управление проектами. Управление контрактами проекта и планирование закупок проекта Основные термины. Управлеие контрактами проекта
 Скачать 230.26 Kb.
|
СодержаниеУправление контрактами проекта и планирование закупок проекта 2 Основные термины. Управлеие контрактами проекта 2 планирование закупок проекта 10 Библиографический список 22 Управление контрактами проекта и планирование закупок проектаОсновные термины. Управлеие контрактами проектаКонтракт — юридический документ, соглашение двух или более сторон на установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей в определенные сроки. Контрактинг — процесс работы с контрактами, включающий организацию подготовки контракта, отбора потенциальных контракторов, анализа, оценки представленных предложений и выбора оптимального из них, переговоров и заключения контракта, мониторинга и контроля за его исполнением. Контрактор — сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту с целью получения максимально возможной прибыли. Оферта (офферта) — письменное предложение оферента по предмету торгов (на поставку ресурсов, выполнение работ и оказание услуг в соответствии с предполагаемым контрактом). Предварительная квалификация — процедура по определению технических, экономических, организационных и других возможностей претендентов для выполнения представляемого на торги подряда. Тендерная документация — комплект документов, содержащих информацию по организационным, техническим, коммерческим характеристикам объекта и предмета торгов, об условиях и процедурах проведения торгов (конкурсов, тендеров), других вопросах, которые должны найти отражение в предложениях (офертах) участников торгов. Торги — это способ выбора на конкурсной основе участников проекта, форма закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов путем привлечения заказчиком (покупателем) предложений от нескольких поставщиков и подрядчиков, выбора наиболее выгодного из них и заключения с ним соответствующего контракта. Участники торгов — лица, которые участвуют в процессе подготовки, организации и проведения торгов. Основными участниками подрядных торгов выступают заказчик, организатор торгов, тендерный комитет, претенденты (оференты). Проект – это временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта или услуги. Это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика. Управление проектом – это применение специальных знаний, методов и инструментов для удовлетворения или превышения требований и ожиданий от проекта всех заинтересованных лиц. В условиях рыночной экономики контракт является основой взаимоотношений для всех сторон, принимающих участие в проекте. Контрактная стадия проекта открывает фазу реализации проекта и следует сразу за фазой предъинвестиционных исследований, за принятием решения о вложении инвестиций в проект. На этой стадии определяются все участники проекта (контракторы), отношения которых с заказчиком формализуются в контрактах. Частично контрактная стадия может быть совмещена по времени со стадией проектирования, т.е. работа по организации и проведению торгов, заключению контрактов может вестись параллельно с разработкой рабочего проекта. Мировая практика осуществления проектов свидетельствует, что выбор контракторов целесообразно проводить на конкурсной основе, путем организации подрядных торгов, конкурсов, тендеров. Управление контрактами проекта состоит из:
Для внедрения УП в организации необходимо: Во-первых, специальное подразделение, организующее и координирующее реализацию всех наиболее важных для компании проектов. Во-вторых, руководители всех уровней, обученные современной методологии управления проектами. В-третьих, налаженная система учета средств, которые инвестируются в наиболее важные направления деятельности – проекты, и возможность контроля полученных результатов в любой момент времени. В-четвертых, нормативная и регламентирующая документация предприятия, определяющая основные процессы управления проектами. В-пятых, специальное программное обеспечение для управления проектами, которое обеспечивает эффективное оперативное управление этими проектами, независимо от удаленности участников проектов друг от друга. Руководителю проекта и команде управления требуется нанимать других менеджеров и компании, которые буду поставлять продукты и услуги для инвестиционного проекта. Контракты обеспечивают способ создания соглашений, на которые можно полагаться. Условия контрактов обязательны для выполнения не только в добровольном порядке, но и в принудительном. Вследствие правового характера контрактов для их одобрения обычно требуется иной, более высокий уровень согласования и подписания. Поэтому в команду управления инвестиционного проекта могут включаться юристы. Контракты также, как и проекты, обладают жизненным циклом. Процесс контракта очень похож на фазы инициации, планирования, реализации и закрытия при управлении проектом. В соответствии могут быть выделены следующие этапы контракта:
Определение требований осуществляется на основании оценки потребностей, необходимых для выполнения выделенных работ. Перед принятием решения о покупке продукта, работ или услуг необходимо решить, следует ли изготавливать данный элемент внутри своей организации или заказать его у сторонней организации. Составление заявки иногда называется планированием предложения. Содержание требований пересматривается с учетом дополнительной входной информации о стоимости и способах выполнения требований. В результате содержание требований уточняется. На основании уточненных данных организуется проведение тендера. Проведение тендеров может осуществляться как путем публичного объявления о намечаемых закупках, так и путем формирования списка аттестованных поставщиков и рассылки им своих заявок. Существует два основных способа формирования заявок: запрос цен и запрос предложения. При запросе цен потенциальные подрядчики и поставщики должны удовлетворять все требования и поставить точно то, что запрашивалось. При запросе цен значительно упрощается принятие решения о выборе поставщика, но требуется точное составление спецификации заявки. При запросе предложения подрядчику предоставлена некоторая свобода выполнения функций, описанных в заявке. Вследствие такой гибкости каждый подрядчик может предлагать что-то отличающееся от других поставщиков и по другой цене. Поэтому при запросе предложения требуется больше работы при оценке полученных предложений. В процессе определения подрядчика из всех рассмотренных претендентов выбирается один или несколько подрядчиков в зависимости от принятого решения о диверсификации рисков. На данном этапе контракт пишется, согласовывается и подписывается сторонами. Содержание работ или описание товара является необходимой частью контракта. Оно должно быть достаточно подробным, чтобы любой потенциальный подрядчик мог полностью понять, что от него требуется и может ли он выполнить все эти требования. Контракт должен содержать перечисление всего, что требуется заказчику, даже если это не является частью поставляемого продукта, например, отчеты о качестве, руководства по эксплуатации, документация, отчеты о выполнении и продвижении и т.д.). Выполнение контракта является содержанием установленного в рамках контракта соглашения. Происходит действительное осуществление контракта. При выполнении контрактов необходимо осуществлять их администрирование. При администрировании контракта покупатель сам становится заказчиком проекта и следует обеспечить организацию поступления информации о ходе выполнения работ или поставки товаров. В крупных контрактах к такой информации относятся сообщения о состоянии работ по расписанию, отчеты о выполнении графика, отчеты контроля качества, сведения о контроле рисков и отчеты об изменениях. После выполнения сторонами всех обязательств по контракту осуществляется его закрытие путем подписания актов и накладных и произведением окончательных расчетов. Определение цены в контракте может осуществляться по-разному, главное чтобы они удовлетворяли обе стороны контракта. В каждом контракте всегда присутствует деловой риск. Этот деловой риск заключается в возможности как положительного, так и отрицательного результата контракта, в зависимости от связанных с ним рисков и от того, является ли их влияние благоприятным или нет. В зависимости от способа определения цены в контракте выделяют две группы контрактов: 1) с фиксированной ценой и 2) с возмещением затрат. В контракте с фиксированной ценой требуется, чтобы его содержание было выполнено за фиксированную сумму денег. В реальности, если возникают проблемы, делающие невозможным для подрядчика или поставщика выполнение контракта за обговоренную сумму, такие соглашения могут пересматриваться. В контрактах с фиксированной ценой покупателю не нужно знать, сколько в действительности подрядчик тратит на выполнение контракта. При заключении контракта с фиксированной ценой подрядчик берет на себя весь риск, связанный с будущими проблемами. Поэтому продавец устанавливает цену так, чтобы она компенсировала принятие на себя этого риска. В результате в контрактах такого типа может оказаться, что покупатель платит больше, чем было бы необходимо в том случае, когда покупатель взял бы на себя часть рисков. Виды контрактов с фиксированной ценой: 1. Контракт с твердой фиксированной ценой. Здесь по условиям контракта требуется, чтобы продавец поставил покупателю оговоренные товары или работы по твердой фиксированной цене без возможности возмещения каких-либо издержек, если во время его выполнения возникли риски, увеличившие затраты подрядчика. Такой контракт является наиболее безопасным способом передачи риска – продавец берет на себя весь риск. Часто в контрактах такого вида оставляется некоторое пространство для переговоров даже после согласования и подписания на случай, если поставщик не может выполнить контракт за обусловленную сумму. 2. Контракт с фиксированной ценой плюс экономическая корректировка. Цена контракта корректируется по некоторой формуле в соответствии с оговоренными экономическими показателями. В таком виде контрактов часть рисков берет на себя покупатель. Продавец берет на себя риски, связанные с контрактом, за исключением тех, которые порождаются изменениями в экономике. Такой тип контракта может применяться в случае периодов высокой инфляции. Контракты такого типа называют еще «с плавающей ценой». 3. Контракт с фиксированной ценой и вознаграждением за результаты. В контрактах с фиксированной ценой плюс премия имеется оговоренная фиксированная цена, к которой добавляется поощрительное вознаграждение за превышение показателей контракта, например, за выполнение проекта раньше установленного срока, с улучшенной спецификацией или качеством работ. В такой ситуации риск, связанный с удовлетворением условий контракта, берет на себя подрядчик, но покупатель учитывает некоторый дополнительный риск. Этим достигается также поощрительный эффект при выполнении контракта. В контрактах с возмещением затрат поставщик соглашается выполнить условия контракта, но риск берет на себя покупатель. Покупатель соглашается возместить подрядчику стоимость любой работы и любые потраченные деньги. Когда контракт выполнен, покупатель выплачивает определенную сумму поставщику за выполненную работу. Контракты с возмещением затрат используются тогда, когда велики риски и неопределенность проекта или необходимо делать значительные инвестиции, пока не появится возможность получения окончательных результатов проекта. В некоторых случаях это является экономичным: в проектах с большим риском подрядчик будет оценивать стоимость рисков и делать достаточную наценку для покупателя с целью компенсации взятия на себя риска. В контракте с возмещением затрат оплачиваются только фактические затраты на возникающие риски. Основной сложностью контрактов с возмещением затрат является определение фактических затрат. В основном это происходит на основании сверки выполненных работ с произведенными затратами и их обоснованием первичными документами. Виды контрактов с возмещением затрат: 1. Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение. В таком контракте подрядчику возмещаются все деньги, потраченные им на выполнение требований контракта, а также выплачиваются комиссионные. Эти фиксированные комиссионные по существу являются прибылью подрядчика от выполнения контракта. Естественно, что в контрактах с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение у подрядчика минимальный стимул к контролю затрат и сокращению сроков его выполнения. 2. Контракт с возмещением затрат плюс периодическая премия. В таком контракте устанавливается премиальная система, поощряющая подрядчика за выполнение частей контракта. Премии могут определяться многими различными критериями, включая качество, сроки, четкость предоставления отчетов и т.д. Когда каждое из таких требований удовлетворено, то назначается премия, которая выплачивается подрядчику. 3. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты. В таком контракте создается система стимулирования поставщика к достижению повышенных показателей работы. Так же, как и контракт с фиксированной ценой плюс премия, контракт затраты плюс премия разрешает подрядчику превышать параметры спецификаций и требований контракта. Когда проект выполняется досрочно или превышены проектные критерии и спецификация, то выплачивается премия. Контракт с возмещением затрат плюс премия является наименее предсказуемым из всех типов контрактов. В контракт не только входят переменные издержки работы, но и должна учитываться переменная премия, которую необходимо выплатить подрядчику. планирование закупок проектаПланирование закупок - это процесс определения проектных нужд, которые должны удовлетворяться наилучшим образом посредством закупок товаров или услуг за пределами организации. Он включает обсуждение того, стоит ли закупать, как закупать, что закупать, сколько закупать и когда это делать. Когда проект получает товары и услуги от внешних организаций-поставщиков, должны быть выполнены процессы от планирования ходатайств дозакрытия контракта, должны быть выполнены один раз для каждого товара или услуги. Команда управления проектом должна обратиться за поддержкой к специалистам в области контрактов и закупок, когда это необходимо. Когда проект не получает товары и услуги от организации, выполняющей проект, процессы, начиная от планирования ходатайств до закрытия контракта не могут быть выполнены. Это часто случается в проектах исследования и развития, когда организация, выполняющая проект неохотно использует проектную технологию. Намного реже - во внутренних проектах, когда стоимость поиска и управления внешними ресурсами может превысить потенциальные сбережения. Планирование закупок должно также включать рассмотрение возможных субподрядов, в особенности если покупатель желает в некоторой степени влиять на субподрядные решения или осуществлять контроль над ними. Данными для планирования закупок являются: Описание содержания проекта Описание содержания проекта описывает внутреннюю область проекта. Оно предоставляет важную информацию о проектных нуждах и стратегиях, которые должны быть рассмотрены в процессе планирования закупок. Описание продукта Описание содержания проекта предоставляет важную информацию о любых технических решениях или проблемах, которые необходимо рассмотреть в процессе планирования закупок. Описание проектного продукта обычно шире, чем описание работы. Описание работы характеризует конечный продукт проекта; описание работы описывает часть этого продукта, предоставляемого продавцом проекту. Однако, если организация, выполняющая проект, выбирает для закупки весь продукт, различие между двумя терминами становится незначительным. Ресурсы закупок Если организация, выполняющая проект не имеет официальной группы по работе с контрактами, проектная команда должна будет приобрести ресурсы, знания, и опыт для поддержки проектных работ по закупкам. Условия рынка Процесс планирования закупок должен учитывать ассортимент товаров и услуг на рынке, товаропроизводителя , а также сроки и условия. Другие результаты планирования В процессе планирования закупок должно рассматриваться, насколько доступны другие результаты планирования. Другие результаты планирования, которые должны часто учитываться, включают: предварительную оценку стоимости и календарного плана, планы управления качеством, предсказания движения денежных средств, структуру разбивки работ, идентифицированные риски и планирование персонала. Ограничения Ограничения - это факторы, которые ограничивают права покупателя. Одним из наиболее распространенных ограничений для многих проектов является наличие денежных средств. Допущения Допущения - это факторы, которые для целей планирования, будут рассматриваться как истинные, действительные или определенные. Анализ 'сделать или купить' Этот анализ является обычным методом управления, который может использоваться для определения того, может ли организация, выполняющая проект, произвести отдельный продукт эффективно с точки зрения затрат. Обе стороны анализа включают прямые и косвенные затраты. Например, сторона "купить" этого анализа должна включать как текущие заемные средства для закупки продукта, так и косвенные затраты на управление процессом закупок. Анализ "сделать или купить" должен отражать точку зрения организации, выполняющей проект, также как и непосредственные нужды проекта. Например, закупка важного элемента (от детали строительного крана до персонального компьютера), а не его аренда, редко бывает эффективной. Однако, если организация, выполняющая проект, имеет оперативную потребность в этом элементе, часть стоимости закупки, выделяемой для проекта, может быть меньше, чем стоимость аренды. Заключение эксперта Заключение эксперта будет часто требоваться для оценки входных данных этого процесса. Такая экспертиза может быть предоставлена любой группой или отдельным лицом со специальными знаниями или образованием и может быть предоставлена такими источниками:
Результаты планирования закупок План управления закупок должен описывать как будут управлять оставшимися процессами закупок (начиная от планирования ходатайств до закрытия контракта) например: Какие типы контрактов будут использоваться? Нужны ли независимые оценки в качестве критериев, кто будет готовить их и когда? Если у организации, выполняющей проект, есть отдел закупок, то какие действия может предпринимать команда управления проекта в нем? Если нормативные документы по закупкам необходимы, то где их можно найти? Как управлять многочисленными поставщиками? Как закупки будут координироваться с другими проектными аспектами, такими как планирование и составление отчетов по выполнению? План управления закупками может быть формальным или неформальным, очень детальным или широко очерченным, основанный на нуждах проекта. Он является дополнительным элементом общего плана проекта. Описание работ Описание работ (SOW) определяет процесс закупок достаточно детально, чтобы дать возможность предполагаемым продавцам решить: способны ли они обеспечить данный элемент. Термин «достаточно детально» может варьироваться в зависимости от сущности элемента, потребностей покупателя, или предполагаемых контрактных форм. Некоторые предметные области признают различные типы SOW. Например, в некоторых государственных учреждениях, термин SOW сохраняется для элемента закупок, в котором четко определяется товар или услуга, и используется термин «описание требований» (SOR) для элемента закупок, представляющий собой проблему, которую необходимо решить. Описание работ может быть пересмотрено и улучшено в течение процесса закупок. Например, предполагаемый продавец может предложить более эффективный подход или более дешевый продукт, чем определенные первоначально. Каждый индивидуальный элемент закупок требует отдельного описания работ. Однако, многочисленные товары или услуги могут быть сгруппированы в один элемент закупок с единым SOW. Описание работ должно быть ясным, полным и четким на столько, на сколько это возможно. Он должен включать описание требуемых дополнительных услуг, таких как составление отчетов о выполнении или постпроектная оперативная поддержка для закупаемого элемента. В некоторых предметных областях, есть определенное содержание и форматные требования для 50уу\ Планирование ходатайств Планирование ходатайств включает подготовку документов, необходимых для поддержки ходатайства. Другие результаты планирования, которые могли изменяться, когда они рассматривались как часть планирования закупок, должны быть проверены снова, но уже как часть ходатайства. В особенности, планирование ходатайства должно быть согласовано с календарным планом проекта. Стандартные формы могут включать стандартные контракты, стандартные описания элементов закупок или стандартизированные версии всех или части необходимых документов по торгам. Организации, которые делают значительные закупки, должны иметь большую часть этих документов. Документы по закупкам используются для ходатайственных предложений от предполагаемых продавцов. Термины «торг» и «котировка» обычно используются, когда источник выбранного решения будет управляться стоимостью (при покупке коммерческих элементов), тогда как термин "предложение" обычно используется, когда рассматриваемые не стоимостные факторы, такие как, технические навыки или подходы являются преобладающими (при покупке профессиональных услуг). Однако, эти термины часто используются как равнозначные и можно особенно не следить за различиями в использовании этих терминов. Общие названия для различных типов документов по закупкам: "Приглашение для участия в торгах" (IFB), "Запрос на предложение"' (RFP), "Запрос на котировку цен" (RFQ), "Приглашение на переговоры" и "Первоначальное извещение подрядчика". Документы по закупкам должны быть структурированы, чтобы способствовать точным и полным ответам от предполагаемых продавцов. Они всегда должны включать относящееся к делу описание работы, описание требуемых форм ответа и любые требуемые условия контракта (например, копию модели контракта, и неразглашение условий). Некоторая часть или все содержание и структура документов по закупкам, особенно тех, которые подготовлены государственными органами, могут определяться путем соответствующих норм. Документы по закупкам должны быть достаточно точными, чтобы гарантировать сопоставимые, согласующиеся ответы, но и достаточно гибкими, чтобы наилучшим образом обеспечить рассмотрение предложений итребований. Критерий оценки Критерий оценки используется для ранжирования или нормирования предложений. Они могут быть объективными (например, «предполагаемый менеджер проекта должен быть сертифицированным Профессионалом в области управления проектами») или субъективными (например, «предполагаемый менеджер проекта должен иметь документально подтвержденный опыт работы в сходных проектах»). Критерий оценки часто включается в документы по закупкам. Критерий оценки может быть ограничен для закупочной цены, если известно, что элемент закупок легко доступен из числа приемлемых источников (термин "закупочная цена'' в этом контексте включает и стоимость элемента, и дополнительные расходы на поставку). Когда это не имеет значения, то должен быть определен и документирован другой критерий для поддержки полной оценки. Например: понимание потребностей - как оно продемонстрировано предложением продавца; общая стоимость или стоимость жизненного цикла - будет ли выбранный продавец предоставлять низшую итоговую стоимость (стоимость плюс текущие расходы)? технические возможности - имеет ли продавец необходимые технические навыки и знания или уверен ли он, что сможет их приобрести? подход к управлению - имеет ли продавец процедуры и процессы управления, чтобы гарантировать успешное завершение проекта или мои, что сможет их разработать? финансовые возможности - имеет ли продавец необходимые финансовые ресурсы или уверен ли он, что сможет их получить? Корректировки описания работ Исправление к одной или нескольким работам могут определяться в процессе планирования ходатайства. Некоторые организации поддерживают списки или файлы с информацией о потенциальных продавцах. В основном эти списки содержат информацию об опыте и других характеристиках. Если такие списки не подготовлены, команда проекта должна подготовить свои собственные. Общая информация широко доступна через каталоги библиотек, соответствующие местные ассоциации, торговые каталоги и т.п.. Детальная информация по конкретным источникам может потребовать более значительных усилий, таких как например, посещение мест работы продавцов или контакты с предыдущими потребителями. Закупочные документы могут быть отосланы некоторым или всем потенциальным продавцам. Конференции претендентов (также называемые конференциями подрядчиков, конференциями предпринимателей или конференциями перед тендером) - это совещания с потенциальными продавцами перед подготовкой предложения. Они используются для того, чтобы убедиться, что вес потенциальные продавцы имеют ясное и общее понимание процесса закупок (технические требования, требования контракта и т.д.). Ответы на вопросы могут быть включены в закупочные документы как поправки. Существующие списки потенциальных продавцов часто могут быть расширены с помощью помещения рекламных объявлений в средства массовой информации, такие как газеты или в специализированные издания, профессиональные журналы. Некоторые правительственные положения требуют обязательной рекламы определенных элементов закупок; большинство правительственных положений требуют обязательной рекламы субподряда по правительственному контракту. Выходные результаты по процессу восстановления Предложения - это документы, подготовленные продавцами, которые описывают способность и желание продавца предоставить запрашиваемый продукт. Они подготавливаются в соответствии с требованиями соответствующих закупочных документов. Выбор источника включает получение тендерной документации и тендерных предложений и применение критериев оценки для выбора победителя. Этот процесс носит прямой характер.
Инструменты и технологии, описываемые ниже, могут использоваться раздельно или в сочетании. Например, система весовых факторов может использоваться для:
По основным позициям закупок этот процесс может быть итерационным. Сначала создастся краткий список квалифицированных продавцов, основанный на предварительных предложениях, а затем проводится более детальная оценка, которая основывается на более детальных и полных предложениях. Стратегия организации Любая организация или все организации, вовлеченные в проект, могут иметь формальную или неформальную стратегию, которая может повлиять на оценку предложений. Переговоры по контракту Переговоры по контракту включают прояснения положений контракта и взаимное соглашение по структуре и требованиям контракта перед его подписанием. На сколько это возможно окончательный текст контракта должен отражать все достигнутые договоренности. Рассматриваемые вопросы обычно включают, но не сводятся к ответственности и полномочиям, применяемым терминам и законодательству, техническим и коммерческим управленческим подходам, финансирование по контракту и цену. Для сложных элементов закупок, переговоры по контракту могут быть независимыми от своих входных данных (например, перечня или списка открытых позиций) и результатов (например, меморандума о сотрудничестве). Переговоры по контракту можно рассматривать как специальный случай общих управленческих навыков, называемых «переговорами». Инструменты, технология и стили переговоров широко обсуждаются в специальной литературе и полностью подходят для случая переговоров по контрактам. Система весовых факторов Система весовых факторов – это способ количественного представления качественных данных, направленный на то, чтобы минимизировать влияние персональных предпочтений при выборе источника. Большинство таких систем включают:
Система необходимых условий Система необходимых условий включает создание минимальных требований к показателям выполнения по одному или более критериям оценки. Например, от потенциального продавца может потребоваться, чтобы его менеджер проекта был Профессиональным Менеджером Проекта (РМР) для того, чтобы оставшаяся часть его предложения вообще рассматривалась бы. По многим элементам закупок, закупающая организация может подготовить свои собственные оценки для проверки предлагаемой цены. Значительные различия между этими оценками могут быть показателем того, что SOW были неадекватными или что потенциальный продавец либо неверно понял SOW, либо не учел всех требований, содержащихся в них. Независимая оценка часто называется оценкой "будущей стоимости". Библиографический список1. Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М - М.: СОВНЕТ – КУБС. 2. Ансофф И. Стратегическое управление. /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 358 с. 3. Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. 4. Воропаев В.И. Управление проектами в России (Основные понятия, история, достижения, перспективы). - М.: Аланс, 2007. 5. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, 2010. 6. Еленева Ю.Я. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления. - 2009. 7. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 2007. 8. Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования / Проблемы теории и практики управления / информ. - аналит. журн. - 2009. - №1 - 39. |