ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ - Ильенкова С.. Учебник под редакцией Действительного члена международной Академии информатизации, доктора экономических наук, профессора Ильенковой С
 Скачать 1.22 Mb.
|
|
ГЛАВА III. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ ГРУППА (ФПГ) КАК НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 3.1. Значение ФПГ и принципы их организации Примером наиболее ярких организационных структур в экономике России являются финансово-промышленные группы (ФПГ). Создание ФПГ связано с необходимостью структурной перестройки экономики и поддержки тех областей национальной экономики, которые могут способствовать экономическому росту. Эта новая организационная структура объединяет промышленные предприятия, банки, торговые организации. Характерной особенностью финансово-промышленных групп является то, что они функционируют как самостоятельные саморазвивающиеся организации. Рассмотрим принципы формирования финансово-промышленных групп. Пусть имеется некая технология производства продукции, осуществление которой требует выполнения многих операций (сбор, переработка первичного сырья, изготовление конечной продукции). Есть владелец технологии. Для обеспечения конечного результата нужно внедрить технологию в производство. Возникает задача формирования группы предприятий, связанных в единый технологический цикл (технологическая цепочка - ТЦ). Цепочку формирует управляющая компания финансово-промышленной группы. Прежде всего определяют цель функционирования технологической цепочки. Процедура создания технологической цепочки состоит в следующем: определение цели (стратегии); изучение технологии; подбор предприятий - исполнителей (контрагентов); построение схемы реализации проекта; выбор источника финансирования; подбор руководителя проекта; контроль результатов. Для отбора контрагентов необходимо получить и проанализировать информацию о функционировании каждого потенциального участника ФПГ. В состав информации входят: данные о руководстве контрагента; номенклатура выпускаемой продукции; финансовая отчетность за предшествующие четыре квартала; структура активов и структура пассивов; состояние оборудования; длительность технологического цикла выпуска продукции у контрагента, которая может быть использована в рамках ТЦ; структура цены на продукцию, которая может быть учтена в рамках ТЦ; наличие связей с другими предприятиями. На основании анализа полученной информации делают предварительные выводы о возможности или невозможности дальнейшего сотрудничества. Основным критерием при проведении конкурсного отбора является критерий технологической ценности (КТЦ): , где Р - результат производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (выручка от реализации такой продукции) (руб.); З - затраты на производство продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (себестоимость) (руб.); ДТЦ - длительность технологического цикла производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (дн.) КТЦ характеризует ежедневную эффективность производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ. Для оценки эффективности деятельности предприятий анализируют фондоотдачу, рассматриваемую как отношение выручки от реализации за квартал к средней квартальной стоимости постоянных активов. Руководитель проекта знакомится с руководством контрагента при проведении предварительных переговоров. После принятия положительного решения заключается договор об участии контрагента в ТЦ. Важное значение для формирования ТЦ имеют результаты анализа финансового состояния, структуры активов и оборачиваемости оборотных средств. После детального анализа финансовой отчетности потенциальных участников отбирают те предприятия, участие которых в ТЦ представляется целесообразным. Процесс проектирования ТЦ состоит из нескольких этапов: 1. Проектирование производственной схемы. 2. Составление календарного плана проекта. 3. Проектирование схемы финансовых потоков. 4. Составление организационного плана. 5. Проектирование эффективности ТЦ. Итоговым документом первого этапа проектирования технологической цепочки является производственная схема, примерный вид которой представлен на рис. 3.1. Рис. 3.1. Примерный вид производственной схемы Реализация второго этапа заканчивается разработкой календарного плана функционирования ТЦ, примерный вид которого представлен на рис. 3.2. Стадия 1 Транспорт Стадия 2 Транспорт .......... Транспорт Стадия N Длительность Длительность Длительность Длительность Длительность Длительность Длительность Рис. 3.2. Календарный план функционирования ТЦ Проектирование схемы финансовых потоков необходимо для определения направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации процесса функционирования ТЦ. Примерная схема финансовых потоков показана на рис. 3.3. Стадия 1 Транспорт Стадия 2 Транспорт .......... Транспорт Стадия N Стоимость Стоимость Стоимость Стоимость Стоимость Стоимость Стоимость Рис. 3.3. Структура схемы финансовых потоков После реализации первых трех этапов разрабатывают организационный план функционирования технологической цепочки. Организационный план может иметь вид (рис. 3.4). Стадия 1 Транспорт Стадия 2 Транспорт .......... Транспорт Стадия N Участник (и) Участник (и) Участник (и) Длительность Длительность Длительность Длительность Длительность Длительность Длительность Стоимость Стоимость Стоимость Стоимость Стоимость Стоимость Стоимость Рис. 3.4. Примерный вид организационного плана ТЦ Эффективность проекта оценивается путем анализа соотношения затрат и результатов с учетом интересов участников. Оценка предстоящих затрат и результатов проводится в пределах расчетного периода, продолжительность которого ограничена сроком окупаемости. Затраты, осуществляемые участниками проекта подразделяются на первоначальные (капиталообразующие инвестиции), текущие и ликвидационные. В литературе по управлению инвестиционными проектами подробно освещаются методы оценки их эффективности (см., например [ ]). Остановимся более подробно на вопросах организации технологической цепочки и мотивации участников. 3.2. Организация технологического процесса Под организацией технологической цепочки понимают комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой ТЦ. Вопросы могут быть любые, позволяющие предотвратить как можно больше недоразумений в дальнейшем. Процесс организации технологической цепочки составляет неотъемлемую часть цикла управления. Он заключается в следующем: согласование организационной схемы; согласование плана эффективности; поиск инвестора (как правило, банк в структуре ФПГ); подготовка и согласование нормативных документов; определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия; утверждение даты начала функционирования технологической цепочки; подписание договоров; назначение управляющего по цепочке; получение денежных средств и начало функционирования. Одним из видов организационной схемы является горизонтальная корпорация. Такая организация производственного процесса позволяет избежать таких негативных проявлений, как глубоко укоренившаяся бюрократия, которая тянула производство назад и до этого. В поисках более высокой эффективности и производительности крупные корпорации начинают перерисовывать схему организационной иерархии, которая определяла бытие корпораций со времен Индустриальной Революции. На протяжении нескольких последних лет предпринимались попытки подобных изменений: "управление всеобщим качеством", реинжениринг или редизайн бизнес-процессов. Независимо от того, как это назвать, тенденция состоит в стремлении показать рост преимуществ организаций со "сквозной" структурой управления перед структурой управления "вверх и вниз" в вертикально-ориентированной иерархии. Концепция горизонтальной корпорации (схема на рис. 3.5) идет дальше, чем предшествующие усилия; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Как минимум, гордостью горизонтальной корпорации должно быть "ядро" менеджеров в таких традиционных ключевых областях, как финансы и людские ресурсы. Хотя на деле и все остальные в организации должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие продуктов или обеспечение продаж. В итоге: организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе или технологической цепочке. Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия основательно меняются. Корпорация организует разработку новых продуктов по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, должны быть увязаны с удовлетворением клиентов. Рис. 3.5. Схематическое представление финансово-промышленной группы Такой подход - веление будущего. Сегодня невозможно полностью исключить людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе завтра может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре финансово-промышленной группы позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности. Когда финансово-промышленная группа идет к горизонтально организованной и сфокусированной на клиенте структуре, появляется реальная возможность достигнуть лучшей производительности в следующие несколько лет, причем быстрее чем ожидалось. Как правило традиционная корпорация тратит огромное количество энергии на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между подразделениями или передачу информации вверх и вниз по иерархии. Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы компании фокусирует на клиентах. Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы ради горизонтальной структуры - часто очень комплексное и мучительное испытание. Действительно, простое определение процессов в данной финансово-промышленной группе может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени упражнением. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще. Но существует опасность, что реорганизация корпорации может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем организации. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные. Перед тем, как перекраивать организационную схему, финансово-промышленная группа должна понять, какие рынки и какие клиенты ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого ФПГ должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового продукта вдвое быстрее, чем раньше. В те времена, когда бизнес был более предсказуемый и стабильный, компании создавали вертикальную структуру. Преимущества очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались на верху. Но пока преобладала ясность и стабильность, такие организации затруднили понимание общей задачи компании и того, как связана работа конкретного человека с этой задачей. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой. Чтобы разрешить эту проблему, в 1960-1970 годах некоторые компании переходили к структуре, называемой матричной. Эта модель основывалась на определенных проектах, "пересекающих" отдельные подразделения. Но такая модель не затронула иерархию и в основном оставила на верху ответственность и право принимать решения. Усилившаяся с тех пор мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие изменили правила игры и заставили специалистов по корпоративному планированию искать новые пути. Многие западные корпорации приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого совершенствования и объединения. Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Однако сегодняшняя ситуация диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в которой все функции неразрывны. Руководство корпорации должно пытаться исключить то, что в менеджменте называется "разобщенность" и "разрывы при передаче из рук в руки". Это является общей чертой как для функций, так и для подразделений. Каждый раз, когда появляются организационные барьеры, возникает возможность разобщенности. Чем крупнее организация, тем массивнее функции и тем больше возникает разобщенности. Фактически всегда для достижения цели процесса работает многопрофильная команда. Основная лидирующая группа - лучше, чтобы это были менеджеры с широкой компетенцией, а не узкие специалисты - существует для поиска ресурсов и координации процессов и программ. Они удаляются от повседневной деятельности, которая реализуется самоуправляемыми командами. Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу а не боссу, для этого внутри корпорации применяется "процедура оплаты труда на 360 градусов". При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса оценивается со всех сторон: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в процессе элементами. Изменения, сделанные в организационной структуре позволяют ускорить процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем в три раза быстрее, чем раньше. Процесс перехода от одной организационной схемы к другой не должен проводиться радикально. В случае, если корпорация имела структуру управления, организованную по функциям, необходимо включать сотрудников в команды, объединяющие отдельные подразделения и функции. Даже если в корпорации в течение нескольких лет все еще будет в той или иной мере формальная функциональная структура, но люди, вероятно, будут достаточно свободны, чтобы большую часть времени работать вне своих функций. Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, карьерного пути, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное - взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из службы маркетинга и финансовой службы стали разговаривать, а не кидаться друг в друга камнями раз в несколько дней. Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций - гибриды. Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми. В крупных российских компаниях, как правило, модернизация управления должна начинаться с подбора новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче - имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских компаний, проведших или проводящих реорганизацию управления показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы. При этом, однако, наиболее перспективным из числа непрошедших нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях. Своих ближайших помощников не контролируют по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе зачем он нужен". Руководитель, благодаря такому подходу, может сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах. Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы. В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты. Причем роль бюджетного планирования постоянно возрастает: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы "оцифрить" будущее, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ - многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственностей. Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "холдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельность, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно. Поэтому политика со стороны правления в отношении подразделений - максимум самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на российских предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлением подразделениями без крайней необходимости и всячески подчеркивая их самостоятельность. Финансово-промышленная группа может быть разделена на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждом из комплексов создаются собственные финансово-экономические службы. Внутри финансово-промышленной группы для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система командных бюджетов. При этом каждая команда должна ежемесячно защищать свой бюджет на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты. Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В ФПГ основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации. Может и должна быть централизована служба качества - в комплексы ее не отдали. Таким образом организация работы финансово-промышленной группы по принципу горизонтальной корпорации имеет некоторые преимущества в условиях переходной экономики. Корпоративная эффективность работы каждой команды вычисляется по следующему алгоритму: 1. Вычисляется доля затрат каждой команды (ДЗКi) в затратах финансово-промышленной группы. Как отмечалось выше, в качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждой команды - это балансовая стоимость активов, находящихся в управлении этой команды. Сумма затрат ФПГ - это стоимость совокупных активов финансово-промышленной группы. , (3.1) где ЗКi - затраты i-той команды; ЗФПГ - затраты финансово-промышленной группы. 2. Вычисляется доля каждой команды (ДПКi) в совокупной чистой прибыли финансово-промышленной группы: , (3.2) где ПКi - чистая прибыль i-той команды; ПФПГ - чистая прибыль финансово-промышленной группы. 3. Вычисляется коэффициент корпоративной эффективности (ККi) для каждой команды: . (3.3) 4. Команды сортируются по значению коэффициента корпоративной эффективности. Пример 3.1. Процесс функционирования финансово-промышленной группы состоит в реализации пяти процессов, каждым из которых руководит отдельная команда. Соответствующие данные представлены в таблице 3.1. Таблица 3.1 Номер команды 1 2 3 4 5 Затраты команды 2190 3820 2430 3270 2930 Чистая прибыль команды 230 170 310 280 150 По данным таблицы 3.1 можно рассчитать искомые показатели и выяснить какая команда вносит наибольший вклад в успех финансово-промышленной группы. Результаты расчетов представлены в таблице 3.2. Таблица 3.2 Номер команды 1 2 3 4 5 Доля команды в затратах 0,1496 0,2609 0,1660 0,2234 0,2001 Доля команды в прибыли 0,2018 0,1491 0,2719 0,2456 0,1316 Коэффициент корпоративной эффективности команды 1,3487 0,5715 1,6383 1,0996 0,6574 По данным таблицы 3.2 произведем сортировку команд по значению коэффициента корпоративной эффективности. Команда с большим значением коэффициента вносит больший вклад, а команда с меньшим значением коэффициента - меньший (таблица 3.3). Таблица 3.3 Порядковый номер 1 2 3 4 5 Номер команды 3 1 4 5 2 Вывод. Команда, управляющая третьим процессом, работает с наибольшей среди всех команд эффективностью. Изучение динамики корпоративной эффективности можно проводить, используя мультипликативную модель, которую можно получить, подставив в (3.3) выражения из (3.1) и (3.2). Тогда . Таким образом, изменение ККi зависит от изменения любого из двух множителей. 3.3. Мотивация участников ТЦ Мотивация участников технологической цепочки - это процесс побуждения участников к деятельности для достижения целей ТЦ. Таким образом, каждый из участников ТЦ должен четко представлять цель функционирования ТЦ, а также должен знать, что он получит при выполнении своих задач внутри ТЦ. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. Мотивация, построенная на негативе, недостаточна. Необходимо создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива. Когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает к делам. Основная идея мотивации в том, что люди способны понять очень многое, если им объяснить. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Современная теория мотивации [86] делает основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджер технологической цепочки использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. В условиях переходной экономики нужно объяснить, например, почему необходимо работать больше, а заработная плата задерживается. В условиях переходной экономики на первое место выходит описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работника. Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас - все ли хорошо с заказами. Для стимулирования предприятий, действующих в рамках технологической цепочки необходимо на организационном этапе провести распределение совокупной прибыли среди предприятий таким образом, чтобы каждое предприятие каждый руководитель и простые рабочие были заинтересованы в конечном результате деятельности всей ТЦ. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. В качестве основы мотивации можно использовать теорию ожиданий, которая основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение". Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. Чтобы предъявлять высокие требования к персоналу, стремятся адекватно оплачивать работу. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может - уходят. Необходимо сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. Чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, необходимо выстроить систему работы с людьми. 3.4. Контроль функционирования технологического процесса Первый этап контроля: контроль взаимодействия предприятий Контроль за деятельностью технологической цепочки в целом состоит из следующих этапов: * анализ взаимодействия предприятий - участников; * выявление узкого места в технологической цепочке. Рассмотрим содержание перечисленных этапов. Для первоначального анализа функционирования бывает достаточно показателя интегральной эффективности. Но зачастую перед руководством ТЦ возникает необходимость ответить на вопрос: эффективнее ли функционирование предприятий в качестве единого целого чем функционирование каждого предприятия по отдельности или нет, и насколько? Показатель эффективности (ЭЦ) не дает ответа на поставленный вопрос. Очевидно, что для ответа на поставленный вопрос необходимо получить показатель, при расчете которого соотносится интегральный показатель эффективности функционирования ТЦ с каким-то другим показателем, отражающим общую эффективность функционирования предприятий, действующих самостоятельно. За показатель, отражающий общую эффективность независимых предприятий, можно, например, принять среднее значение показателей эффективности, вычисленных для каждого предприятия. Для нахождения приемлемой формулы вычисления среднего значения, используем сначала формулу среднего арифметического, затем формулу среднего геометрического и, наконец, формулу среднего экономического. Рассмотрим пример. Пример 3.2. Имеется 5 предприятий-участников ТЦ и данные об их функционировании, представленные в таблице 3.4. Таблица 3.4 Исходные данные Наименование Пр-е 1 Пр-е 2 Пр-е 3 Пр-е 4 Пр-е 5 Чистая прибыль, млн. руб. 40 35 20 25 41 Всего активов, млн. руб. 1 500 1 200 1 800 2 000 1 000 Эффективность i 0,0267 0,0292 0,0111 0,0125 0,0410 Выбор подходящего значения проведем по следующему плану: 1. Вычислим среднее арифметическое значение [28] показателей эффективности: ЭСРА = (0,0267 + 0,0292 + 0,0111 + 0,0125 + 0,0410) / 5 = 0,0241. 2. Вычислим среднее геометрическое значение [28] показателей эффективности: ЭСРГ = = 0,0213. 3. Вычислим простое среднее хронологическое значение [28] показателей эффективности: ЭСРХ = (0,0267 / 2 + 0,0292 + 0,0111 + 0,0125 + 0,0410 / 2) / 4 = 0,0217. 4. Упорядочим вычисленные показатели по возрастанию: ЭСРГ, ЭСРХ, ЭСРА; Поскольку средним по значению является ЭСРХ, для дальнейших расчетов будем использовать среднее экономическое значение. Таким образом, формула для вычисления искомого показателя будет выглядеть следующим образом: , где ИП - искомый показатель; ЭЦ - интегральная эффективность ТЦ; ЭСРХ - среднее экономическое значение показателей эффективности отдельных предприятий. Назовем искомый показатель показателем взаимодействия (ПВ). ПВ соотносит эффективность ТЦ и среднюю эффективность предприятий-участников ТЦ. Для простоты ЭСРХ будем в дальнейшем обозначать ЭСР (если не оговорено иное). В общем виде показатель взаимодействия можно представить следующей формулой: , (3.4) где ПВ - показатель взаимодействия, ЭЦ - интегральная эффективность технологической цепочки; ЭСР - средняя эффективность предприятий-участников ТЦ, которая вычисляется по формуле [40, 48]: , где Э1 - эффективность первого предприятия ТЦ; Эi - эффективность i-го предприятия; Эn - эффективность n-го предприятия ТЦ; n - количество предприятий-участников ТЦ. Таким образом, для определения качества взаимодействия предприятий в рамках ТЦ необходимо соотнести интегральную эффективность ТЦ и среднюю эффективность предприятий-участников ТЦ. Пример 3.3. Рассмотрим ТЦ, состоящую из 4-рех предприятий, которые имеют следующие исходные показатели для анализа, представленные в таблице 3.5. Таблица 3.5 Данные по предприятиям Предприятия Наименование 1 2 3 4 Чистая прибыль предприятия i, млн. руб. 25 30 10 34 Валовые активы предприятия i, млн. руб. 80 90 50 70 Проведем необходимые вычисления и заполним таблицу 3.6: Э1 = 25 / 80 = 0,31; Э2 = 30 / 90 = 0,33; Э3 = 10 / 50 = 0,20; Э4 = 34 / 70 = 0,49; ЭЦ = (25+30+10+34) / (80+90+50+70) = 0,34; ЭСР = (0,31/2 + 0,33 + 0,20 + 0,49/2) / 3 = 0,31; ПВ = ЭЦ / ЭСР = 0,34 / 0,31 = 1,096. Таблица 3.6 Определение показателя взаимодействия Эффективность предприятия i 0,31 0,33 0,20 0,49 Эфпг 0,34 Эср 0,31 ПВ 1,096 По данным таблицы 3.6 можно сделать вывод, что функционирование предприятий в качестве технологической цепочки более эффективно, чем их функционирование как самостоятельных предприятий. Измерение эффективности всей финансово-промышленной группы производится по формуле: , где ЭФПГ - эффективность функционирования финансово-промышленной группы; ПФПГ = (? ЧПi) + ЧПУПР; ЧПi - чистая прибыль i-той технологической цепочки; ЧПУПР - чистая прибыль, полученная управляющей компанией ФПГ при размещении свободных денежных средств; ВАФПГ - валовые активы финансово-промышленной группы: ВАi - валовые активы i-той ТЦ; Зi - дебиторская задолженность i-тому предприятию - участнику ТЦ от следующего за ним в технологической цепочке (соответственно n-ному предприятию должен потребитель конечной продукции ТЦ, который не является членом ФПГ); n - количество предприятий в i-той ТЦ; k - количество ТЦ, действующих в рамках ФПГ; ЗУПР - затраты на содержание управленческого аппарата ФПГ. Таким образом, на первом этапе контроля выясняется насколько эффективно действуют технологические цепочки как структурные подразделения ФПГ, а также вся группа в целом. На следующем этапе проводится изучение эффективностей ТЦ в динамике. Второй этап контроля: анализ влияния факторов на изменение показателя взаимодействия Допустим, что в ходе функционирования производственного процесса у руководства ТЦ или финансово-промышленной группы возникают два очень важных вопроса: 1. Под влиянием каких факторов произошло изменение показателя |