Менеджмент Управленческая проблема. Управленческая проблема
 Скачать 18.06 Kb.
|
|
Управленческая проблема Лен Хенкельман отработал в компании Sandstorm Products (производство красок и шпаклевок) 13 лет, но сегодня он подумал об уходе. Когда то Лео начинал с низшей должности простого агента по доставке, но сегодня он работает оператором, отвечает за смешивание красок. За годы работы у него накопилось достаточно знаний и опыта, чтобы самому придумывать способы улучшения составов красок. Но в лаборатории все его предложения упорно игнорируются. «Ощущение такое, что ты пашешь как лошадь, - говорит Л.Хенкельман. – Главное – спину иметь посильнее, а мозги ни к чему». Ни Лео, ни большинство его коллег не имеют возможности повлиять на процесс производства. У Л.Хенкельмана просто опускаются руки. Работа не представляет для него никакого интереса, он просто отбывает положенные часы, чтобы вечером вновь вернуться к бутылке. Менеджменту прекрасно известна сложившаяся на заводе ситуация, хотя бы потому, что из Sandstorm «утекают» последние деньги. Три года из последних пяти лет компания несет убытки. Необходимо что-то изменить, иначе Sandstorm грозит разорение. Вопрос: Что вы могли бы посоветовать президенту SandstormProduct, чтобы мотивировать к труду таких работников, как Лео Хенкельман? Возможна ли вообще заинтересованность сотрудников в высоких результатах, если они заняты простым монотонным трудом? Критический анализ Тихая революция в Kimbel’s Фрэнсис Паттерсон читал о происходящей в сфере розничной торговли, а точнее в универмагах, тихой революции. В Bloomingdale’s, Bergdorf Goodman и других сетях магазинов в качестве мотивации продавцов используется комиссионное вознаграждение. В Bergdorf, например, высококлассный продавец женской одежды может зарабатывать почти $250тыс в год. Ф.Паттерсон решил внедрить нечто подобное в Kimbel’s, региональной сети престижных универмагов со штаб-квартирой в Сент-Луисе. Вообще говоря, в Kimbel’s комиссионное вознаграждение давно и успешно практикуется в отделах электроники и бытовой техники. Ф.Паттерсон надеется, что внедрение такой системы в масштабе всего магазина будет привлекать в компанию лучших продавцов, увеличит мотивацию, позволит работникам зарабатывать больше денег. Например, при старой системе продавец отдела женской одежды получал за год около $18тыс (почасовая оплата плюс 0.5% комиссионных от продаж в $500тыс). При новой системе оплаты доход продавца должен составить $35тыс-7% комиссионных от того же объема продаж. В качестве эксперимента новая система уже применяется в двух магазинах Kimbel’s. Ф.Паттерсон планирует закончить полномасштабное внедрение в течении шести месяцев. Джим Санторе, сотрудник салона мужской обуви, с энтузиазмом воспринимает перемены в системе оплаты. Его недельный заработок увеличился в среднем на $150. Однако в отделе женского белья настроения гораздо более минорные. В условиях общего падения спроса поставленная цель по объему продаж труднодостижима, но обязательна для того, чтобы заработать хотя бы прежние деньги. Даже в сезон новогодних праздников доходы многих работников снизились на 8%. Ф.Паттерсон внимательно следит за колебаниями доходов продавцов. Ему начинает казаться, что в отделах с относительно дешевыми товарами комиссионная система оплаты отнюдь не так эффективна, как в отделах, торгующих дорогостоящей техникой. Кроме того, проблема заключается в следующем: сможет ли фирма сделать своих продавцов более ориентированными на покупателя, если они получают только комиссионные. Возможно, продавцам не захочется заниматься жалобами, возвратами, мыть прилавки – ведь им необходимо обслуживать покупателей. Более того внедрение новой системы только в одном магазине обходится компании почти в $1млн: необходимы образовательные программы, новые компьютерные системы, увеличивается объем фонда з\п труда, наконец. И если окажется, что все предпринятые меры негативно отражаются на уровне обслуживания покупателей, можно считать, что усилия себя не оправдывают. Вопросы:
|