метод. Учебнометодическое пособие по курсу Стратегическое планирование для проведения семинарских занятий
 Скачать 0.58 Mb.
|
|
Тема 5. Оценка конкурентного статуса организации 1. Методика оценки КСФ с позиции стратегических капитальных вложе- ний. 2. Параметры, определяющие эффективность стратегий роста и конку- ренции: продуктовая дифференциация; рыночная дифференциация; способы обеспечения роста объемов реализации. 70 50 25 50 100 E Кривая спроса T 1 T 2 G 1 G 2 M V продаж Время V пр-ва Затраты тыс. D 90 15 3. Виды конкурентных стратегий. 4. Методология оценки стратегического норматива. До начала семинарского занятия студенту необходимо изучить лекцион- ный и общетеоретический материал по предложенному перечню вопросов те- мы, основную и дополнительную литературу, а затем отвечать на вопросы пре- подавателя, раскрывая содержание темы. Задание 1. Объясните в чем сходство и различие понятий конкурентные позиции компании и конкурентный статус стратегической зоны хозяйствования, с точки зрения различных авторов [1, с. 260–272; 2, с. 112; 3, с. 318; 4, с. 260]. 2. Раскройте содержание таких понятий как капитальные вложения, теку- щие затраты, нематериальные активы, стратегические капитальные вложения. Рис. 5.1. Зависимость рентабельности компании от объема стратегических капитальных вложений [4, с.261]. 3. Объясните почему после достижения точки оптимальной рентабельно- сти происходит снижение показателя «отдача на капитал» (рис. 5.1.). Задание для интерактивного занятия: проведите панельную дискус- сию (в форме « мозговой атаки»). 1. Дайте характеристику элементов определяющих оценить эффектив- ность конкурентной стратегии СЗХ. 2. Какие факторы влияют на политику роста, дифференцирование рынка и дифференциацию продукта? 3. Приведите характеристики классификаций конкурентных и маркетин- говых стратегий по М.Портеру, А.Ю. Юданову, Х. Фризевинкелю, Ф. Котлеру [5, с. 182; 7, с. 150; 13, с. 170–171]. 4. Раскройте суть типовых конкурентных стратегий по М. Портеру (рис. 5.1 и рис. 5.2). Точка опти- мального объ- ема Показатель дохода на капитал Стратегические вложения в СЗХ Критическая точка объема 16 Сфера конкуренции Широкая Цель Лидерство за счет экономии на издержках Дифферен- циация Низкие издержки «Тойота» Дифферен- циация «Дженерел Моторс» Узкая Цель Сфокусиро- ванные издержки Сфокусиро- ванная дифферен- циация Фокусиро- вание издержек «Хундай» Фокусиро- вание дифферен- циации «БМВ» «Мерсе- дес» Меньшие Дефферен- издержки циация Рис. 5.1. Типовые конкурентные Рис.5.2. Модель конкурентных по М.Портеру [12, с.163] стратегий лидеров мировой автоиндустрии на начало 90-х годов) Тема 6. Выбор позиции в конкуренции с помощью многопара-метрических матриц «Дженерал Электрик - Мак-Кинзи» (General Electric / McKinsey) и Шелл / ДПМ (Shell / DPM) 1. Оценка конкурентных позиций с использованием матрицы «General Electric/McKinsey». 2. Последовательность преобразований при анализе 7 факторов модели «McKinsey - 7S». 3. Условия применения матрицы «Shell/DPM» и матрицы риска «MR». 4. Проверка бизнес-портфеля компании на осуществимость методом «Мак Кинзи» До начала семинарского занятия студенту необходимо изучить лекцион- ный и общетеоретический материал по предложенному перечню вопросов те- мы, основную и дополнительную литературу, а затем отвечать на вопросы пре- подавателя, раскрывая содержание темы. Задание для КСР. А. Проведите стратегическое позиционирование видов бизнеса организа- ции на основе моделей McKinsey 17 Привлекательность СЗХ В Н Оптимизи- ровать Усилить или удержать ? Извлечь полную выгоду Уйти С сильный слабый КСФ Рис. 6.1. Модель General Electric-McKinsey 2х2 по Д. Роджеру [7, с. 255] Привлекательность СЗХ В Селективный рост ? Агрессивный рост Ср Н Деинвести- рование С Низкая ак- тивность $ слабая ср. сильная Конкурентоспособность СЗХ Рис. 6.2. Модель McKinsey 3х3 по А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухину [5, с. 141] – квадрант аналогичен квадранту «звезд» в матрице БКГ $ – аналогичен квадранту «дойных коров» С – аналогичен квадранту «собак» ? – аналогичен квадранту «знак вопроса» Проведите сравнительный анализ модели General Electric-McKinsey 2х2 и 3х3 (рис. 6.1. и рис. 6.2.) и сделайте выводы. Что общего в этих моделях и в чем заключается их различие? 18 КСФ Сильн ая 1. Извлечь max выго- ду или уйти 2. Реинвестировать прибыль или извлечь max выгоду 3. Инвестировать или удержать позиции Средняя 4. Медленно уходить 5. Извлечь max выго- ду или уйти 6. Инвестировать, ре- инвестировать при- быль Слабая 7. Уходить быстро, медленно или остать- ся 8. Остаться или мед- ленно уходить 9. Инвестировать, ре- инвестировать, ухо- дить Низкая Средняя Высокая Привлекательность СЗХ Где усиление параметра удержание параметра Рис. 6.3. Модель General Electric - McKinsey 3x3 по И. Ансоффу.4) и методику оценки позиции в конкуренции [2,с.93-101]. 1. В чём заключается комплексность оценки показателей "Позиция в кон- куренции" и "Привлекательность СЗХ"? Укажите границы оценки слабой, средней, сильной позиции в конкуренции. Как дифференцируется оценка «Привлекательности СЗХ»? Чем это обосновано? 19 Рис.6.4. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ по И. Ансоффу Таблица 6.1 Правила принятия решений Перспективы прибыли Прирост от- дачи К/вл Рекомендации по рыночным позициям стратегиям инвестирования + + улучшить/сохранить вкладывать средства + 0 сохранять/расширять реинвестировать + - пустить на самотек извлечь max выгоду 0 - уходить медленно ликвидировать активы - - уходить быстро 2. Используя таблицу 6.1., обоснуйте стратегические решения принятые по модели Ансоффа. 20 Позиция в конкуренции Долгосрочная привлекател ьность отрасли I c I c RD На основе средне- взвешенных оце- нок определяются долгосрочная при- влекательность сила и позиция подразделения в конкуренции I c RD S RD S S Рис. 6.5. Модель McKinsey по Томпсону и Стрикленду 5, с. 392 3 позиции: I c – финансировать рост RD – получить прибыль, отказ от инвестиций S – провести отбор Выделяются три зоны: 1-я зона (I c) – Высокий приоритет для финансирования. 2-я зона (RD) – Должно быть подвержена избирательному анализу, воз- можно получение прибыли, до того как от нее отказаться. 3-я зона (S) – Не является интересной для инвестирования, но должна ос- таться под контролем при реализации стратегии синергизма. 3. Раскройте методику определения уровня долгосрочной привлекатель- ности отрасли? Опишите подход используемый для оценки позиции в конку- ренции [12, с. 394]. 4. Проанализируйте критерии выделения зон финансирования и сделайте выводы по позиционированию подразделений организации. 21 Привлекательност ь рынка Выс инвестировать расти господствовать отстаивать Ср зарабатывать защищать Низ Зарабатывать Защищать снять урожай отказаться Хорошее Среднее Крайне плохое Стратегическое положение Рис. 6.6. Модель McKinsey 3х3 5. Сравните стратегические рекомендации по различным вариантам мо- делей McKinsey 3х3 и выскажите собственную точку зрения. 6. Раскройте содержание элементов составляющих модель «McKinsey – 7S». Обоснуйте указанную в модели аналитическую последовательность. 7. Почему Ричард Кох назвал эту модель «экзаменационным листом» ор- ганизации [8, с. 286]? 1 Стратегия 2 3 Сумма навыков Совместные ценности 4 5 5 7 7 Структура Система Сотрудники Стиль Рис. 6.7. Модель McKinsey – 7S Задание Б Стратегическое позиционирование видов бизнеса на основе анализа модели Royal Dutch Shell Company Письменная работа. 6 6 22 I. Направления выбора стратегий модели Shell/DPM (матрице направленной политики). Перспективы отрасли биз - неса 100 Прив 1. 2. 3. Сред няя 6. 5. 4. Не- прив л. 9. 8. 7. Слабая Средняя Сильная 100 Конкурентоспособность Рис. 6.8. Модель Shell/DPM – матрица направленной политики Предлагаемые в матрице направленной политики стратегические по- зиции: 1. Стратегия удвоения объема производства или свертывания бизнеса 2. Стратегия усиления конкурентных преимуществ 3. Стратегия лидера вида бизнеса 4. Стратегия роста 5. Стратегия осторожного ведения бизнеса 6. Стратегия осторожного ведения бизнеса или частичного свертывания 7. Стратегия генератора денежной наличности 8. Стратегия частичного свертывания бизнеса 9. Стратегия свертывания бизнеса [12, с. 47]. 1. Укажите какие направления политики оптимизации устойчивого разви- тия организации предложены в данной модели. Как они отображены графиче- ски? 23 II. Генезис метода Shell Chemicals, предложенный Д. Хасси в DPM-Model Конкурентная позиция 0 Слабая 4 7. Изъятие капитала 8. Постепен- ный уход 9. Удвоить или уйти Средняя 8 4. Постепен- ный уход 5. Продол- жать с осто- рожностью 6. Увеличить усилия Сильная 12 1. Генератор денежных средств 2. Рост 3. Лидер непривлек. 4 сред. 8 привлек. Перспективная прибыльность сектора рынка Рис.6.9. Эскиз матрицы направленных действий (DPM) [13, с. 197] 1. Используя методику, представленную в подпунктах α и β, оцените по- казатели «Конкурентная позиция» и «Перспективная прибыльность сектора рынка» [13, с. 197–212]. 2. Определите стратегические позиции видов бизнеса организации. 3. В чем отличие стратегического позиционирования данного варианта модели Shell/DPM от матрицы направленной политики? α. Определение показателя перспективная прибыльность СЗХ 1. Шкала расчета темпов роста рынка: 0 – 4% в год – 0 баллов 5 – 7% в год – 1 балл 8 – 10% в год – 2 балла 11 – 14% в год – 3 балла 15% и более – 4 балла 24 2. Рассмотрите концепцию качества рынка. Таблица 6.2 Определение возможности устойчивого получения прибыли Параметры СЗХ 1 СЗХ 2 … СЗХ n В каком из СЗХ рекордная прибыльность? Получается ли прибыль в ситуации полной загрузки мощностей? Каково соотношение между покупателями и производителями на рынке: много поку- пателей и мало производителей (max) , ма- ло покупателей и много производителей (min)? Насколько ограничена технология? Развивается ли на рынке послепродажное обслуживание? Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ. Общая сумма по СЗХ Средний балл 3. Определение способности производства поставлять ресурсы на рынок и соответствовать темпам его роста. Таблица 6.3 Оценка способности поставки ресурсов Факторы СЗХ 1 СЗХ 2 … СЗХ n 1. Производственные мощности 2. поставщики сырья 3. Доступность комплектующих деталей Общая сумма баллов по СЗХ Средний балл по СЗХ 4. Суммируйте полученные оценочные показатели и определите будущую прибыльность СЗХ. Таблица 6.4 Расчет перспективной прибыльности СЗХ СЗХ Сумма Итого 25 β. Оценка показателя конкурентная позиция СЗХ 1. Анализ ценового лидерства на рынке 4 балла – компания-лидер, но необязательно монополист 3 балла – СЗХ–основной производитель, входит в число олигополистов 2 балла – сильное жизнеспособное положение, но на уровень ниже лиде- ров 1 балл – у СЗХ нет долгосрочных перспектив 0 баллов – отсутствует возможность финансировать НИР. 2. Определите потенциал предложения. Таблица 6.5 Оценка производственного потенциала (потенциала предложения) Параметры СЗХ 1 СЗХ 2 … СЗХ n Экономика производства СЗХ по срав- нению с рыночной Производственные возможности Расположение производства относи- тельно рынка Доступность сырья Доступность комплектующих Общий балл Средний балл 3. Определите возможности СЗХ по поддержке рынка Таблица 6.6 Оценка способности поддержать рынок Факторы СЗХ 1 СЗХ 2 … СЗХ n Исследование продукта Развитие продукта Распределение товара Послепродажное обслуживание Общий балл Средний балл 4. Проведите оценку конкурентных позиций СЗХ. Таблица 6.7 Оценка конкурентных позиций СЗХ Сумма Итого 26 Таблица 6.8 Шкала оценки рисков Влияние Уверенность Вероятность в % в баллах Очень силь- ное 6 Обязательно произойдет 100 6 5 Скорее всего 84 5 Сильное 4 Высокая ве- роятность 67 4 Среднее 3 Равная веро- ятность 50 3 Относительно низкое 2 Вероятно нет 33 2 Низкое 1 Скорее всего нет 16 1 Не влияет 0 Не произой- дет 0 0 Таблица 6.9 Оценка уровня риска внешней среды СЗХ Риски ок- ружающей среды Уверен- ность Балл Вероятность Вероятно- стное влияние Общий балл % балл СЗХ-1 1. 2. 3. Средний уровень риска для сектора: СЗХ-2 1. 2. 3. Средний уровень риска для сектора: 5. По шкале оценки рисков, предложенной Д. Хасси, оцените уровень риска для каждой бизнес-единицы. 6. Предложите окончательный вариант выбора стратегической позиции бизнес-единицы организации с точки зрения создания возможности устойчиво- го развития организации. 7. Сделайте выводы, учитывая корреляцию между отраслевой нормой прибыльности и уровнем рисковости внешнего окружения. 27 γ. Анализ третьего измерения – введение матрицы риска. Ось перспектив прибыльности сектора Непривл. 4 Сред. 8 Привлек. 12 Риски внешней среды 0 Низкий 9 Средний 18 Высокий 27 Чрезвычайно высоко 36 Рис. 6.10. Матрица риска RM 1. Объясните как корректируется позиция бизнеса при учете оценки уровня риска внешней среды. Используя таблицы 8.8. и 8.9. оцените уровень риска для видов бизнеса организации и спрогнозируйте их на матрице риска [13, с. 207–211]. Добавляя третье измерение – ось оценки рискованности внеш- ней среды к матрице направленных действий (например, на кальке или про- зрачной пленке), гармонизируйте баланс риска и прибыльности в организации. 2. Почему автор модели предлагает дважды составить матрицу направ- ленных действий: на основе полученных данных и на основе прогнозных оце- нок? Какая известная вам модель также предлагала использовать двойную сис- тему оценок? 3. В каких моделях портфельного анализа также использовалась концеп- ция третьего измерения? Тема 7. Разработка набора СЗХ, сбалансированного на перспективу устойчивого развития 1. Портфельный анализ на базе конкурентного позиционирования 2. Применение концепций жизненного цикла рынка и отрасли в моделях «Hofer / Shendal» и «ADL / LC» 3. Балансировка портфеля СЗХ с различными жизненными циклами 28 До начала семинарского занятия студенту необходимо изучить лекцион- ный и общетеоретический материал по предложенному перечню вопросов те- мы, основную и дополнительную литературу, а затем отвечать на вопросы пре- подавателя, раскрывая содержание темы. 1. Используя таблицу 7.1. и рисунок 7.1 рассчитайте показатели модели АДЛ. Таблица 7.1 Характеристики конкурентных позиций Позиции бизнеса Характеристика позиции Ведущая (доминирующая) Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой пред- ставитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному ус- мотрению. Сильная Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии не- зависимо от поведения своих конкурентов и имеет опре- деленные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1,5 раза больше, чем для самого крупного бли- жайшего конкурента, но абсолютного преимущества у та- кого вида бизнеса нет. Благоприятная (заметная) Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и пре- имущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты нахо- дятся примерно на одном уровне и ни один из них не до- минирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение. Прочная В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специа- лизируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный биз- нес может долго сохранять такое положение, но практиче- ски не имеет шансов улучшить его. Слабая Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конеч- ном счете стать центром генерации прибыли для органи- зации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутство- вать важные ресурсы для его поддержания). 29 Показатель стадии развития отрасли (СЗХ) определяется с помощью ри- сунка 7.1. Рис. 7.1. Зависимость экономических показателей от стадии жизненного цикла Задания для формирования презентации последующей защиты в инте- рактивном режиме с использованием мультимедийных средств обучения. 1. Оцените показатели конкурентной позиции и фазы жизненного цикла СЗХ и проанализируйте конкурентное положение СЗХ в альтернативных вари- антах моделях АДЛ (рисунок 7.2.), (рисунок 7.3.) 2.Постройте варианты модели АДЛ по методологии В. Ефремова и Т.Любановой 3. Результаты выполненных заданий представьте в виде презентации 30 Рис. 7.2. Модель ADL-LC (по В.Ефремову). Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, бу- дут иметь два (или более) "естественных выбора". Таким образом, Силь- ная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием. После детального анализа возможен выбор любого варианта, который больше подходит к конкретному виду бизнеса. Рассмотрите характеристику позиций на матрице ADL и определите естественную, уточнен- ную и специфические стратегии для бизнес-единицы: Ведущая / рождение Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка – Быстрого рос- та (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию Удержания положения – Начала нового бизнеса (Е, I, L). Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок. Ведущая / рост Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положи- тельный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через: Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) Относительное положение на рынке Ста дия жиз ненного ц икла п ро ду кта Слабое Ста рение Зр елость развитие Рож дение Ведущее Сильное Заметное Прочное 31 Удержание доли рынка – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов). Ведущая / зрелость Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через: Удержание доли – Рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р,' Т, U) ил Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости. Ведущая / старость Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через: Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинве- стировать по мере необходимости. Сильная / рождение Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естест- венное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Старт (Е, I, L) Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте быстро, как того требует рынок. Сильная / рост Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в за- ем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте с целью увеличения темпов роста. Сильная / зрелость Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через: Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) Удержание доли – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реинвестируйте по мере необходимости. Сильная / старость Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) Собрать – (D, Н, К, М, Q, R, V, W). 32 Выборочное развитие может быть осуществлено через: Удерживать – Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реин- вестиции для поддержания положения. Заметная / рождение Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Выборочное приобретение доли – Сосредоточение, Постепенно приоб- рести положение Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте избирательно. Заметная / рост Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естествен- ное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наи- более важном рынке (А, С, N, U, V, W). Выборочное развитие можно осуществить через: Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифферен- циация. Избирательное инвестирование для улучшения положения. Заметная / зрелость Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Есте- ственное развитие может быть осуществлено через: Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие можно осуществить через: Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т) Доказать жизнеспособность. Минимальное и/или избирательное реинвестирование. Заметная /старость Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности. Выборочное развитие можно осуществить через: Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) Удерживать – Удержать нишу (С, D, N, Q, U) Поэтапный уход – Уход (D, М, Q, R, W). Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирова- ния. Прочная / рождение Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение (G, L, Т) Доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно. 33 Прочная / рост Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток на- личности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие мо- жет быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, дифферен- циация (G, L, Т) Доказать жизнеспособность через: Стремительный поиск своей доли – Успеть (D, Е, L, M, P, Q, R). Избирательное инвестирование. Прочная / зрелость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через: Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через: Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвести- рование или отказ от инвестирования. Прочная / старость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Ес- ли жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется: Выход через: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) Отказ – Отказ (X). Деинвестирование или отказ от инвестирования. Слабая / рождение Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособ- ность можно доказать через: Догнать – Догнать (D, Е, L, M, P, Q, R). Если нет, то: Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или Выход – Отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S). Слабая / рост Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через: Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) Возобновите (D, M, О, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через: Отказ (X). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций. Слабая / зрелость Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность: Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) Обновление (D, M, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций. 34 Слабая / старость Неприбыльная позиция. Выход – Отказ (X). Отказ от инвестиций. [6, с. 47–50] Из скольких этапов состоит процедура выбора стратегической позиции по модели ADL? Объясните содержание таблицы 7.3. Таблица 7.3 Уточненные стратегии, предлагаемые организацией Артур Д. Литтл Индекс Наименование стратегии A Обратная интеграция B Развитие бизнеса за рубежом C Развитие производственных мощностей за рубежом D Рационализация системы сбыта E Наращивание производственных мощностей F Экспорт той же продукции G Прямая интеграция H Неуверенность I Начальная стадия развития рынка J Лицензирование за рубежом K Полная рационализация L Проникновение на рынок M Национализация рынка N Методы и функции эффективности O Новые продукты/новые рынки P Новые продукты/те же рынки Q Рационализация продукции R Рационализация ассортимента продукции S Чистое выживание T Те же продукты/новые рынки U Те же продукты/те же рынки V Эффективная технология W Традиционная эффективность снижения стоимости X Отказ от производства 35 Анализ модели АДЛ предложенной Т.П. Любановой ЖЦ сектора Конкурентная по зиция в от рас л и Внедрение Рост Насыщение Спад Лидер Финансо- вый поток - /+ Риск сред- ний Финансо- вый поток +/+ Риск сла- бый Силь- ная Подлин- ное раз- витие Сред- няя Выбороч- ное разви- тие Слабая Финансо- вый поток - /- Риск силь- ный Отказ Финансо- вый поток +/- Риск силь- ный Высокие Финансовые потребности Низкие Высокий Риск отраслевой Низкий Доминирующая стратегия Развитие инно- ваций Расширение рынка Снижение из- держек “Выжимание воды из рынка” Рис. 7.3. Матрица АДЛ (по Т.Любановой) 6. Используя таблицу 7.3. и формулу 7.1. раскройте методологию оценки показателей матрицы ADL, предложенную Т. П. Любановой [10, с. 51]. Коллоквиум по теме 7. Проведите сравнительный анализ альтернативных вариантов модели ADL/Life circle, оформите результаты в виде презентаций и обоснуйте выводы по проде- ланной работе. Низкая Рентабе л ьность Высокая Высокий Риск конкуренции Низкий 36 Таблица 7.3 Определение фазы жизненного цикла сектора Элемент мар- кетинговой программы Фазы жизненного цикла Внедрение рост насыщение спад Цель пред- приятия Ввести товар на рынок, Представить его покупате- лям Завоевать по- зицию на рынке Удержать за- воёванные позиции на высоком уровне Реализовать все накоплен- ные запасы и без потерь пе- рейти к новому жизненному циклу Товар Основной ва- риант Усовершен- ствованный Дифферен- цированный Повышенной рентабельно- сти Цена Высокая или заниженная Высокая, за- тем несколь- ко снижается Продолжает слабо сни- жаться, пре- доставляют- ся скидки Низкая, затем минимальная Сбыт В небольших количествах (пробный рынок) Резко увели- чивается, за- тем стабили- зируется Интенсив- ный, макси- мально во- влекаются запасы Минимально необходимый Продвижение товара на ры- нок Значительные усилия Максимально возможные усилия Слабые уси- лия Переключают- ся на новый жизненный цикл Расчет интегрального показателя конкурентная позиция относительно от- расли проведите по формуле: К= ai*Ei , i=1,n ; (7.1) где К – интегральный показатель конкурентоспособности; n – число выделенных КФУ; ai – вес i-го фактора, сумма i-ых факторов равна 1; Ei – экспертная оценка i-го фактора. Задание 4. Проведите обзор и анализ процедуры и логики стратегического позици- онного анализа. 37 Планирование стратегических позиций организации Рис. 7.4. Логика планирования для достижения стратегических позиций организации 1. Используя рис. 7.4. раскройте содержание процесса планирования для обоснования анализа и выбора конкурентных позиций организации. 2. Укажите этапы стратегической сегментации и стратегической инте- грации. 3. На каких этапах используются инструменты стратегического позицио- нирования, исследованные в данном пособии? 4. Сделайте презентацию первоначального этапа стратегического пози- ционирования. В данном разделе методической разработке проведены изучение и анализ первых этапов стратегического планирования: моделирование процесса СП, це- леполагание, ситуационный анализ и первоначальный позиционный анализ. 38 Раздел II Дальнейшее исследование процедуры СП и окончательное формирование проекта стратегического плана развития организации будет проведено при по- мощи «Практикума по СП для разработки и формирования проекта стратегиче- ского плана развития организации». Темы, вопросы, задания для КСР и прове- дение занятий в интерактивном виде представлены ниже. |