1гл+(копия). Втретьих, происходят изменения в поведении потребителя и появляется потребность в клиентоцентричности компаний
 Скачать 343.73 Kb.
|
|
1. Атакующая стратегия (или стратегия наступления) ориентирует предприятие на активную, агрессивную позицию на рынке с целью завоевать и расширить рыночную долю. Использование данной стратегии целесообразно, если: - доля рынка ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий предприятий-конкурентов; - для более быстрого внедрения нового продукта на рынок; - при расширении производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; - когда появляется возможность, при достаточно небольших затратах, увеличить рыночную долю в результате потери своих позиций предприятиями-конкурентами. Реализация атакующей стратегии связано со определенными трудностями в том случае, когда предприятие работает на рынках с высокой степенью монополизации и при предложении продуктов, которые плохо поддаются процессу дифференциации. 2. Оборонительная стратегия (или удерживающая стратегия) предполагает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание своих позиций на рынке. Эта стратегия может быть использована: - в случае когда предприятие находится на удовлетворительных позициях на рынке; - в случае нехватки средств для проведения атакующей стратегии; - в ситуации, когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны предприятий-конкурентов. В тоже время, оборонительная стратегия часто применяют крупные предприятия на известных для них рынках, но при этом таит в себе опасность, поскольку требует самого пристального внимания предприятия к вопросам развития научнотехнического прогресса и действиям предприятий-конкурентов. Если обороняющееся предприятие вовремя не заметит научно-техническое достижение предприятий- конкурентов, позволяющее им снизить издержки производства, это подорвет его позиции и может заставить покинуть рынок. 3. Стратегия отступления является, чаще всего, вынужденной, а не сознательно выбираемой; предполагает как постепенное сворачивание присутствия на рынке сбыта своих товаров/услуг, так и полное прекращение коммерческих операций предприятия. Общая стратегическая модель М.Портера. Данная модель рассматривает две основные концепции планирования стратегий маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель М.Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: - преимущество по издержкам, - дифференциация, - специализация, - концентрация (см. рис. 5.6). Используя стратегию преимущества (лидерства) по издержкам, предприятие ориентируется на широкий рынок и производит продукты в большом количестве. При помощи массового производства оно может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с предприятиями-конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.
Рисунок 5.6. Базовые стратегии (по М. Портеру) Используя стратегию дифференциации, предприятие нацеливается на объемный рынок и выпускает привлекательный для многих продукт, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители становятся достаточно лояльными к товарной марке. В рамках стратегии специализации предприятие выделяет специфический сегмент рынка за счет низких цен или уникального предложения; может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых продуктах, предназначенных для специфических потребителей; создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть не удовлетворен конкурентами Добиться таких конкурентных преимуществ можно посредством использования стратегий массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга (см. табл. 5). 1. Стратегия массового маркетинга ориентирует предприятие на достижение конкурентных преимуществ за счет издержек. Используя данную стратегию, предприятие ориентируется на широкий круг потребителей, не разделяя рынок на сегменты. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов) рынка, а на том, что в этих потребностях общего. Поэтому разрабатывается единый комплекс маркетинга. Следовательно, стратегия связана со стандартизированным (или в высокой степени стандартизированным) предложением продуктов, которые могут быть положительно восприняты максимально широким кругом потребителей на данном рынке. Стандартизация и массовость производства являются основными факторами успеха предприятий, придерживающихся данной стратегии. Недостатки стратегии: концентрация на затратах (их снижении) часто ведет к неспособности своевременно распознавать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения макросреды (например, повышение стоимости сырья и энергии) могут свести на нет преимущество перед конкурентами по ценам. 2. Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает различные предложение для достаточно большого количества сегментов. Для каждого из них формируется отличительная товарная марка и соответствующий комплекс маркетинга. Стратегия требует высоких затрат, не обеспечивает экономии на масштабах, но дает возможность предприятию упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением в каждый сегмент. Достаточное внимание к маркетингу обеспечивает предприятию устойчивое положение и ослабляет восприимчивость к неудачам в отдельных сегментах. Примером использования стратегии дифференцированного маркетинга является деятельность одной из крупнейших гостиничных цепей - Ассог, которая управляет несколькими товарными марками с целью обслуживания определенных сегментов рынка. Так, например, предприятия товарной марки Sofitel (класс люкс) привлекают состоятельных бизнесменов, Hotelia - потребителей среднего класса, a Formula 1 - семьи и путешественников с ограниченным бюджетом. Аналогичной стратегии придерживается гостиничная сеть SuperClubs: предприятия товарной марки Breezes (категория 3-4 звезды) ориентированы в основном на молодых и активных туристов, отели Lido (категория 5 звезд) предназначены для спокойного, комфортного и дорогого отдыха, а предприятия то- варной марки Hedonism представляют собой роскошные комплексы, жизнь в которых практически не затихает. Таблица 5.5 Сравнительная характеристика стратегий массового, дифференцированного и кон- центрированного маркетинга
3. Стратегия концентрированного маркетинга исходит из того, что предприятие концентрирует свои усилия на одном сегменте рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение специфических потребностей именно этой группы потребителей. Лидерство в сегменте достигается или через низкие затраты и цены, или через уникальность предложения, или через то и другое вместе. Данная стратегия достаточно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами или для предприятий, которые имеют сильные конкурентные преимущества, что позволяет им вместо сосредоточения усилий на небольшой доле большого рынка концентрировать свою деятельность на большой доле одного рыночного сегмента. Предприятие занимает прочную позицию в выбранном сегменте рынка, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях потребителей, прекрасно знает особенности их запросов и пользуется у них хорошей репутацией. Предприятию удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности работы. Прибегая к использованию стратегии концентрированного маркетинга, предприятия рассчитывают на достижение сильной рыночной позиции в обслуживаемом сегменте рынка. В то же время подобная стратегия достаточно уязвима и рискованна, так как ориентирована на один сегмент, который может не оправдать надежд или оказаться объектом аналогичной политики предприятий-конкурентов. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, предполагающая работу предприятия одновременно на нескольких рыночных сегментах. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга может осуществляться временно, например, в целях концентрации усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения сфер деятельности. Однако как только эта задача решена, предприятие переключается на дифференцированную стратегию или проводит ее параллельно со стратегией концентрированного маркетинга, ориентированной на новый узкий сегмент рынка для определенного продукта. Модель PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Разработчиками данной модели являются P. Баззел, Б. Гейл, Р. Салтан. Это матрица рыночной стратегии в отношении прибыли. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), созданная Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на ее функционирование. В основе стратегии лежат: - понижение цен на новинки (с последующим ростом цен после признания продукта); - завоевание большой доли рынка и ее расширение; - большие капитальные вложения в инновации (технику, технологию); - быстрое обновление продукта на рынке (см. рис. 5.7).   Рисунок 5.7. Непрерывность цикла PIMS Считается, что на доход сильнее всего влияют следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; себестоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продуктов; уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последовательными каналами сбыта). Что касается движения денежных средств, то данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая рыночная доля улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Все эти выводы достаточно схожи с результатами, которые дает матрица «БКГ». Информация направляется компаниям в следующих формах: стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек; сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии на кратко - и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств; сообщения об оптимальных стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей результаты; сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых. Матрица «привлекательность - конкурентоспособность» (матрица General Electric (GE). Привлекательность рынка зависит не только от двух факторов, описанных в матрице «БКГ». Она зависит также от доступности рынка, его размера, наличия сбытовой сети и других индикаторов. Точное определение индикаторов – достаточно сложный процесс, индивидуальный для каждой фирмы и требующий соблюдения следующих условий: 1) уровень каждого из преимуществ предприятия при оценке его конкурентоспособности задается по сравнению с самым опасным конкурентом; 2) если некоторые индикаторы более важны, чем другие, то вводятся весовые коэффициенты, одинаковые для всех рынков; 3) желательно, чтобы оценки отражали не только текущее состояние, но и ожидаемый уровень индикаторов; 4) по результатам анализа можно вывести общую привлекательность рынка и оценку конкурентоспособности предприятия. По осям «Конкурентоспособность»» и «Привлекательность» выделяют три уровня: высокий, средний, низкий. Получается девять комбинаций, каждая из которых отвечает определенной стратегической позиции. Различные направления деятельности предприятия представляются в виде кружков, площадь которых соответствует доле в суммарной выручке предприятия или размерам рынка с выделенным сектором стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Четыре наиболее характерных положения показаны в углах матрицы (см. рис.5. 8)  Зона С - высокий уровень привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы. Стратегическая ориентация на агрессивный рост («звезды» в матрице «БКГ»). Зона А - привлекательность и преимущества на низком уровне. Стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций («собаки» в матрице «БКГ»). Зона В - промежуточная: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Стратегическая ориентация - селективный рост («знаки вопроса» в матрице «БКГ»). Зона D - конкурентное преимущество значительное, привлекательность рынка мала. Стратегическая ориентация - низкая активность, защита положения без существенных затрат («дойные коровы» в матрице «БКГ»). Метод матрицы GE достаточно гибкий, не привязывается к определенным показателям, частной гипотезе, не имеет ограничений по применению. После определения стратегии, предприятие разрабатывает комплекс маркетинговых мероприятий с учетом таких составляющих, как продукт, цена, продвижения, стимулирования продаж. Необходимо отметить, что концепция развития предприятия во многом определяется входными барьерами, которые зависят от ряда факторов: -от масштабов первичных затрат, необходимых для начала деятельности; -от объема спроса на данные виды услуг; -от возможности доступа к инфраструктуре отрасли (учреждениям размещения, передвижения, экскурсионным объектам и т. д.); -от силы позиции поставщиков товаров/услуг, входящих в готовый продукт; -от силы позиции покупателей (возможности субъектов сегмента спроса переключиться на потребление других услуг, определяемые как наличием этих услуг на рынке предложения, так и покупательной способностью клиентов); -от квалификации и опыта сотрудников фирмы; -от сложившейся системы защиты своих интересов предприятиями отрасли, которая может включать усложненные условия регистрации и лицензирования, политику налоговых льгот. Ценовые стратегии предприятия в практике его коммерческой деятельности могут быть следующими. 1. Стратегия высоких цен (стратегия «снятия сливок») применяется, когда выпускается новый продукт, с усовершенствованными технико-экономическими показателями, при следующих условиях: -наличие достаточного числа покупателей, не озабоченных ценой; -продукт имеет в глазах покупателей «имидж качества»; -продукт имеет высокое конкурентное преимущество (как реальное, так и символическое); -объем продаж остается небольшим. 2. Стратегия низких цен (стратегия ценового прорыва). Цены устанавливаются на более низком уровне, чем, по мнению покупателей, заслуживает продукт с данной экономической ценностью, для получения большой массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка. Условия применения стратегии: -чуткое реагирование покупателей на колебание цены; -издержки на производство снижаются при увеличении объемов произведенной и проданной продукции; -конкуренция не должна быть ожесточенной. Обычно цена устанавливается немного ниже цены лидера отрасли. Происходит имитация лидирующей фирмы в отношении цены и экономия на рекламе, разработке маркетинговой стратегии и т. д. 3. Стратегия рыночных цен характерна для продукта, находящегося на стадии «зрелости» в своем развитии, когда уровень конкуренции стабилен и цены предприятий-конкурентов различаются незначительно, так же, как и продукты не имеют существенных различий. 4. Стратегия неизменных цен. Используя данную стратегию, предприятие стремится достаточно продолжительное время не изменять цены на свои продукты. В случае роста затрат вместо пересмотра цен в сторону увеличения изменяется состав продукта и прочее. При этом предполагается, что потребитель предпочитает такие изменения росту цен. Эта стратегия отражает скрытое повышение цен. 5. Стратегия гибких цен встречается на рынках, где заключаются индивидуальные сделки, то есть предприятие меняет цены на один и тот же продукт или услугу в зависимости от способности покупателя торговаться или от его покупательской силы. 6. Стратегия ценового лидерства. В качестве ценового лидера выступает предприятие, устанавливающее рыночную цену на продукт или услугу и инициирующее изменение цен, за которыми приходится следовать конкурентам. Это доминирующие фирмы, которые способны сохранить устойчивость своих цен благодаря сильной позиции на рынке, и ценовые лидеры, чьи изменения цен сдерживаются другими производителями. 7. Стратегия следования за ценовым лидером. Принимая данную стратегию, предприятие не является инициатором изменения своих цен, даже если у него изменились затраты и спрос на продукцию. Оно реагирует на изменение цен конкурентом (ценовым лидером) и приноравливается к ним. 8. «Ценовая война» основана на агрессивном снижении цен. «Ценовая война» обычно возникает, когда снижается спрос на продукт на рынке и, как следствие, возникает избыточное предложение. Так как «ценовая война» ведет к уменьшению прибыльности производителей, они стараются избежать ее и направить свои усилия в конкурентной борьбе на дифференциацию продукции. 9. Стратегия упреждающих цен - ценовая стратегия, используемая олигополистами, укоренившимися на рынке, для создания барьеров входа, предупреждающих появление на нем новых конкурентов 10. Стратегии цен на продукты, взаимосвязанные с точки зрения спроса. Продукты являются взаимосвязанными с точки зрения спроса, если изменение цены одного влияет на спрос на другой продукт. 11. Стратегии цен на продукты, связанные с точки зрения затрат. Продукты считаются связанными с точки зрения затрат на их производство, если изменение объема выпуска одного продукта сопровождается изменением затрат на производство других. 12. Стратегия цен и репутация фирмы. Фирме небезразлично, какое отношение сложилось у покупателей к ее продуктам и к ней самой. Отношение покупателей к продукту на рынке определяется их прошлым опытом, оценкой продукта другими покупателями, первыми впечатлениями. Эффективным средством укрепления репутации на рынке являются марка и стоимость фирмы. 13. Стратегия «дробных» цен (психологического ценообразования). Эта стратегия базируется на установлении цен ниже круглых сумм (например, установление цены на товар равной 99,9 рублей). Коммуникационные стратегии предприятия. Классические маркетинговые коммуникации представлены следующими средствами: - реклама, - стимулирование сбыта, - связи с общественностью (PR), - прямой маркетинг. Для выбора приемлемой маркетинговой стратегии предприятия в области коммуникационной политики для продвижения своих товаров/услуг проводит сравнительный анализ основных средств маркетинговых коммуникаций по ряду характеристик (см. табл. 5.6) и выбирает необходимую интеграцию разных средств для осуществления эффективной коммуникационной стратегии (см. табл. 7). Для успешной реализации маркетинговой стратегии предприятия необходимо осуществлять процесс работы предприятия с потребителями в соответствии с CMRподходом (Customer Relationship Marketing - управление взаимоотношениями с клиентами). Таблица 5.6 Сравнительная характеристика основных средств маркетинговых коммуникаций
Сбытовые стратегии предприятия разрабатывается на основе общей стратегии маркетинга, принятой данным предприятием, с учетом его общих целей и задач, и должны быть направлены на максимальное удовлетворение потребностей потребителей по месту, форме и времени приобретения продукта, а также согласовываться с остальными компонентами комплекса маркетинга (продукт, цена, коммуникации). При этом, основным вопросом формирования сбытовой стратегии предприятия является выбор канала сбыта. Выбор канала распределения (сбытового канала) - это стратегическое решение, так как обращение к посредникам говорит о потери предприятием контроля над определенными элементами процесса коммерциализации. Любой сбытовой канал выполняет конкретный набор функций, необходимых для осуществления коммерческого обмена. Следовательно, предприятие должно принять решение о том, какие функции оно берет на себя, а какие делегирует посредникам. Основой решения взять на себя выполнение тех или иных функций в общем случае является способность предприятия реализовать их с меньшими издержками и с лучшим качеством, чем потенциальный партнер-посредник. Выделяют следующие разновидности организации каналов распределения продукции предприятия, представленные ниже. 1. Типичный традиционный канал распределения состоит из независимого производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных продавцов. Каждый член канала представляет собой отдельное предприятие, стремящееся обеспечить себе максимально возможные прибыли, даже в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом. Ни один из членов канала не имеет полного или достаточно полного контроля над деятельностью остальных. 2. Вертикальная маркетинговая система (ВМС), наоборот, состоит из производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев, действующих как единая система. В этом случае один из членов канала либо является владельцем остальных, либо предоставляет им торговые привилегии, либо обладает мощью, обеспечивающей их полное сотрудничество. Доминирующей силой в рамках вертикальной маркетинговой системы может быть либо производитель, либо оптовик, либо розничный торговец (см. рис. 5.9). Таблица 5.7 Анализ выбора стратегии продвижения на основе концепции продолжительности жизни товара/услуги
Производитель  торговец Рисунок 5.9. Особенности традиционного канала распределения и вертикальной маркетинговой системы Вертикальные маркетинговые системы возникли как средство контроля за поведением канала и предотвращения конфликтов между его членами, преследующими собственные цели. Вертикальные маркетинговые системы экономичны с точки зрения размеров, обладают большой рыночной властью и исключают дублирование действий. Выделяют следующие типы вертикальных маркетинговых систем: - Корпоративные (интегрированные) вертикальные маркетинговые системы, в рамках которых существуют последовательные этапы производства и распределения продукта. Данная система основана на использовании канала прямого маркетинга и подразумевает наличие широко разветвленной собственной сети продаж, включающей филиалы, представительства или представителей в различных регионах, способствующих более быстрому и эффективному доведению продукта до конечного потребителя. Создание данного вида систем под силу лишь очень крупным компаниям, так как их содержание требует значительных усилий и затрат. - Договорные вертикальные маркетинговые системы, состоящие из независимых фирм, связанных договорными отношениями и координирующих программы своей деятельности для совместного достижения большей экономии и/или больших коммерческих результатов, чем это можно было бы сделать в одиночку. Договорные вертикальные маркетинговые системы ТЕМЫ получили распространение в последнее время и являются одним из значительных феноменов хозяйственной жизни. Договорные вертикальные маркетинговые системы предполагают построение канала сбыта, основанного на договорных отношениях между независимыми друг от друга участниками. Выделяют два основных типа договорных вертикальных маркетинговых систем: - агентское соглашение, в рамках которого взаимоотношения строятся на основе ряда взаимных обязательств его участников (например, туроператора (принципала) и турагента). Агентское соглашение близко к договору поручения. Принципал - лицо, поручающее выполнить определенные услуги, а агент - лицо, принимающее поручение принципала и готовое выполнить эти услуги на определенных условиях за агентское вознаграждение. При этом принципал является юридическим лицом, а агентом может выступать как юридическое, так и физическое лицо. - лицензионное соглашение (франчайзинг) - система отношений по организации использования в предпринимательской деятельности объектов исключительного права. Главное отличие франчайзинга от других контрактных систем состоит в том, что он обычно основан либо на уникальных услугах, либо на методах ведения бизнеса, либо на торговой марке, патенте или авторском праве. - Управляемая вертикальная маркетинговая система координирует деятельность ряда последовательных этапов производства и распределения не из-за общей принадлежности одному владельцу, а благодаря размерам и мощи одного из ее участников. Управляемыми вертикальными маркетинговыми система называются такие системы, где один из участников канала занимает превалирующее положение благодаря высокой репутации или коммерческой силе (пример таких компаний - Thomas Cook или American Express). Между предприятиями может заключаться контракт на управление, который предполагает передачу оперативного контроля над организацией или какой-то областью ее деятельности специалистам другой фирмы за определенную плату. По контракту владелец обязуется не вмешиваться в процесс управления и несет все текущие расходы, а также финансовые и операционные риски, вытекающие из права собственности. Другая сторона - оператор - вступает в управление организацией без приобретения каких-либо прав на нее. Его финансовая ответственность ограничена. За предоставляемые услуги он получает гарантированное вознаграждение. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т. д. Такие соглашения могут касаться управления производством услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Различают два типа компаний, предоставляющих услуги по управлению. Большинство из них составляют гостиничные цепи или крупные туроператоры, осуществляющие управление своими членами по контракту. Например, крупнейшая гостиничная корпорация Европы Ассог (Франция) включает 22 % номеров по контракту на управление. Ко второму типу относятся независимые управляющие компании, которые оказывают услуги разным организациям. 3. Горизонтальная маркетинговая система - сбытовая сеть, в которой две или более компании одного уровня объединяют свои усилия в целях освоения новых маркетинговых возможностей. Работая вместе, компании могут объединять свои капиталы, производственные мощности и маркетинговые ресурсы для того, чтобы сделать больше, чем может сделать одна компания, работая в одиночку. Компании могут объединяться как с конкурентами, так и с фирмами, не являющимися их конкурентами. Они могут работать вместе на краткосрочной или постоянной основе или же создать отдельное предприятие. У «одинокой» фирмы либо не хватает капитала, знаний, производственных мощностей или маркетинговых ресурсов для действий в одиночку, либо она боится рисковать, либо видит в объединении усилий с другой фирмой немалые выгоды для себя. 4. Для охвата одних и тех же или разных рынков фирмы все чаще прибегают к использованию многоканальных маркетинговых систем (см. рис. 10). Комбинированные каналы распределения предоставляют ряд преимуществ тем предприятиям, которые обслуживают большие и сложные рынки. Добавляя каждый новый канал распределения, предприятие увеличивает охват рынка своей продукцией и получает возможность адаптировать свои товары/услуги к специфическим требованиям самых разных потребительских сегментов. Однако управлять такими комбинированными системами довольно сложно, и они могут стать причиной конфликтов, поскольку каналы будут конкурировать между собой, пытаясь отвоевать друг у друга покупателей и объемы продаж. Для того чтобы довести продукт до конечного потребителя и обеспечить его доступность целевому рынку, предприятие в первую очередь должно сформировать соответствующую сбытовую сеть, которая будет обеспечивать связь между потребителями и производителями услуг. Таким образом, для обеспечения эффективной реализации продукции предприятие должно разрабатывать комплекс мероприятий, находящих выражение в формировании маркетинговой сбытовой стратегии. Разработка структуры каналов сбыта включает следующие этапы: 1) проведение анализа необходимых потребителю видов обслуживания; 2) определение целей канала и возможных ограничений для их достижения; 3) выявление основных вариантов построения каналов распределения; 4) оценка данных вариантов; 5) анализ необходимых потребителю видов обслуживания. Каталоги, телефоны  Каталоги, телефоны Торговый персонал Рисунок 5.10. Комбинированные маркетинговые каналы Лучшим считается тот канал распределения, который обеспечивает: - исполнение всех промежуточных функций; - исполнение промежуточных функций лучше конкурентов; - более низкую относительную долю расходов по сравнению с другими каналами. Выбор маркетинговой стратегии. Выбор маркетинговой стратегии, осуществляется на основе анализа потенциала предприятия, оценки его внешней среды, а также с учетом характера и сущности возможных альтернативных стратегий. При выборе маркетинговой стратегии необходимо учитывать ряд факторов: -конкурентные преимущества предприятия, его сильные стороны - они могут играть ключевую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие на рынке предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением. Слабым же предприятиям следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их позиций на рынке; -цели предприятия, которые придают выбору стратегии уникальность и оригинальность. В целях отражено то, к чему стремится предприятие, на что направлена его общая стратегия, с которой, как уже отмечалось, тесно связана стратегия маркетинга. Если, например, цели предприятия не предполагают ее интенсивного роста, то не могут быть выбраны и соответствующие маркетинговые стратегии, несмотря на то что для этого имеются все предпосылки как на рынке, так и в потенциале предприятия; -интересы и отношения руководства - их роль при выборе маркетинговой стратегии достаточно велика (например, руководители предприятия могут быть склонны к риску, а могут, наоборот, стремиться любыми способами избегать принятия рисковых решений; именно это может быть решающим при выборе стратегии); -финансовые ресурсы предприятия, также влияющие на выбор стратегии, что связано с тем, что любые изменения в деятельности предприятия (такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых продуктов) требуют больших финансовых затрат; -квалификация работников предприятия, которая может быть сильным ограничительным фактором при выборе предприятием той или иной стратегии; -обязательства предприятия по прежним стратегиям - они создают некоторую инерционность в его развитии. При изменении стратегии невозможно полностью отказаться от всех существующих обязательств. Поэтому при выборе стратегий необходимо учитывать, что еще некоторое время прежние обязательства будут сдерживать или корректировать процесс реализации нового курса. Во всех случаях при выборе стратегии обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для предприятия, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а лишь тогда, когда для этого формируются соответствующие условия. Оценка выбранной стратегии осуществляется по критериям ее соответствия: -целям предприятия (анализируется степень учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации); -состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (стратегия анализируется с точки зрения увязки с требованиями основных субъектов внешнего окружения, учета факторов динамики рынка и жизненного цикла продукта, способности породить новые конкурентные преимущества и т.п.); -потенциалу и возможностям предприятия (анализируется степень увязки выбранной стратегии с другими стратегиями, соответствие стратегии возможностям персонала, возможность успешной реализации стратегии при существующей организационной структуре предприятия и т.п.); -степени риска (анализируются реалистичность предпосылок выбора стратегии, негативные последствия провала стратегии; степень оправданности риска потерь от провала возможным положительным результатом реализации стратегии). По отношению к разным рынкам и продуктам предприятие может одновременно проводить несколько маркетинговых стратегий. Принятая стратегия не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и достигнутых результатов. Предприятие обычно идет на изменение стратегии, если: -в течение достаточно длительного времени она не обеспечивает достижения удовлетворительных показателей; -конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказало серьезное влияние на состояние рынка; -изменились внешние факторы, определяющие деятельность предприятия; -открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль; -изменились или возникли новые предпочтения потребителей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области; -поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
