Инновационный менеджмент_Сурин А.В, Молчанова О.П_Учебник_2008 -368с. Инновационный менеджмент_Сурин А.В, Молчанова О.П_Учебник_2008 -. Учебник для вузов допущен Советом умо вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника по специальности "Государственное и муниципальное управление"
 Скачать 2.6 Mb.
|
ГЛАВА 5.2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИПроведение технологического аудита в организации позволяет делать выводы и принимать решения относительно того, какие производственные и управленческие процессы (бизнес-процессы) нуждаются в совершенствовании, выявлять их приоритетность, судить о степени радикальности их пересмотра и улучшения, т.е. о степени радикальности процессных инноваций, которые необходимо осуществить в организации с целью поддержания ее конкурентоспособности и развития. Все виды деятельности или бизнес-процессы, осуществляемые в организации, вносят определенный вклад в создание ценности для потребителей. Другими словами, создание конкретной организацией потребительской ценности представляет собой сеть или систему взаимосвязанных процессов. Осуществление каждого процесса и соответствующее увеличение ценности для потребителя можно рассматривать как звено в цепочке ценности (ValueChain). Система бизнес-процессов, осуществляемых в организации, зависит от множества факторов (отраслевой принадлежности, особенностей стратегического управления, применяемых технологий и т.п.). Поэтому структура цепочки ценностей, набор ее звеньев имеют «индивидуальный» характер, т.е. каждая организация имеет свою собственную цепочку ценностей, отражающую характерные особенности ее функционирования. Не претендуя на всеобщий характер, можно представить типичную структуру организационной цепочки ценностей (рис. 5.2). Заметим, что в данной схеме под логистикой на входе понимаются процессы материально-технического снабжения по закупке сырья и материалов, топлива, энергии, комплектующих, а также процессы хранения, контроля, управления запасами. Производство включает бизнес-процессы, связанные с преобразованием ресурсов (входов) в конечный продукт (в том числе сборку, упаковку, обслуживание оборудования, контроль качества, охрану окружающей среды и другие производственные процессы). Логистика на выходе - это процессы, связанные с доставкой продукции до потребителя, т.е. процессы хранения на складе готовой продукции, обработки и комплектации заказов, сортировки и упаковки, отгрузки, транспортировки и т.п. Совершенствование бизнес-процессов, т.е. осуществление процессных инноваций в организации, позволяет как снизить затраты, связанные с определенным видом деятельности, так и увеличить ценность, производимую в рамках данного бизнес-процесса. Другими словами, совершенствование процессов в организации позволяет реализовывать как ценовые, так и неценовые методы конкурентной борьбы. Что понимается под '"цепочкой ценности" организации?  Рис. 5.2. Основные звенья цепочки ценностей и системы бизнес-процессов Почему управление качеством означает формирование потребительской ценности? Важно отметить, что в настоящее время управление цепочками ценности организации фактически представляет собой управление бизнес-процессами на основе системы менеджмента качества (СМ К), поскольку качество как степень удовлетворенности потребителей представляет собой меру потребительской ценности продукции, а значит, управление качеством означает формирование потребительской ценности. Поясним это более подробно, рассмотрев эволюцию понятия «качество» (табл. 5.2). Понятие «качество» представляет собой весьма сложную, многоаспектную категорию. Так, в работе 11 I ] проведен гносеологический анализ изменения трактовки этого понятия. Автор указывает, что еще в 1960-х гг. при анализе 232 литературных источников было обнаружено более 100 различных формулировок термина «качество». И дальше их число продолжало расти. За последнее десятилетие произошло существенное изменение подхода к определению качества и в рамках концепции менеджмента качества (см., например, [76]). В самом широком философском аспекте активно используется трактовка понятия «качество», данная Гегелем: «Качество есть вообще тождественная с бытием определенность». Другими словами, качество - это совокупность всех свойств предмета (изделия) независимо оттого, знаем ли мы о них. В силу ограниченности нашего знания мы можем не знать о каких-то свойствах, но они существуют независимо от нашего сознания и поэтому входят в совокупность свойств, объединяемую понятием «качество». Таблица 5.2 Различные аспекты понятия «качество»
Научно-технический аспект понятия «качество» сужает совокупность свойств до тех, которые известны науке. Если мы говорим о качестве какого-то изделия, то рассматриваем весь известный нам набор свойств независимо от того, используются ли какие-то свойства как полезные или нет. Товароведческий аспект понятия «качество» еще больше сужает совокупность свойств. Здесь уже рассматриваются только свойства, используемые в том потреблении, для которого создан продукт. Именно такая трактовка «качества» как товароведческой категории давалась в международных и национальных стандартах вплоть до 2000 г. на этом понимании строилась вся деятельность по управлению качеством. Действительно, в 1979 г. в стандарте ГОСТ 15467-79 было дано определение: «Качество продукции - это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением». В стандарте ИСО 8402-1994 было дано примерно такое же определение: «Качество - совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности». Другими словами, качество как товароведческая категория объективно описывает реально существующую продукцию независимо от субъективного отношения к ней. Однако в 2000 г. в международном стандарте ИСО 9000-2000 была дана совершенно иная трактовка понятия «качество», которой придерживаются и все последующие разработки в области управления качеством. Теперь качество - это не совокупность свойств, а степень удовлетворения потребностей. Теперь качество предстает не как объективно существующая реальность, а как наше отношение к этой реальности. Качество теперь трактуется как экономическая категория. Качество - это оценка, характеризующая степень удовлетворенности потребителей в конкретных условиях потребления той совокупностью свойств, которой наделили продукцию ее изготовители для этих условий. Различие между товароведческим и экономическим подходами к понятию качества можно проиллюстрировать на следующем примере. Если понимать этот термин как товароведческую категорию, то качество древесины определяется ее химическим составом, прочностью, теплотворной способностью, удельным весом и прочими характеристиками, позволяющими достаточно точно идентифицировать ее как таковую. При этом одна и та же древесина, например береза, будет расцениваться как качественная, если она предназначена на дрова, и как некачественная, если из нее захотят делать стойки для крепежа в шахтах. Обладая одним и тем же качеством, если мы этот термин применяем в товароведческом аспекте, эта березовая древесина будет обладать разным качеством для разных условий потребления, если этот термин трактовать как экономическую категорию. Фактически качество как степень удовлетворенности потребителей в конкретных условиях потребления представляет собой меру потребительской ценности продукции, а управление качеством означает формирование потребительской ценности. Поэтому, как отмечалось выше, управление цепочками ценности организации представляет собой управление бизнес-процессами на основе системы менеджмента качества. Как и какие стандарты способствуют развитию систем менеджмента качества? Развитию систем менеджмента качества в значительной степени способствует разработка серии международных и национальных стандартов. Государственный стандарт РФ «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» (стандарт ГОСТ Р ИСО 9004-2001) представляет собой аутентичный текст международного стандарта ISO9004-2000 «Qualitymanagementsystems. Guidelinesforperformanceimprovements». Здесь важно отметить, что государственные стандарты ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001 были разработаны как согласованная пара стандартов на системы менеджмента качества для дополнения друг друга, но их можно применять и независимо. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями, в целях сертификации или заключения контрактов. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, чем ГОСТ Р ИСО 9001-2001, особенно по постоянному улучшению деятельности организации, а также ее эффективности и результативности. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 рекомендуется для организаций, высшее руководство которых преследует цель постоянного улучшения деятельности, совершенствования бизнес-процессов. Однако он не предназначен для сертификации или заключения контрактов (заметим, что для удобства пользователей при работе с этой согласованной парой стандартов содержание требований ИСО 9001 помещено в рамки в соответствующие разделы стандарта ИСО 9004). Стандарт ИСО 9004 включает рассмотрение результативности и эффективности СМК, а следовательно, потенциала по улучшению всей деятельности организации. Внимание в данном стандарте сосредоточено на достижении постоянного улучшения, измеряемого степенью удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам (которые иногда именуются стейкхолдерами), к которым согласно п. 5.2.1 ИСО 9004 относятся: • потребители и конечные пользователи; • работники организации; • владельцы / инвесторы; • поставщики и партнеры; • общество в виде различных объединений и государственных структур, на которые организация или ее продукция оказывает воздействие. В стандарте ИСО 9004 выделяется два основных подхода к постоянному улучшению процессов: • реинжиниринг или проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и существенному улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы (команды реинжиниринга) вне обычной деятельности; • деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов. В чем особенности реинжиниринга как подхода к управлению бизнес-процессами? Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) - это инструмент, призванный помочь в обстоятельствах, требующих масштабных радикальных изменений. Он не заменяет собой непрерывные улучшения, эти два подхода к совершенствованию бизнес-процессов являются не взаимоисключающими, а взаимодополняющими: если вы провели реинжиниринг бизнес-процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения. Можно говорить о своего рода парадоксе, возникающем при проведении реинжиниринга бизнес-процессов. С одной стороны, многие специалисты справедливо подчеркивают, что реинжиниринг бизнес-процессов - это создание совершенно новых и более эффективных процессов без учета того, что было раньше (см., например, [82, с. 13]), т.е. новые процессы не должны подвергаться давлению старых. Иными словами, РБП как бы требует «чистого листа», бизнес-процесс следует разрабатывать как бы с нуля, при этом не должны довлеть традиции и обычаи, характерные для данной организации. Но, с другой стороны, многие практики отмечают, что, несмотря на то что радикальный пересмотр процесса не должен подвергаться давлению старого, опыт свидетельствует о том, что намного более практично начать с четкого понимания предмета рассмотрения, т.е. существующего процесса, чем просто с нуля (см., например, [82, с. 109]). Это во многом определяет логику или этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Первая задача заключается в получении ясного и всестороннего понятия о текущем процессе. Как формировать команду реинжиниринга? С помощью изучения и идентификации текущего процесса, в том числе графически, его этапов, анализа влияния его клиентов и их требований команда реинжиниринга намного повышает свою способность думать творчески о том, как должен выглядеть новый процесс. Кроме того, это помогает создать процессно-ориентированный подход для членов команды, занимающейся радикальным пересмотром определенного процесса. В команде реинжиниринга принято выделять некоторые основные роли: • владелец процесса - лицо в организации, ответственное за установление цели процесса, выделение ресурсов и оценку результата выполнения процесса; • руководитель процесса - лицо в организации, ответственное за разработку, организацию и результативное функционирование процесса; • модератор (или фасилитейтер, коммуникатор) - призван способствовать эффективной совместной работе команды - группы экспертов, совершенствовать процедуры совместных обсуждений и поиска согласованных решений; • участники команды (обычно 5-7 человек) - сотрудники с различных уровней иерархии; по возможности они не должны напрямую подчиняться друг другу (обычно очень хорошо подходят менеджеры среднего звена, так как они достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом). Вначале важно четко и правильно определить, очертить границы процесса, т.е. показать, где процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами. Часто только в результате тщательного рассмотрения можно решить, что следует включить в качестве субпроцесса, а что следует рассматривать как отдельный процесс. Действительно, где начинается, например, процесс набора студентов в высшее учебное заведение или «семейный процесс» поездки в отпуск (в аэропорту, в туристическом агентстве)? Процесс покупки курортных товаров следует рассматривать в качестве отдельного процесса или субпроцесса в данном процессе? Большинство организаций сегодня представляют собой сложный набор, сеть, «паутину» процессов и субпроцессов. Распространенная ошибка команд реинжиниринга состоит в том, что они определяют процесс слишком узко. Поскольку менеджеры во многих организациях не привыкли к процессно-ориентированной работе, они скорее увидят процессы внутри отдела или другого структурного подразделения организации, чем процессы, выходящие за границы структурных единиц. По мнению многих специалистов в области реинжиниринга, процесс следует описывать широко и охватывать все необходимые структурные подразделения, так как многие цели достигаются благодаря разрешению проблем, затрагивающих несколько структурных подразделений организации. Верхней границей процесса может быть точка, где выходы других процессов стыкуются сданным. Нижней границей является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы. Полезно различать первичные входы (требуемые для начала процесса) и вторичные входы (стыкующиеся с процессом на последующих шагах). Кроме того, принято выявлять первичные выходы процесса (для получения которых и существует процесс и которые предназначены его главным клиентам) и вторичные выходы (т.е. побочные продукты процесса). Заключительная задача при определении границ процесса состоит в идентификации его поставщиков и потребителей (клиентов). Может существовать до пяти разных типов клиентов процесса; команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает: • первичным клиентом является сторона, которая получает первичный выход процесса, определенный в рамках описанных границ процесса; • вторичные клиенты получают вторичные выходы; • косвенные клиенты - это те, которые не получают непосредственно выхода процесса, но которых затрагивают опоздания или ошибки, относящиеся к первичному выходу процесса. Для многих процессов первичные, вторичные и косвенные клиенты находятся внутри организации. Определение границ процессов, подлежащих реинжинирингу (их входов, выходов и клиентов), представляет собой нелегкую задачу, и команда реинжиниринга должна быть терпеливой и последовательной в своих решениях. В качестве следующего важного этапа работы команды реинжиниринга следует рассматривать уточнение требований клиентов. Многие консультанты и специалисты в области совершенствования бизнес-процессов с удивлением отмечают, как много команд пытаются создать новый процесс, не имея четкого понимания, что нужно клиентам. Представителям команды реинжиниринга рекомендуется проводить встречи с первичными клиентами процесса для согласования их требований. При этом очень полезным может быть метод логических уровней, взятый из нейролингвистического программирования, основанный на наличии разных уровней абстрагирования в языке (например, можно говорить о йогурте или на более абстрактном уровне о системе диетического питания, еще на более абстрактном - о питании вообще, затем - о поддержке физического существования с помощью питания и, наконец, - о жизни в целом). На основе метода логических уровней специалисты дают следующие рекомендации для корректного уточнения требований клиентов: • для определения общих (или основных) требований клиента нужно подняться на более абстрактный уровень разговора; • чтобы увидеть альтернативные варианты удовлетворения требований, необходимо спуститься вниз на более детальный уровень. Например, если клиент требует от транспортного отдела ежемесячный отчет об отгрузках, мы можем подняться на один уровень выше и спросить: «Для чего он вам нужен?» Если ответ заключается в том, что он хочет убедиться, что задержки в отгрузках не превысили какой-то временной интервал, то это, скорее всею, и есть основное требование клиента, а ежемесячный транспортный отчет - просто средство проверить эту информацию. Это важно, так как клиент, возможно, не осознает, что сам отчет ему не нужен, но выдвигает его в качестве основного требования. Затем можно спуститься вниз на логический уровень, чтобы рассмотреть альтернативы, спросив: «Что еще кроме отчета поможет вам?» В данном примере отвечать требованию будет информация об отгрузках, получаемая в режиме реального времени. Для удовлетворения требования клиента в этом примере можно провести реинжиниринг процесса, сконструированного для получения ежемесячных отчетов транспортного отдела, и заменить его процессом получения информации в режиме реального времени. Другими словами, на практике часто сложно увидеть альтернативы, которые удовлетворяют требованиям клиентов, потому что продукт, получаемый клиентом, ошибочно считается его истинным требованием, а не средством удовлетворить его запрос. Метод логических уровней помогает выявить истинные требования с помощью «шага вверх» и затем выявить альтернативы с помощью «спуска вниз по различным маршрутам». Следующим важным этапом идентификации процесса и задачей команды реинжиниринга является измерение текущего процесса. Стараться достичь качественного прорыва в работе процесса, не имея его измерителей, все равно что стараться пошить костюм, не имея обмерочной линейки. Это означает, что команда реинжиниринга должна уметь измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные варианты в фазе его перепроектирования. Часто рекомендуется следующий подход в отношении измерения процесса: • команда реинжиниринга путем «мозгового штурма» выявляет все сильные и слабые стороны существующего процесса; • команда вырабатывает решение относительно того, какие именно моменты существующего процесса следует измерять (например, если слабой стороной процесса является отсутствие универсальной системы контроля запасов, то измерителем процесса может быть процент правильно выполненных заказов). Нередко оказывается полезным составить своего рода «учетную. карточку» бизнес-процесса, в которой вербально (а не графически) обобщить и отразить основные характеристики процесса (рис. 5.3). При графическом изображении процессов отражаются их основные составляющие, шаги и потоки, а не обобщающие характеристики. Каковы методы графического анализа сложных бизнес-процессов? Ключевой задачей и важным этапом работы команды реинжиниринга является создание карты процесса. Карта процесса представляет собой один из наиболее эффективных инструментов, используемых при реинжиниринге бизнес-процессов. |