Солонин. Управление проектами при разработке информационных систем
 Скачать 329.84 Kb.
|
|
Министерство образования и науки Российской Федерации ФГАОУ ВПО «УрФУ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина» Е.Б. Солонин УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ Учебное электронное текстовое издание Подготовлено кафедрой вычислительной техники Научный редактор: доц., канд. техн. наук И.Н. Обабков Методические рекомендации к лабораторным и самостоятельным работам по курсу «Проектирование информационных систем» для студентов всех форм обучения всех специальностей. Ориентированы на студентов, аспирантов, слушателей ФПК и подготовительного отделения, обучающихся основам современных информационных технологий. Предназначены для изучения задач управления проектами и мето- дов их решения на примере разработки информационных систем. © УрФУ, 2010 Екатеринбург 2 ОГЛАВЛЕНИЕ 1. Основы управления проектами .............................................................................. 3 1.1. Процессы управления ....................................................................................... 4 1.2. Диаграмма Гантта и сетевой график ............................................................... 7 1.3. Критический путь ............................................................................................. 9 2. Работа с Microsoft Project...................................................................................... 13 2.1. Общая схема разработки проекта .................................................................. 13 2.2. Форматы представления проекта .................................................................. 18 2.3. Дополнительные возможности ...................................................................... 19 3. Организация работ над проектом ИС .................................................................. 21 3.1. Основы организации работ ............................................................................ 21 3.2. Организационные формы управления проектом ......................................... 24 3.3. Оценка трудоемкости создания ПО .............................................................. 26 4. Технология RAD .................................................................................................... 32 4.1. Особенности технологии RAD ...................................................................... 32 4.2. Разновидности прототипов ИС ..................................................................... 34 Заключение ................................................................................................................. 39 Библиографический список ...................................................................................... 40 3 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Проект определяется [1] как уникальный комплекс взаимосвязанных ме- роприятий, направленных на достижение конкретной цели при определенных требованиях к срокам, бюджету и качеству ожидаемых результатов. Проект как вид деятельности отличается следующими особенностями: 1) направлен на достижение конкретной цели (целей); 2) включает в себя выполнение взаимосвязанных действий, называемых задачами; 3) имеет ограничение по времени выполнения; 4) использует ограниченные ресурсы: людские, финансовые, материальные; 5) большинство проектов имеет свои уникальные особенности. В отличие от традиционного управления организацией проектное управ- ление охватывает не весь жизненный цикл предприятия. Проект длится до тех пор, пока не будет достигнута определенная цель (например, создание уникаль- ного продукта), и имеет определенные даты начала и окончания. Каждый про- ект характеризуется своим масштабом, который означает сочетание целей, пла- нируемых затрат ресурсов и времени. Сложность управления задачами и ресурсами в рамках проекта предпола- гает наличие адекватной системы управления проектом (Project Management). Управление проектом – это процесс планирования, организации и контроля над состоянием задач и ресурсов проекта, направленный на своевременное дости- жение цели проекта. Проектирование информационных систем (ИС) включает в себя большое количество взаимосвязанных задач, в их решении могут участвовать большие коллективы разработчиков. Организация процесса проектирования ИС отлича- ется значительной сложностью, которая обусловлена следующими причинами: 1) масштабностью и длительностью разработки ИС; 4 2) взаимосвязью в рамках системы различных по своей природе объек- тов (информационные, программные, технические средства, математиче- ские модели, методы и средства проектирования и др.); 3) различиями в жизненном цикле элементов системы; 4) индивидуальностью проекта, обусловленной спецификой объекта проектирования; 5) необходимостью коллективного характера работы над проектом спе- циалистов разной специализации и квалификации. Вследствие этого проектирование ИС предполагает использование про- ектного управления. При управлении проектами используются теоретические представления, описанию которых посвящен настоящий раздел. Во втором разделе приведено краткое описание одной из наиболее популярных систем управления – Micro- soft Project. Третий раздел посвящен организации работы над проектами, а чет- вертый – одному из возможных подходов к управлению проектами создания ИС – технологии RAD. 1.1. Процессы управления Управление проектом ИС рассматривается как совокупность взаимосвя- занных процессов. Под процессами управления понимаются действия, связан- ные с решением конкретных задач проектирования. К ним относятся: 1) процессы инициации, связанные с решениями о начале выполнения проекта или его отдельного этапа; 2) процессы планирования – совокупность процедур определения целей и критериев качества проекта, а также планов их достижения; 3) процессы исполнения, предназначенные для координации людей и других ресурсов, нужных для выполнения планов; 4) процессы анализа, определяющие степень соответствия плана и ис- полнения проекта, а также вырабатывающие решения о необходимости корректирующих мероприятий; 5 5) процессы оперативного управления или регулирования – процедуры по выработке и исполнению корректирующих мероприятий; 6) процессы завершения – процессы принятия решения о завершении проекта или его отдельного этапа. Процессы управления накладываются друг на друга по времени и проис- ходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Часто процессы управления проектами связаны отношениями предшествования, когда резуль- тат одного процесса становится исходной информацией для другого. Основные процессы планирования проектных работ: 1) планирование целей – обоснование необходимости проекта, а также основных целей и этапов проекта; 2) декомпозиция целей – разделение целей и этапов проекта на более мелкие этапы для обеспечения лучшей управляемости; 3) определение состава операций (работ) проекта – составление перечня операций для каждого этапа проекта; 4) определение взаимосвязей операций – установление и документиро- вание технологических взаимосвязей между операциями; 5) оценка длительности работ – оценка производится для каждой опе- рации; 6) определение ресурсов проекта (людей, оборудования, материалов); 7) назначение ресурсов – установление связи между работами и кон- кретными ресурсами; 8) составление расписания выполнения работ – определение последова- тельности работ, длительности операций и распределения во времени не- обходимых ресурсов; 9) оценка стоимости проекта – определение составляющих стоимости проекта и оценка этих составляющих для каждой операции и ресурса. При планировании целей и ресурсов проекта следует учитывать некото- рые существенные взаимосвязи между ними. Так, если необходимо улучшить запланированное качество проекта, то стоимость или длительность проекта не- 6 минуемо увеличатся. Если необходимо сократить сроки выполнения проекта, то нужно увеличить его бюджет или пойти на снижение требований к качеству. Если необходимо уменьшить затраты на проект, то нужно или снизить качество результата, или использовать более дешевые ресурсы Процессы анализа включают: 1) анализ сроков – определение соответствия плановых и фактических сроков выполнения операций, а также прогноз сроков для дальнейших операций; 2) анализ стоимости – определение соответствия плановой и фактиче- ской стоимости операций, а также прогноз для дальнейших операций; 3) анализ качества – мониторинг результатов проектирования с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества; определение путей устранения отмеченных отклонений; 4) подтверждение целей – процесс предъявления и приемки результатов проекта его участниками. Для повышения качества проектирования ИС необходима система управ- ления проектом (СУП). СУП включает комплекс методических, технических, программных и информационных средств, предназначенный для реализации процессов планирования и управления проектом. СУП содержит набор функциональных средств, которые помогают ме- неджеру планировать работы, временные, ресурсные и стоимостные оценки выполнения комплекса работ. СУП можно представить как модель, отражаю- щую план и ход разработки, в которой фиксируются все события проекта. Эта модель должна быть адекватной моделируемой системе. Использование СУП в проектировании позволяет: 1) осуществлять централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям; 2) быстро анализировать влияние изменений в графике, ресурсном обес- печении и финансировании проекта. 7 1.2. Диаграмма Гантта и сетевой график Существует несколько способов формализованного представления вы- полняемых проектных работ, применяемых для целей планирования и управле- ния. К основным из них относят метод построения линейного графика Гантта (также диаграмма Гантта, или циклограмма) и метод сетевого планирования и управления (СПУ). Диаграмма Гантта – это горизонтальная линейная диаграмма, на которой работы проекта представлены отрезками времени выполнения, характеризуе- мыми сроками начала и окончания, вероятными задержками и другими времен- ными параметрами. Код работы Начало Окончание Дли- тель- ность Временные периоды 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 01/10/06 02/10/06 1 ■■■ 2 02/10/06 05/10/06 3 ■■■■■■■■ 3 05/10/06 09/10/06 4 ■■■■■■■■■■■■■ 4 06/10/06 09/10/06 3 ■■■■■■■■■■ Рис. 1. Пример диаграммы Гантта Методика СПУ – система планирования и управления (русскоязычный термин), разработанная в США М. Уолкером из фирмы «Дюпон» и Д. Келли из фирмы «Ремингтон Рэнд». Эта система позволяет выявлять и использовать ре- зервы времени и материальных ресурсов, а также прогнозировать возможные срывы в ходе выполнения проекта. Она получила название «метод критиче- ского пути» (CPM – Critical Path Method). Аналогичный метод PERT – Program Evaluation and Review Technique – был разработан в ВМФ США. В методе PERT рассчитывалась вероятностная оценка длительности работ. В СПУ выделяют три основных этапа: 1) структурное планирование; 2) календарное планирование; 8 1 2 3 4 5 3) оперативное управление. Основная цель структурного планирования заключается в описании со- става и взаимосвязи задач проекта. Результатом структурного планирования является сетевой график проекта. Сетевой график состоит из работ и событий и позволяет представить структуру проекта в наглядной форме. С математической точки зрения он явля- ется ориентированным графом, в котором каждая работа представлена дугой, а каждое событие – вершиной. Событие определяется как момент времени, когда завершается одна работа (или группа работ) и начинается другая. Для каждой работы должна быть указана ее длительность. Пример сетевого графика приведен на рис. 2. Рис. 2. Пример сетевого графика Данный график содержит пять событий (включая начальное и финальное) и шесть работ. Правила построения сетевого графика: 1. Каждое событие связано хотя бы с одной дугой. 2. Каждая работа представляется ровно одной дугой. При этом любая работа может быть разбита на две или более частей, каждой из которых будет соответствовать своя дуга. 3. Ни одна пара работ не должна определяться одинаковыми начальны- ми и конечными событиями. 4. Должно существовать единственное начальное событие (без входя- щих работ). 5. Должно существовать единственное конечное событие (без исходя- щих работ). 9 6. Ни одно событие не может произойти до тех пор, пока не будут за- кончены все входящие в него работы. 7. Ни одна работа, исходящая из данного события, не может начаться, пока не произойдет это событие. 8. Сетевой график не должен содержать контуров (см. рис. 3). Рис. 3. Сетевой график с контуром (события 2 – 4 – 3 – 2) 1.3. Критический путь Сетевой график позволяет оценить временные характеристики проекта и входящих в него работ. В этом отношении большое значение имеют так назы- ваемые критические работы. Работа считается критической, если ее задержка начала приводить к задержке срока окончания всего проекта. Критический путь представляет собой непрерывную последовательность критических работ, связывающую исходное и завершающее события сетевого графика. С содержательной точки зрения длительность критического пути опреде- ляет минимально возможную продолжительность проекта. Если длительность критического пути неприемлема, необходимо изменить структуру сетевого графика. Нахождение критического пути Для этого необходимы два этапа: прямой проход и обратный проход гра- фика. При этом определяются наиболее раннее и наиболее позднее наступление событий, а также резерв времени по каждой работе. Критический путь состав- ляют те работы, по которым резерв времени равен нулю. А) Прямой проход. Расчеты начинаются с исходного события и продол- жаются до тех пор, пока не будет достигнуто завершающее событие. При этом время начала проекта полагается равным нулю. 1 2 3 4 5 10 Наиболее раннее время наступления события j ТР(j) определяется так: ТР(j) = max {ТР(i) + t ij }, i где i, j – номера предшествующего и последующего событий; ТР(i) – наиболее раннее время наступления предшествующего события; t ij – продолжительность работы W ij Величина ТР(j) представляет собой (рис. 4) момент времени, когда будет завершена наиболее поздняя из работ, влияющая на j-е событие. Т.е. событие j не может произойти позднее момента ТР(j). Рис. 4. Поиск наиболее раннего момента наступления события Б) Обратный проход. Расчеты начинаются с завершающего события и продолжаются до тех пор, пока не будет достигнуто исходное событие. Для за- вершающего события (k) полагается ТП(k) = ТР(k). Наиболее позднее время ТП(i) наступления события i определяется так: ТП(i) = min {ТП(j) – t ij }, j где i, j – номера предшествующего и последующего событий; ТП(j) – наиболее позднее время наступления последующего события; t ij – продолжительность работы W ij Величина ТП(i) представляет собой (рис. 5) момент времени, когда долж- на быть начата самая длительная (с учетом последующих) работа, исходящая из i-го события. Т.е. событие i не может произойти ранее момента ТП(i). 1 2 n j t1j t2j tnj i … ТР(1) ТР(2) ТР(n) 11 Рис. 5. Поиск наиболее позднего момента наступления события Резерв времени R(ij) работы Wij рассчитывается так: R(ij) = ТП(j) – ТР(i) – t ij Резерв времени означает величину допустимой задержки по этой работе. Рассмотрим пример определения критического пути для сетевого графика на рис. 6. Соответствующие расчеты приведены в табл. 1 и табл. 2. Рис. 6. Пример определения критического пути i 1 2 m ti1 ti2 tim … j ТП(1) ТП(2) ТП(m) 1 2 4 6 8 3 5 7 2 3 3 5 4 2 6 4 5 3 12 Таблица 1 Расчет ТР и ТП Событие ТР(i) Комм. ТП(i) Комм. E1 0 0 min {3, 0, 4} E2 2 5 E3 3 3 min {3, 4} E4 8 max {5, 8} 8 E5 8 9 E6 12 max {12, 11} 12 E7 6 10 E8 14 max {14, 10} 14 Таблица 2 Расчет резерва времени Работа Расчет Резерв W12 = 5 – 0 – 2 3 W13 = 3 – 0 – 3 0 W17 = 10 – 0 – 6 4 W24 = 8 – 2 – 3 3 W34 = 8 – 3 – 5 0 W35 = 9 – 3 – 5 1 W46 = 12 – 8 – 4 0 W56 = 12 – 8 – 3 1 W68 = 14 – 12 – 2 0 W78 = 14 – 6 – 4 4 Таким образом, критический путь состоит из работ: W13, W34, W46, W68. 13 2. РАБОТА С MICROSOFT PROJECT Программа для управления проектами Microsoft Office Project 2007 вхо- дит в состав офисного пакета Microsoft Office. Различные его версии предна- значены для индивидуальной и групповой работы над проектом. Предусмотрены следующие варианты конфигурации: 1. Microsoft Office Project Standard 2007 – версия для индивидуальных пользователей или небольших рабочих групп. В случае установки на сервере организации ОС Windows серверных версий появляется возможность удален- ного взаимодействия участников проекта посредством встроенного в Project Standard 2007 сервиса Windows SharePoint Services. 2. Microsoft Office Project Professional 2007 – обеспечивает управление проектом на уровне предприятия. По сравнению с Project Standard содержит дополнительные возможности, относящиеся, в первую очередь, к организации совместной работы над проектом. Для использования этих возможностей Project Professional необходимо использовать совместно с другой программой – Microsoft Project Server. 3. Microsoft Office Project Server 2007 – программный продукт, который служит платформой для организации совместной работы над проектом на уровне предприятия. Project Server обеспечивает централизованные настройки системы, единую базу ресурсов, содержит дополнительные функциональные средства для анализа и моделирования проектов. Хранение данных осуществ- ляется в СУБД Microsoft SQL Server. |