передаются линейным подразделениям без повышения их автономности, что, в свою очередь, приводит к лавинообразному росту отчетности перед центральными службами. Линейно-штабная структура. Линейная структура легко видоизменяется, если руководитель формирует штат советников (например, экономистов, юристов), которые не обладают правами принятия решения и руководства, главной задачей которых является оказание помощи менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Создание штабных структур есть первый шаг к функциональной специализации в управлении. Функциональная структура. Функциональная структура нацелена на выполнение повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Она позволяет руководителю возложить выполнение отдельных функций на специалистов — руководителей функциональных служб. Делегируя выполнение функций своим заместителям, руководитель передает им все полномочия (права, обязанности, ответственность) и высвобождает свое время для общего руководства организацией. Создание функциональной структуры сводится к группировке организационных единиц по широким задачам, которые они выполняют. В этих условиях приобретает важное значение межфункциональная координация. Линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура получила наибольшее распространение в управлении образовательными организациями. Построенные по линейно-функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобретают высокопроизводительный специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволяет резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. По мнению Л. Де Калувэ, Э. Маркса и М. Петри[5], центральная организационная характеристика этой модели (они называют ее сегментной) применительно к образовательной организации — это автономная позиция педагогов-предметников. Организационные объединения являются вертикальными образовательными секциями в соответствии с образовательными группами или потоками, слабо связанными друг с другом, такая структура не слишком нуждается в коммуникации и консультациях. По терминологии Минцберга наиболее значительный координационный механизм состоит здесь из профессиональных навыков (мастерства) педа- гога-предметника, которые доминируют в его поведении. Структурирование отражает, прежде всего, границы между администрацией и педагогами. Позиция заместителей директора присутствует, с директором общаются, в основном, те педагоги, которым в работе необходимы какие-либо ресурсы, а также педагоги, проявляющие определенную инициативу. Иногда этот тип организации соотносят с «системой свободного соединения»[6]. Дивизионная структура. К этому типу относятся организации, которые структурированы по продуктовому, потребительскому, процессному либо территориальному признаку. Основная идея состоит в выделении относительно обособленных структурных подразделений и наделении их широкими правами административно-хозяйственной деятельности. Дивизиональная структура может рассматриваться как способ группировки организационных единиц (дивизионов, от лат. divisio — «разделение»), обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с централизованным процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Уже упомянутые Калувэ, Маркс и Петри применительно к образовательной организации определяют подобную структуру, как «коллегиальную модель». В ней значительно усиливается позиция заместителей директора, серьезную роль начинают играть предметные методические объединения, которые «выполняют функцию органа, вырабатывающего стратегию во всем, что касается преподавания предмета: учебной программы, методов преподавания, материала, норм оценки. Внутри методических объединений существует хорошо развитая система профессиональных консультаций. Предметом консультаций между учителями внутри одного методического объединения является улучшение и развитие методов и техники работы с группами учащихся. Матричная (программно-целевая) структура. В основе матричной структуры лежит создание двух ветвей связей подчинения: административной — непосредственному руководителю — и функциональной — руководителю проекта. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту, руководители функциональных подразделений делегируют руководителю проекта часть своих обязанностей. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных структурных подразделений и функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Матричные структуры, представляя собой своего рода компромисс между структурированием на основе целей, ресурсов и результатов, не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют функции существующих. По сути, любая современная образовательная организация является матричной, поскольку значительная часть педагогов в ней выполняет одновременно две роли: предметника и менеджера ученического коллектива (классного руководителя). Соответственно, можно выделить и две пересекающиеся структуры или объединения учителей, подчиняющихся двум разным руководителям (заместителю директора по учебной работе и заместителю директора по воспитательной работе). При этом «каждая модульная «команда» строится на том принципе, что ее участники находятся в согласии друг с другом и воспроизводят одинаковую культуру. Несмотря на то, что это ведет к высокой эффективности работы, могут создаться и некоторые конфликтные ситуации, как, впрочем, и в любой матричной структуре — структуре двойного подчинения. Проектная структура — структура, основу которой составляет проект, т.е. деятельность, нацеленная на решение какой-либо разовой задачи. Это временная структура, создаваемая для разработки и реализации конкретного проекта. Деятельность организации рассматривается как совокупность таких проектов, под каждый из которых выделяются трудовые, финансовые и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою собственную структуру, которая после его выполнения распадается, а ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект. Повсеместное распространение в образовательных организациях проектного управления связано с тем, что традиционная линейно-функциональная структура не может обеспечить необходимые условия для развития образовательной организации в динамично меняющейся внешней среде. Тем не менее, поскольку линейно-функциональная структура образовательной организации продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения традиционной структуры, а не как ее замену. ? ДЛЯ ВОПРОСА (ПРИВЕСТИ ПРИМЕРЫ СТРУКТУР): Следует отметить, что анализ российских образовательных организаций позволяет обнаружить в них характеристики практически всех типовых организационных структур, которые видоизменяются, трансформируются в зависимости от типа и вида образовательной организации. Так, дошкольная образовательная организация проявляет черты дивизиональной структуры с потребительской департаментализацией, где формирование организационных единиц (групп — ясельной, младшей, средней и пр.) происходит на основе клиентской (возрастной) сегментации с учетом психофизиологических особенностей воспитанников и специфики воспитательного процесса. Начальная школа представляет собой типичную линейную структуру, где количество выполняющих идентичную деятельность достаточно автономных структур (классов) определяется лишь численностью учащихся. Средняя школа трансформируется в процессно-ориентированную дивизиональную структуру, где в качестве сквозного процесса можно рассматривать осуществляемое в течение ряда лет обучение конкретному предмету, а дивизионами выступают методические объединения учителей- предметников (математиков, историков и пр.). В старшей (профильной) школе эта структура преобразуется в продуктовую, где дифференцированным «продуктом» выступает выпускник определенного профиля (гуманитарного, технического и т.д.), а объединения учителей формируются уже не по предметному, а объектному признаку (профилю, классу). Продуктовая департаментализация сохраняется и вузе («продукт» — выпускник той или иной специальности), но здесь же могут проявляются черты как клиентской (выделение структур, реализующих программы прикладного, академического бакалавриата, магистратуры, аспирантуры, дополнительного образования), так и территориальной (создание филиалов, представительств) департаментализации. Кроме того, любая из перечисленных образовательных организаций может трансформировать свою оргструктуру в направлении матричной или проектной модели. ВЫВОД: Таким образом, для каждой образовательной организации с учетом конкретных особенностей и условий ее функционирования, реализуемой стратегии развития может быть найдена оптимальная организационная структура. Поэтому для менеджера образовательной организации важное значение приобретает умение анализировать, проектировать и совершенствовать организационную структуру управления. Отправной точкой такого анализа является понимание функций каждой структурной единицы по отношению к системе как целому. Согласно теории структурно-функционального анализа, любая структурная единица организации должна быть функциональной, т.е. вносить свой вклад в деятельность по достижению организационных целей, способствовать адаптации системы в целом, повышать ее устойчивость, эффективность взаимодействия с внешней средой (адаптивная часть функции), осуществлять регуляцию внутренних связей и поведения отдельных частей системы (регулятивная часть функции). Если структурное подразделение не выполняет возложенных на него функций, а его вклад в деятельность организации не способствует достижению организационных целей, то это подразделение следует считать дисфункциональным и требующим реорганизации или ликвидации. ? ДЛЯ ВОПРОСА (МОЖЕТ ЛИ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ОСТАВАТЬСЯ НЕИЗМЕННОЙ?) Ни одна организация не может существовать неизменной. До недавнего времени методы построения организационных структур образовательных организаций характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на разных уровнях повторял одни и те же шаблонные схемы. Главными недостатками применявшихся подходов являлись: ограниченность факторов формирования структур (численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо комбинирования и изменения их состава), функциональная ориентация, регламентация процессов управления, а не их результатов и т.д. В основе решения задач управления образовательной организацией должен лежать осознанно выбранный подход, который означает выполнение следующих действий: 1) определение состава функций (процессов), которые должна реализовать организация; 2) выбор методов и средств реализации функций (процессов); 3) определение состава органов (временных и постоянных), которые будут реализовывать функции (процессы), и их взаимоотношения; 4) группирование организационных единиц по одному из выбранных признаков; 5) определение логической структуры управленческих действий при реализации функций (процессов); 6) распределение полномочий и ответственности за выполнение этих управленческих действий; 7) определение ответственности за руководство выполнением управленческих действий и контроль. При проектировании структур управления важно отойти от их представления как застывшего набора элементов, соответствующих специализированным функциям управления. Необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. |