Деловая стратегия. деловая стратегия. Титульный лист Деловая стратегия предпринимателя Содержание
 Скачать 0.94 Mb.
|
|
Титульный лист Деловая стратегия предпринимателя Содержание Введение 3 Технологическое предпринимательство 4 Деловая стратегия: назначение, сущность и содержание 7 Стратегия предпринимателя 12 Заключение 18 Список использованной литературы 19 Введение В современных рыночных условиях коммерческой организации для эффективного функционирования необходимо осуществлять свою деятельность как открытой системе, непосредственно связанной с внешним окружением. И применение стратегического подхода к управлению компанией позволяет организации не только выживать, но и добиваться больших успехов. К такому пониманию действительности приходят не только руководители крупных холдинговых компаний, но и представители малого бизнеса. Для реализации принципа стратегического управления необходимо сформулировать стратегию развития компании, которая должна отвечать всем требованиям миссии, целей организации, а также факторам внешнего окружения. И от выбора вида деловой стратегии зависит то, насколько будет успешна комПроблеме понимания понятия «стратегия компании» посвятили свои труды многие известные ученые: Чандлер А., Ансофф И., Клиланд Д, Кинг У., Минцберг Г., Портер М., Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф., Балабанов И.Т., Тренев Н.Н., Хэмел Г., Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Томпсон А., Махалина О.М., Бригхем Ю., Виханский О.С., Наумов А.И. и др. На основе анализа характерных признаков стратегии организации, выделенных указанными исследователями, мы сформировали свое авторское определение: стратегия компании - это гибкая комплексная система методических подходов к использованию всех видов потенциала компании для поддержания конкурентного преимущества и достижения приоритетных целей в долгосрочном периоде в условиях воздействия постоянно меняющихся факторов внешней среды [4]. Технологическое предпринимательство Принимая характерные черты нынешнего мирового развития общества, современное предпринимательство представляет собой технологическое предпринимательство (technology entrepreneurship), имеющее мало общего с традиционным. В 1990-х годах произошло отделение данного вида предпринимательства в самостоятельную область знаний, когда в Кремниевой долине начали появляться высокотехнологические стартапы. Это крайне важный механизм для развития наукоемкого продукта: от генезиса и реализации инновационной идеи – до её коммерциализации. Таким образом, технологическое предпринимательство можно охарактеризовать, как взаимодействие хорошо устоявшихся, смежных областей - предпринимательство и технологическая инновация [1]. Касательно области предпринимательства, технологическое предпринимательство в корне отличается от традиционного, разрушая целый ряд фундаментальных экономических закономерностей. Наиболее принципиальные различия представлены в таблице (табл. 1). Таблица 1 – Характерные отличия технологического предпринимательства от традиционного [2]  Технологическое предпринимательство – это динамически развивающаяся сфера, имеющая ряд ключевых элементов, успешно взаимодействующих между собой [3]. Технологический предприниматель – это субъект, занимающийся поиском инновационных идей и ответственный за ихреализацию в практической деятельности [4]. По мнению Й. Шумпетера такой предприниматель наряду с функциями инноватора выполняет также задачи лидера. Консультанты – это сторонние, независимые специалисты в вопросах, которые не входят в компетенцию технологического предпринимателя. Государство. Без поддержки на государственном уровне не последует развития наноиндустрии. Одной из главных функцией государства является формирование благоприятной инновационной среды. Корпорации. Существует частный случай технологического предпринимательства – корпоративное (внутреннее), при реализации которого именно корпорации являются основным мотиватором, а главное источником финансирования. Его целью является наращение внутриотраслевого инструментария для генерации инноваций, их коммерциализация и внедрение в промышленность. Капитал – это основополагающий фактор дальнейшего развития инновационной идеи. Рынок/потребители. Конечная цель технологического предпринимательства – это тиражирование инновационного товара на рынке и, как уже отмечалось выше, одной из фундаментальных основ современного менеджмента служит удовлетворение потребителей. Кластеры – это форма взаимодействия, в первую очередь, на технологическом уровне различных единиц на рынке для достижения более высоких целей. Университеты. Их основная функция – образовательная, играющая важную роль в инновационной экономике. Технопарки – это способ получения нового технологического знания и объединения существующей информации на локальном организационном и структурном уровнях. Процесс технологического предпринимательства является трудно формализованным ввиду специфики вида деятельности. Он основан на трансформации трех опорных точек описываемой разновидности предпринимательства: источник финансирования (1), продукт/ технология (2), технологический предприниматель (3). На каждом из пяти этапов прослеживается определенная комбинация соотношений трех базисов в зависимости от конкретной стадии развития (рис. 1) [5].  Первые два этапа являются зачаточными, сосредоточенными скорее на преобразовании второй опорной точки – продукт/ технология. На двух последующих этапах происходит комплексная модификация базисной триады. Требуемые капитальные вложения увеличиваются в 100-1000 раз, вследствие чего уровень источника финансирования повышается и, соответственно, степень сложности его достижения оценивается как максимальная. Важной особенностью этих двух этапов является учреждение юридического лица. Заключительный пятый этап характеризуется непосредственным генезисом нового продукта/ технологии. Следует отдельно отметить, что переход на каждую следующую стадию развития отличается повышенной трудностью, связанной со специфичностью данного вида предпринимательства. Таким образом, технологическое предпринимательство является систематической предпринимательской деятельностью, основанной на трансформации фундаментальных научных знаний в промышленно применимые, экономически оправданные и востребованные рынком технологии [6]. 2.Деловая стратегия: назначение, сущность и содержание. Деловая стратегия направлена на создание и укрепление стабильной и долгосрочной конкурентной позиции организации в определенной сфере деятельности. Задачи разработки деловой стратегии Определение подходов и мер по созданию, поддержанию и развитию конкурентных преимуществ. Формирование механизма адаптации к изменениям внешней среды. Разработка стратегических целей для функциональных подразделений и действий по координации их деятельности. Решение специфических стратегических проблем организации. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. 3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников. Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций. Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это — главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени. В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы.Конкурентные преимущества: Организации побеждают в конкурентной борьбе, если они реализуют стратегии, основой которых являются устойчивые конкурентные преимущества.Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж) Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от следующих факторов: 1. Вид источника преимущества. 2. Количество имеющихся в организации источников конкурентных преимуществ. 3. Инновационные способности фирмы. Если компания стремится добиться успеха на рынке, достаточно действовать в двух направлениях: либо стать производителем продукции стандартного качества с наименьшими издержками в отрасли, либо дифференцировать свою продукцию, придавая ей эксклюзивные свойства в соответствии с предпочтениями определенного круга потребителей и устанавливая за эту эксклюзивность более высокие цены в соответствии с возможностями данной потребительской группы. Характер стратегии также зависит от того, какой круг потребителей обслуживает данная организация. С учетом этого стратегии делятся на ориентированные на широкие круги потребителей или сфокусированные на потребностях определенных групп потребителей. В соответствии с подходом к классификации стратегий, предложенным М. Портером, выделяются следующие типы базовых стратегий достижения конкурентных преимуществ: Лидерство по издержкам; Дифференциация; Фокусирование. (ЭТО 3 ОСНОВНЫХ) + Стратегия оптимальных издержек Р. Кох отмечает, что процесс разработки деловой стратегии включает: определение корпоративной миссии; конкретизацию видения корпорации и постановку целей; формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное функциональное направление. Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности. За разработкой стратегии следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. Таким образом, можно сделать следующее определение деловой стратегии. Деловая стратегия, это стратегия, которая разрабатывается на уровне хозяйственного подразделения и предназначена для обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Н. В. Голиков выделяет два основных вида деловой стратегии: оборонительная и атакующая, выбор которой зависит от рыночных условий функционирования и внутреннего потенциала предприятия. К оборонительным стратегиям относятся: 1) стратегия ценового лидерства - стремление стать самым низкозатратным производителем в рамках своей отрасли; 2) стратегия диверсификации - достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные; 3) стратегия фокусирования - обеспечение конкурентных преимуществ на определенном сегменте или группе сегментов рынка. Охарактеризуем некоторые наиболее распространенные и широко освещенные в литературе атакующие стратегии развития бизнеса: 1) стратегии концентрированного роста - связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок; 2) стратегия диверсифицированного роста - реализуются в том случае, когда фирма дальшё не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли; 3) стратегии интегрированного роста - связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли; 4) стратегии сокращения - реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Таким образом, деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. 3.Стратегия предпринимателя Перед предпринимателем стоит задача применения того, что уже было открыто, для разработки нового продукта. Этап идеи – это одновременно инженерная и коммерческая гипотезы о том, как и кем может использоваться будущий продукт и какие возможные технические решения могут применяться при его изготовлении. Методика «SCAMPER» — это схема постановки вопросов, стимулирующих возникновение новых идей. Перед применением методики необходимо чётко поставить задачу: определить проблему, которая требует решения, или идею, которая должна быть разработана. Как только задача поставлена, задаются вопросы по схеме «SCAMPER», которая включает в себя более 60 вопросов для генерации идей и примерно 200 слов, способствующих возникновению ассоциаций. S — Substitute (замещение) C — Combine (комбинирование) A — Adapt (адаптация) M — Modify/Magnify (модификация, увеличение) P — Put to Other Uses (предложение другого применения) E — Eliminate (устранение или сведение действия до минимума) R — Rearrange/Reverse (обращение, изменение порядка) Коммерческая часть идеи отвечает за поиск возможных потребителей – кто может использовать этот продукт и для каких целей. При этом, эти потребители могут не догадываться о том, что этот продукт им нужен или даже еще не существовать. Выделяют следующие источники идей: • анализ; • проблемы рынка; • поиск свободной рыночной ниши; • модификация существующих продуктов; • потребители. Предприниматель может провести собственный анализ, выделить собственные «головные боли», то есть проблемы, с которыми он сталкивается и решение которых может сделать его жизнь лучше. Идею для бизнеса можно найти, выявив проблемы рынка, проведя интервью с потенциальными и существующими пользователями, экспертами рынка и проанализировав, насколько эти проблемы повсеместны. Для предпринимателя критически важно одновременно развивать стартап в технологической и коммерческой плоскости, потому что только так стартап может вырасти до бизнеса. Большинство компаний работают в сегменте массмаркета, то есть, они предлагают огромный выбор товаров и услуг в целом, но ограниченное число конкретных категорий и не предоставляют возможность кастомизации. Предприниматель может найти свободную на рынке нишу, обеспечив индивидуальный подход к клиенту, позволяя кастомизировать продукт и услугу, обеспечив премиальный сервис и пр. Существует три способа модификации существующего продукта или идеи: 1.Улучшение или доработка характеристик, где цель - сделать лучше, быстрее, дешевле, быстрее, удобнее. 2.Расширение. Подразумевает добавление новых функций или характеристик. 3.Специализация, т.е. создание и обслуживание отдельной ниши. Потребители выступают не только в качестве источника идей для бизнеса, но и как партнеры при проектировании продукта (услуги). Потребители высказывают свои предпочтения, убеждения, делятся своими критериями выбора. Перспективная бизнес-идея обладает следующими характеристиками: • удовлетворяет потребности клиента (решает его проблему); • является инновационной; • является уникальной; • является четко сфокусированной; • предполагает рентабельность в долгосрочной перспективе. Источники для вдохновения: • TED Talks • Think with Google • Coursera.org Как потребители используют продукт в настоящее время и как хотели бы его использовать в будущем? Каковы их потребительские привычки? Каковы их демографические, возрастные, социальные характеристики и изменяются ли они со временем? Ответы на эти вопросы помогут с генерацией бизнесидеи. Бизнес-идею необходимо оценить на жизнеспособность. Для этого нужно учитывать время, технико-экономические параметры, применимость идеи к обстоятельствам предпринимателя. При такой оценке используют не только и не столько интуицию, а проводят исследование рынка, анализируя размер рынка, конкурентную среду, рыночные тренды, возможности получения прибыли. Создание бизнес-стратегии предполагает выбор взаимоувязанных решений/ответов, которые принимает предприниматель, отвечая на следующие вопросы: A. Какие продукты компания производит? B. Какие проблемы потенциальных покупателей эти продукты решают? C. Какие проблемы из этого перечня его компания решает наилучшим образом? D. Какие группы целевых клиентов могут быть носителями этих проблем? E. Что будет устойчиво отличать компанию и ее продукты от других компаний, в глазах целевой аудитории? F. В чем суть/идея позиционирования компании? G. Каким должно быть организационное устройство компании, чтобы производить эти продукты и создавать устойчивые конкретные преимущества? H. Каким образом компания будет зарабатывать деньги? Зачем предпринимателю нужна бизнес-стратегия? Закономерный вопрос: как поможет наличие стратегии в управлении бизнесом? Прежде, чем ответить на этот вопрос, опишем несколько проблем, которые наиболее часто встречались в разных проектах. По сути, бизнес-стратегия является их возможным решением. Типичные проблемы бизнеса. «Туннельное видение» Каждое функциональное подразделение живет своей жизнью и принимает решения, исходя из своих приоритетов, KPI и представлениях о задачах компании. Как правило, эти представления сильно отличаются у разных подразделений. Особенно «штормит» на границах «продажи-маркетинг», «продажи-производство». «Каждый менеджер сам себе режиссер» Скорость принятия и реализации решений сейчас стало одним из ключевых факторов Успеха. Это особенно актуально в ситуации быстрых изменений во внешней среде. Обратная сторона скорости заключается в том, что принимаемые решения слабо связаны с приоритетами компании. Каждый менеджер принимает текущие решения, исходя из своих представлений о том, что важно для компании. «Компанией управляет «внешняя среда» Управленческие действия построены на пассивной реакции. Компания реагирует на события, которые уже произошли во внешней среде. Отсутствуют приоритеты и критерии для выработки опережающих решений. «Любой покупатель – наш клиент» Еще одна проблема связана с ответом на вопрос: Кто Ваши клиенты? Часто можно услышать ответ: Кто покупает наши продукты, тот и является нашим клиентом? Такой ответ создает серьезные проблемы для компании, потому что в этом многообразии и стремлении угодить всем клиентам возникает обратная ситуация: довольных практически не бывает. Действует принцип: купил и забыл. Эти проблемы вместе приводят к возникновению фундаментальной проблемы для компании. Фундаментальная проблема. Потеря компанией своей индивидуальности на рынке. Следствие: Низкая цена на продукты становится единственным фактором выбора для покупателей. Ответ на вопрос. A. Оценить существующий потенциал развития бизнеса и выявить точки его роста. Б. Сформировать основу для принятия согласованных операционных решений на разных уровнях управления и в разных функциональных блоках. С. Определить целевую аудиторию и индивидуальный образ компании. Выделить наиболее сильные преимущества. D. Сформировать ценность продуктов и компании в глазах целевой аудитории для усиления неценовых факторов выбора продуктов компании. E. Выбрать адекватные способы продвижения в Интернете. F. Повысить уровень определенности и независимости компании от изменений во внешней среде. G. Итог: обеспечить устойчивое получение положительных финансовых результатов. Заключение Стратегический выбор альтернативы является одним из основополагающих моментов стратегического выбора. В том случае, если выбор деловой стратегии сделан неверно, то реализация данной стратегии не только не улучшит положение компании, но и может ухудшить. Необходимо помнить, что на данный выбор влияет множество факторов: определение миссии компании, постановка целей, экономический потенциал и т.д. При определении того или иного вида деловой стратегии компании руководителю необходимо учитывать и рассматривать во взаимосвязи все факторы как внешней среды, так и внутреннего потенциала компании. Стратегия всегда основана на выборе решений, которые будут определять будущее компании. Их поиск требует творческого подхода и новых взглядов. Необходимо выходить за привычные рамки представлений о своих рынках, клиентах, потребностях и т.д. Список использованной литературы: Алексеева О.А. Инновационная экономика и технологическое предпринимательство. Учебное пособие для студента — СПб: Университет ИТМО, 2019. — 231 с. Балашова Е.С. Конкурентоспособные производственные системы российской промышленности / Е.С. Балашова, Е.А. Громова // Инновации и инвестиции: Научно-аналитический журнал. – 2016. – №4. – С. 39-42. Барыкин А.Н. Белые пятна теории и практики технологического предпринимательства / А.Н. Барыкин, В.О. Искрянников // Менеджмент инноваций. – 2010. – № 03(11). – С. 204-215. Баумоль У. Микротеория инновационного предпринимательства / У. Баумоль. – Пер. с англ. – М.: Изд-во Института Гайдара, 2013. – 432 с. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский . 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. 296 с. Глобальный инновационный индекс 2016 г. // Всемирная организация интеллектуальной собственности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.wipo.int/pressroom/ru/articles/2016/article_0008.html (дата обращения: 12.11.2021). Демура Н.А. Технологическое предпринимательство : учебное пособие для студентов направления подготовки 38.03.05 - Бизнес-информатика / Н. А. Демура ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова. - Белгород : Изд-во БГТУ, 2018. - 173 с. Никонов В.А. Характеристика российского предпринимателя в зеркале общественного мнения / В.А. Никонов // Известия вузов. Поволжский регион. Общественные науки. – 2017. - №2 (42). – С. 92-101. Основы предпринимательства: учеб. пособие / Д.М. Пашин, С.Н. Котенкова, А.Н. Мустафин, А.В. Рамазанов. – Казань: Изд-во Казан. ун-та, 2019. – 152 с. Пилюгина А.В. Технологическое предпринимательство : этапы реализации проекта : учебное пособие / А. В. Пилюгина, В. С. Шибаева ; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Московский государственный технический университет имени Н. Э. Баумана (национальный исследовательский университет)", [Факультет "Инженерный бизнес и менеджмент", Кафедра "Финансы"]. – М. : Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2019. - 80 с. Технологическое предпринимательство : учебное пособие / О. С. Пескова, А. И. Чунаков, Т. Б. Борискина, О. В. Юрова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Волгоградский государственный технический университет. - Волгоград : ВолгГТУ, 2018. - 111 с. Труды 63-й Всероссийской научной конференции МФТИ. 23–29 ноября 2020 года. Технологическое предпринимательство. — М. : МФТИ, 2020. – 35 с. |