Урбанович А.А. Психология управления 2003. Урбанович А. А. Психология управления удк 159. 923 Ббк 88. 5 У 69 Серия основана в 1998 году
 Скачать 2.28 Mb.
|
|
Цезарю многое непозволительно именно потому, что ему дозволено все. Сенека Вот почему руководителю, как бы ни складывались обстоятельства, следует всегда держать себя достаточно спокойно и уверенно. В-третьих, уверенность руководителя в себе важна при его контактах с другими руководителями равного или более высокого положения. Сомнительно, чтобы колеблющийся, мечущийся, неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие и достойно представить и защитить интересы своей организации. При влиянии на подчиненных явно недостаточно опоры лишь на властные, должностные полномочия. Влияние должно обязательно подпитываться эмоциональным, психологическим компонентом. Только в этом случае руководитель может рассчитывать на отдачу подчиненных. Кроме того, любое влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных; * самостоятельность. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это в своих подчиненных. Как бы хороши ни были заместители и консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конкретное решение он должен принимать сам. Развитие этого качества требует известных пределов, за которыми независимость переходит в волюнтаризм и самодурство. Руководитель, не замечающий этих рамок в проявлении самостоятельности, подрывает эффективность своей управленческой деятельности, создает нервозную обстановку и в организации, и в отношениях с вышестоящим руководством; * способность к творческому решению задан, стремление к достижениям. Здесь мы вплотную касаемся проблемы интеллекта руководителя. Как отмечал известный психолог Б.М. Теплов в работе «Ум полководца», у человека существуют как бы две разновидности интеллекта: теоретический и практический. Для руководителя большое значение имеет именно практический интеллект, то есть способность творчески решать ежедневные проблемы управленческой деятельности. Представляет интерес проблема зависимости интеллекта руководителя и эффективность его деятельности. Боязнь избежать ошибки вовлекает в другую. Гораций Исследование Ф. Филлера и А. Лейстера, проведенное в воинских подразделениях армии США, подвели к следующим выводам: на эту зависимость влияют четыре промежуточных переменных (фактора): * мотивация руководителя; * опыт руководителя; * отношения с вышестоящим командованием; * отношения с подчиненными. Закономерность Филлера—Лейстера звучит так: высокая мотивация, значительный опыт руководителя, основательная поддержка со стороны подчиненных и благоприятные деловые отношения с вышестоящим руководством ведут к повышению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности. И наоборот, недостаточные мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством ведут к снижению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности. В стремлении к достижениям отражена фундаментальная потребность в достижении цели. Особенностями руководителей, стремящихся к достижениям, являются следующие: * для них наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы; Половина трудностей происходит от того, что мы слишком быстро говорим «да» и недостаточно быстро «нет». * они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят перед собой достаточно умеренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем; * они хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с задачами; * эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководителю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные проявления. Со всеми окружающими, независимо от настроения и личного расположения, он обязан строить ровные и деловые отношения. Доказано, что в большинстве случаев эмоциональная неуравновешенность снижает уверенность человека в своих силах, а тем самым и его управленческую активность. Важно уметь сбрасывать эмоциональное напряжение. Ведь руководитель — живой человек, он может раздражаться, негодовать, предаваться унынию. Постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным психосоматическим заболеваниям. Средства разрядки следует искать в структуре деятельности и досуга личности руководителя, формы которого чрезвычайно разнообразны. Здесь и рациональная организация управленческой деятельности, и отведение достаточного времени физическим упражнениям, прогулкам и физическому труду, и общение с друзьями и близкими, и наконец, всевозможные культурные увлечения (книги, музыкальные пристрастия, коллекционирование и др.). Знание рецепта еще не означает, что лекарство подействует. Несколько слов об алкоголе, употребление которого некоторые считают действенным способом разрядки после напряженного трудового дня. Не будем ханжами и признаем, что алкоголь и в самом деле способен помочь человеку «расслабиться». Но лишь на определенное время, а затем руководитель возвращается на исходную позицию, проблемы сохраняются. Более того, в ряде случаев возможно и ухудшение общего самочувствия. Чувство угнетенности, подавленности, раздражительности усиливается. Вот почему когда мы говорим об алкоголе, необходимо задать себе ряд вопросов, насколько эффективен подобный способ релаксации, в какой мере он сохраняет наше здоровье и работоспособность; * коммуникабельность, общительность, близость к подчиненным. По данным ряда авторов, управленец тратит на общение более 3/4 своего рабочего времени. Большинство руководителей считают, что главная причина, по которой способному управленцу не удается хорошая карьера, кроется в том, что он плохо взаимодействует со своими коллегами и подчиненными. Руководитель может принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае, когда он знает реальное положение дел, активно взаимодействует со своими подчиненными, опирается на них. Все это возможно лишь при развитии в себе коммуникабельности, общительности. 2.5. ПСИХОЛОГИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ Одной из наиболее изученных вопросов в сфере руководства и лидерства является проблема стиля управления. Под стилем управления понимается устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно — в начале этого века. Руководить — значит менять стиль. Рубеж XIX и XX веков был ознаменован бурным развитием производства. Пристальное внимание к руководителям разного уровня на производстве — к менеджерам, уделяют не только производственники-практики, но и представители различных направлений науки о Человеке. Стимулирующим фактором явилось выявление следующей закономерности: производительность труда во многом объясняется теми конкретными формами и методами управления, которые исповедуют различные руководители. Все это заставило психологов пристальнее взглянуть на всю систему управления и на место в ней руководителей различных рангов. Наиболее плодотворно в этом направлении работал известный немецкий психолог К. Левин. Основные усилия он и психологи его школы сосредоточили на исследованиях социально-психологических явлений групповой жизни. Важное место в этих исследованиях занимала проблема роли и значения руководителя в различных групповых процессах. Объектом изучения К. Левина были группы детей-подростков (мальчиков 11—12 лет), которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. В соответствии с логикой экспериментов, они были разделены на три группы. Во главе каждой группы стоял взрослый, демонстрировавший разные стили руководства, для простоты названные «авторитарным», «демократическим» и «попустительским» (последний иногда переводится как «анархический», что совсем неточно, хотя и «попустительский» достаточно вольный перевод термина, предложенного Левиным). Название трех стилей связано с личной биографией и позицией Левина. Эксперименты были осуществлены им после эмиграции из фашистской Германии в США, во время начавшейся второй мировой войны. Демонстрируя свою антифашистскую позицию, Левин употребил термины «авторитарный» и «демократический» как имеющие определенный политический смысл. Однако это были своего рода метафоры, и наивно было бы думать, что в чисто психологических экспериментах отыскивались черты авторитаризма или демократизма в том их значении, которое они имеют в политической жизни. Основываясь на выводах и закономерностях, выявленных в ходе экспериментов, Левин дал характеристику каждого из этих классических стилей управления: авторитарного, демократического и попустительского. В литературе встречаются различные их названия: авторитарный называют директивным, попустительский — анархичным, нейтральным, формальным, разрешительным, либеральным. При раскрытии содержания каждого из этих стилей мы будем использовать следующий понятия: «авторитарный», «демократический» и «либеральный». К каким же выводам пришел К. Левин на основе своих экспериментов? Он и его сотрудники установили, что для той конкретной ситуации наиболее целесообразным стилем руководства является демократический. Во-первых, этот стиль создает более благоприятную атмосферу и способствует более активному включению членов группы в совместную деятельность. Во-вторых, при этом стиле руководства группа отличается наивысшей удовлетворенностью, стремлением к творчеству. Наконец, в-третьих, этот стиль обеспечивает установление наиболее благоприятных взаимоотношений между руководителем и группой. При авторитарном стиле руководства группа выполняла больший объем работы, чем при демократическом стиле, но имела более низкую мотивацию, оригинальность действий и дружелюбие. В таких группах отсутствовало групповое мышление, проявлялось больше агрессивности. Она демонстрировалась как по отношению к руководителю, так и по отношению к другим участникам группы. Наблюдались признаки большей подавленности и тревоги, зависимого и покорного поведения. Чем больше помощников, тем труднее с ними справиться. В сравнении с демократическим стилем руководства, при либеральном стиле объем работы уменьшался, ее качество снижалось, проявлялось больше игры, и в опросах фиксировалось предпочтение демократического лидера. На основании исследования К.Левин дал примерную характеристику каждого стиля и целесообразности его использования. 1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач. 2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач. 3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности. Если ты окружен людьми, которые тебе говорят «да», значит либо ты сам, либо они занимают не свое место. Впоследствии было предпринято много попыток дать психологическую характеристику трех стилей управления. Главным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером группе, и техник (приемов, способов) осуществления этих решений. В самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей представлен в таблице. Сравнительная характеристика трех стилей управления Формальная сторона Содержательная сторона Авторитарный стиль Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера — вне группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя — решающий. Демократический стиль Распоряжения и запреты — с советами. Позиция лидера — внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются. Либеральный стиль Тон — конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера. Вместе с тем ни эта таблица, ни какая-либо другая не может охватить все стороны и все проявления стиля управления. Кроме того, очевидна предельная категоричность ряда формулировок и попытка подвести всех к однозначному принятию только лишь демократического стиля управления. Все это усложняет процесс определения наиболее оптимальных черт каждого стиля управления и не всегда служит ориентиром при характеристике стиля управления конкретных руководителей. Таким образом, стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Один из вариантов группировки основных параметров трех стилей управления приведен в таблице. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению. Новые задачи, вставшие перед руководителями, вызвали необходимость серьезного совершенствования стиля управления. Методы и формы, которые используются для выработки и реализации принятых решений, отличаются большим разнообразием. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили управления. Ведь у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и стиле работы с подчиненными. Кто слишком быстро хочет стать начальником своих начальников, может закончить подчиненным своих подчиненных. Основные параметры трех стилей управления Параметры стилей управления Виды стилей управления Авторитарный Демократический Либеральный 1. Принятие решения и определение задач Лично руководителем С учетом предложений подчиненных Одобрение и согласие с мнением подчиненных 2. Способ доведения решения Приказ, категоричное требование Совет, рекомендация, намек Просьба, упрашивание 3. Степень регламентации действия подчиненных Высокая Оптимальная Низкая (максимальная свобода подчиненных) 4. Характер общения руководителя с подчиненными Короткое, деловое, сухое Более продолжительное, не только деловое, но и личностное Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему 5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных Делает упор на взыскания Делает упор на поощрения Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных 6. Мнение руководителя о подчиненных Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок Оценок подчиненным практически не дает 7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных Недоверчивое, негативное Поощрение проявления инициативы Переоценка возможностей инициативы подчиненных 8 Морально- психологический климат в Напряженный Оптимальный Крайне изменчив организации 9. Показатели деятельности организации Высокие Средние Нестабильные количественные, количественные, показатели средние высокие качественные качественные 10 Контроль руководителя за деятельностью подчиненных Повышенный Средний Отсутствует Выделим ряд важных замечаний в связи с этим: * в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля; * среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы; * эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны. Таким образом, речь может идти лишь об адекватном или неадекватном конкретной ситуации, конкретным условиям, конкретным потребностям использовании того или иного стиля управления. Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля. Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов. Объективные факторы: *тип организации (производственная, снабженческо-сбытовая, научная и др.); * специфика основной деятельности организации (производственная, снабженческо-сбытовая, учебная, научная и др.); * специфика решаемых задач (простые и сложные; новые и привычные; очередные и срочные; стандартные и нестандартные; текущие и внезапные и др.); * условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные и др.); * способы и средства деятельности организации (индивидуальные, групповые и др.); * уровень развития организации; * стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя; * ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель. Исследования психологов показывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но и тем более сложные и завуалированные формы приобретает эта авторитарность; * совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные. Психологи установили, что в группах с высоким уровнем развития и образования ее членов преобладают ожидания демократичных действий со стороны руководителя. И наоборот, в группах с низким уровнем развития ее членов преобладают ожидания более жестких и конкретных действий руководителя. Ожидание авторитарного управления происходит также в экстремальной ситуации. Субъективные факторы: * индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.); * наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями; * уровень общей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теории управления); * имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации. Все зависит от того, насколько профессионально и психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень профессиональной и психологической компетентности поможет ему правильно определить, когда, где и как он должен действовать. 2.6. ПОДГОТОВКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ Важной функцией руководителя является принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность всей деятельности. Как правило, имеется цель — идеальное представление желаемого состояния объекта управления или результата деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Средством разрешения этой проблемы и служит управленческое решение. Таким образом, оно представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Процесс принятия управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения. Решение принять решение— это уже решение. Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требованиям: * иметь ясную цель, то есть решение должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных; * быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями; * быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя и подчиненного; * быть конкретным, то есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать; * быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам. Подготовка и принятие решения — психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя. Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Если вы не являетесь частью решения— значит выявляетесь частью проблемы. Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов: 1) Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения. Кто-то верно заметил: ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным. 2) Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации. 3) Этап выработки и принятия решения: Законы исходных данных Спенсера: 1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. 2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. 3. Идеальный— действует в абсолютном неведении. * выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.); * формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия так называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений; * оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий; * выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны его принимать. Марк Юний Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием. 4) Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия. 5) Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов. Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений — их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля. По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются по следующим причинам: * принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется. Это подрывает авторитет решений; * вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный порядок; Никогда не принимайте решение сами, если можно заставить это сделать другого. Принцип Пфейфера * принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить внимание...», «усилить...», «заострить...» и др.); * отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями; * назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал; * низкий контроль над исполнением управленческих решений. Делегирование полномочий. Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно умение делегировать полномочия компетентному специалисту. Под делегированием в общем смысле понимается временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Проблема делегирования полномочий актуальна в современных условиях. По расчетам специалистов, 40 — 60 % рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той функции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации. Если делегирование полномочий не осуществляется, то у руководителя просто не хватает времени все сделать качественно и в срок. Нехватка времени, в свою очередь, обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения. Не вызывает сомнений, что не все задачи управленческой деятельности можно делегировать своим подчиненным. В любом случае делегируется: * рутинная, мелочная работа; * специализированная деятельность; * частные вопросы; * подготовительная работа (проекты и т.д.). Не подлежат делегированию: * важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов и др.); * руководство сотрудниками, их мотивация; * задачи высокой степени риска и особой важности; * необычные, исключительные дела; * срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; * задачи строго доверительного характера. У подчиненного по ряду причин может возникнуть сопротивление делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных требований и др.). В этом случае необходимо поговорить с ним об этом открыто, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя стимулирование. Обычно алгоритм процесса делегирования полномочий следующий: * подготовить подчиненного; * объяснить задачу; * показать, как ее решать и что делать; * доверить дальнейшее ее решение под наблюдением, корректируя при этом подчиненного; * передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением. Практика осуществления делегирования полномочий, опыт многих управленцев выработали ряд правил: 1. Делегируйте тому, кто может и хочет исполнять часть полномочий (если он не хочет, добейтесь, чтобы он захотел). 2. Делегируйте не только обязанности, но и права и полномочия. 3. Без веских причин не вмешивайтесь в рабочий процесс. 4. Требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте лишь конечные результаты порученного дела. 5. Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий. Таким образом, подготовка и принятие управленческих решений и делегирование полномочий составляют важную сторону управленческой деятельности любого руководителя. По качеству отработки этих функций судят о личности руководителя, о его способности творчески решать возникающие проблемы. 2.7. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА РУКОВОДИТЕЛЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ В современных условиях серьезное значение приобретает проблема деловой карьеры руководителя (ее планирование и реализация). Карьера (от итал. camera — бег, жизненный путь, поприще) в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области какой-либо деятельности. В узком понимании карьера означает индивидуальную последовательность важнейших перемен деятельности, связанных с изменением положения руководителя по служебной лестнице. Иначе говоря, карьера руководителя — это индивидуально осознанные и изменяемые позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении его жизни. Однако понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии. Вот почему различают горизонтальное и вертикальное продвижение. Горизонтальное продвижение предусматривает рост руководителя в квалификационном плане до признания его профессионалом в своем деле. Ведь в пределах одной должности возможны определенные уровни, связанные с качеством управленческого труда. Вертикальное продвижение предусматривает перемещение руководителя на более высокие должности. К основным целям деловой карьеры руководителя с точки зрения его жизненных целей обычно относят: * соответствие профессии и занимаемой должности уровню самооценки руководителя; * получение морального удовлетворения; * уважение со стороны социального окружения (родных, близких, знакомых и др.); * творческий характер деятельности, возможность достижения определенной степени независимости; * достойная оплата управленческого труда; * наличие свободного времени, позволяющего продолжать активное обучение и самосовершенствование, воспитание детей, отдых и др.; * наличие различных льгот, составляющих дополнительный стимул целеустремленной деятельности (см. приложение 10); * потенциальная возможность достойной жизни после выхода на пенсию. Обычно различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Таким образом, под профессиональной карьерой понимается становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру, то есть продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях: * вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии; * горизонтальное, то есть либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной временной роли (например, руководитель временной целевой группы), либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени; * центростремительное, то есть движение к ядру, руководству организации (например, приглашение работника на недопустимые ему ранее встречи, совещания; доверительные поручения руководства и др.). Важная задача руководителя — обеспечить согласование, оптимизацию профессиональной и внутри-организационной карьер. Для этого необходимо: * сочетать цели организации и каждого работника; * знать цели, устремления, желания каждого работника; * обеспечивать объективность и открытость в кадровых перемещениях, в оценке потенциальных возможностей работника; * подготовить и довести до всех работников наглядные и понятные критерии и условия служебного роста. Планирование карьеры работников. Важнейшим условием создания благоприятного социально-психологического климата в организации, уверенности каждого работника в своих возможностях является планирование карьеры сотрудников организации. Планирование карьеры — это система форм, методов и средств организации планомерного и последовательного продвижения и перемещения работников с учетом их интересов, а также потребностей организации. Главная цель этого процесса — наиболее рациональное использование творческого потенциала работника, создание условий для самореализации его как творческой личности. Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников. Планирование карьеры — процесс весьма противоречивый. С одной стороны, важно обеспечить потребность работников в повышении профессионализма, самоутверждении, своего социального статуса и др. С другой стороны, руководитель обязан обеспечить решение текущих и перспективных задач организации, развитие ее организационных, управленческих и социальных структур. Вот почему управление процессом планирования карьеры должно гармонизировать цели отдельного работника и цели организации в целом. Планирование карьеры работников организации предусматривает следующие мероприятия: * определение потребности в работниках как в текущем году, так и на перспективу; * прогнозирование перспективной потребности в работниках дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологий; * определение источников удовлетворения потребности в работниках, в том числе за счет работников организации; * разработку плана (схемы) профессионального продвижения для каждого претендента; * разработку плана повышения квалификации работников; * разработку условий перемещения работников на следующие ступени карьеры (требования к кандидатам, сроки между перемещениями, стаж работы по специальности, уровень общего и профессионального образования, повышение квалификации и др.). |