Кейс задание управление человеческими. Кейс-задание Управление чел.ресурсами ч.1. Вариант 2 Ситуация 1
 Скачать 50.1 Kb.
|
|
Вариант 2 Ситуация 1 Заграницей программы рекомендательного рекрутинга являются сегодня одним из самых эффективных инструментов поиска персонала. Согласно данным Career Builder’s Referral Madness за2010год, в 69% иностранных организаций действуют официально принятые реферальные программы. Есть и другие, не менее впечатляющие цифры. Посредством внутренних ротаций и реферальных программ компаниям удается заполнять почти 65% вакансий, а82% организаций оценивают рекомендательный рекрутинг по показателям ROI2 выше остальных источников найма. Рекрутинговая компания The A-List в2012году представила результаты исследования относительно источников поиска работы, согласно которым на первое место (48%) вышли рефералы и знакомые, на второе с большим отрывом -поиск по объявлениям (19%). Примечательно, что и удовлетворенность работой, найденной через рефералов, также оказалась самой высокой по показателям -38,4%. Что касается России, то, поданным опроса HeadHunter за 2011год, подавляющее большинство эйчаров (96%) хотя бы раз прибегали к рекомендациям, однако чаще всего закрывали с их помощью не более 10% вакансий. 57% менеджеров по подбору персонала оценивают такой инструмент подбора персонала по эффективности не выше всех остальных. Результаты онлайн-опроса «Источники поиска работы -2012» портала hrm.ru показали, что через реферальные программы работу нашлии только 0,3% коррреспондентов. Вопросы и задания: 1. Раскройте суть понятия «рекрутинг». Насколько обоснованным является использование терминов «рекрутинг» и «рекрутмент» как синонимы? 2. Какие виды рекрумента или направления, базирующиеся на определенных технологиях поиска и подбора, Вы знаете? Дайте им краткую характеристику. 3. Чем может объясняться такой скромный результат работы реферальных программ в российских компаниях? В современных условиях функционирования российской экономики, когда происходит сокращение числа рабочих мест во многих секторах народного хозяйства, все равно существует потребность в квалифицированной рабочей силе, которая бы обеспечивала выживание и эффективное существование организации в сложных кризисных условиях. Поэтому в целях повышения результативности поиска и отбора персонала требуются услуги специалистов, которые могут быстро и качественно ее оказать. Эту деятельность осуществляют как специализированные агентства, так и соответствующие подразделения или специалисты на предприятиях. Однако по сложившейся традиции на предприятиях мероприятия по обеспечению рабочей силой обычно называют поиском, подбором и отбором персонала, хотя в последние годы стало активно использоваться понятие "внутренний рекрутмент" для обозначения этой деятельности. Рекрутмент и в настоящее время является "системой комплектования" современного предприятия персоналом на достаточно жестких обоюдных требованиях. Очень часто в силу ряда причин экономического и этического характера фирмы часто не могут сами заниматься этой деятельностью. В связи с этим им приходится обращаться за помощью к специалистам на стороне, т.е. рекрутинговым агентствам. В профессиональном сленге используются как синонимы понятия "рекрутинг" и "рекрутмент". Противоречия или некорректности, по нашему мнению, в использовании этих терминов нет. Существует несколько подходов к определению рекрутинга. На наш взгляд, следует выделять рекрутмент в широком смысле слова и в узком. В первом случае мы говорим о рекрутинге как виде деятельности, во втором как о технологии подбора персонала, которая используется как агентствами, так и предприятиями. Рассмотрим существующие точки зрения на определение понятия "рекрутмент". Как мы видим, эти определения не противоречат другу, когда рассматривается рекрутинг как вид деятельности. Это в полной мере можно отнести и к внешнему, и к внутреннему рекрутингу. В то же время в современной практической деятельности понятие "рекрутинг" используют и как технологию поиска и подбора кандидатов, базирующуюся на пассивных методах поиска кандидатов. Его еще называют классическим рекрутингом. Поиск ведется на основе изучения рынка вакансии и путем рекламирования вакансии на рынке труда. Эта технология с небольшими различиями состоит из следующих этапов: - получение заявки на подбор кандидатов; - описание вакансии; определение основных направлений поиска и его технологий; - широкий отбор, включающий анализ резюме и телефонное интервью; собеседование с рекрутером и подготовка к собеседованию с внутренним или внешним заказчиком; - прием и оформление на работу; - адаптация к новому рабочему месту. В настоящее время в деятельности рекрутинговых агентств выделяют следующие направления, базирующиеся на определенных технологиях поиска и подбора. Классический рекрутмент - вид услуги по подбору персонала среднего звена и квалифицированных рабочих, отличительной чертой которого является массовость поиска и формальный характер подбора, небольшой срок снятия заявки. В настоящее время в России достаточно широкое распространение получает такое направление классического рекрутинга, как проактивный рекрутмент, т.е. подбор персонала с применением элементов прямого поиска. Также весьма распространен был в нашей стране массовый рекрутмент (mass recrutment), когда в максимально короткие сроки формируется масштабный по своей численности штат исполнителей. Однако в настоящее время популярность этого направления снизилась. Прямой поиск (executive search) - вид услуги, при которой агентство занимается подбором специалистов и руководителей среднего и высшего звена, которые имеют постоянное место работы и не занимаются поиском вакансии. Это направление достаточно распространено в РФ, особенно в крупных городах. Следует отметить, что оно в наименьшей степени подвержено воздействию кризиса, т.к. потребность в эксклюзивных, редких и высококвалифицированных специалистах сохраняется. Для этого вида рекрутинга характерно в последние годы распространение в регионы, что являлось показателем их успешного развития. Хедхантинг (охота за головами) - направление деятельности рекрутингового агентства, занимающееся поиском и подбором руководителей высшего звена, высококвалифицированных специалистов, "переманивают" конкретного человека для компании-заказчика. В настоящее время не существует единой точки зрения, является ли это одним из методов прямого поиска или это самостоятельное направление. За рубежом это считается отдельным направлением. Его особо не рекламируют, а методы, применяемые в данном случае, могут быть не всегда этически безупречными. В нашей стране хедхантинг получил несколько иную трактовку. По мнению ряда ведущих специалистов, суть хедхантинга заключается "...в умении обнаружить привлекательные стороны в компании заказчика и соответствующие мотивы у потенциального кандидата, чтобы соединить обе стороны". Исходя из этого утверждения, "хедхантинг" и "экзекьютив сеч" - это синонимы что, на наш взгляд, является весьма спорным утверждением, поскольку поиск подходящего кандидата и работа с конкретным человеком и "переманивание" в конкретную компанию предполагают несколько иные методы работы, т.к. исключается этап поиска. Зарубежные специалисты, анализируя данное направление, указывают следующие положительные и отрицательные моменты. В качестве первых называют: хорошее знание рынка труда в данном сегменте; доведение информации о наличии вакансии до потенциального кандидата, т.к. последний не интересуется объявлениями о приеме на работу; тщательная работа по анализу вакансии и подбору кандидатов с учетом всех требуемых по должности профессиональных и личностных компетенций. Среди недостатков выделяют следующие: разрушительное воздействие на бизнес при уходе ключевого работника; может быть использована для того, чтобы обходить трудовое законодательство о равных возможностях при трудоустройстве; ориентация на "узкий круг своих кандидатов", что снижает эффективность поиска и т.д. В условиях экономического кризиса, когда падают объемы производства и происходит резкое сокращение численности персонала, за рубежом резко возросла популярность такого вида рекрутинговых услуг, как аутплейсмент. Это вид услуги, при которой агентство, занимающееся рекрутментом, проводит целенаправленные действия по трудоустройству персонала, увольняемого из компании-заказчика в определенные сроки и на определенных условиях. В РФ это направление появилось после кризиса 1998 г., т.к. многие западные компании стали проводить массовые увольнения, и им понадобилась услуга, позволяющая провести эту процедуру наименее болезненно для персонала. Классический аутплейсмент за рубежом предусматривает гарантированное трудоустройство увольняемых работников. Многие агентства занимаются исключительно этим направлением и весьма успешно. В аутплейсменте выделяют следующие основные этапы: - всесторонняя оценка кандидата, его возможностей и желаний с учетом требований рынка труда; - подготовка и написание резюме, формирование навыков успешной презентации; -активное продвижение кандидата; - психологическая поддержка кандидата. В российской практике это направление практически не получило распространения, т.к. организации и предприятия в большинстве случаев считают увольнение персонала как возможность сократить свои затраты и повысить эффективность. Следовательно, дополнительные затраты на увольнение считаются невыгодными и ненужными. Весьма активно рекрутинговые агентства и предприятия используют аутсорсинг, т.е. привлечение ресурсов других организаций для выполнения определенных работ или выполнение определенной функции кадрового менеджмента. Поэтому рекрутинговые агентства в настоящее время весьма активно занимаются кадровым консалтингом. В последние годы довольно активно развивается такое направление, как graduate recruitment - подбор выпускников вузов, организация их стажировок. Особенностью российского рынка рекрутинговых услуг является то, что наибольшую часть рынка занимают агентства, занятые подбором специалистов среднего и высшего уровня, а "низкоуровневыми" позициями никто не занимается. Это объясняется следующими причинами: фирмы обращают внимание на низкоуровневый персонал в основном на стадии шлифовки оргкультуры, а также нежеланием агентств заниматься такой работой, с одной стороны. С другой стороны, исторически сложилось, что подбором кандидатов на рабочие специальности занимаются государственные структуры содействия занятости населения, которые имеют большой опыт в этой сфере и возможности для переобучения и обучения возможных претендентов. Определяющей особенностью современного рекрутинга является тендерная работа по вакансиям. То есть в работе над одной вакансией могут участвовать несколько рекрутинговых агентств, вознаграждение же получит лишь кто-то один из них, нашедший требуемого специалиста раньше прочих. Подобная практика активно критикуется крупными агентствами, уже вложивших огромные средства в развитие собственного бренда. Ситуация тендера способна в ряде случаев дискредитировать усилия по построению бренда, т.к. решающее значение для результата будет иметь опыт и удачливость конкретного специалиста в этой области, а не степень известности рекрутингового агентства. С другой стороны, тендерная система поддерживается большинством заказчиков и небольшими агентствами, т.к. для первых позволяет максимально быстро закрыть вакансию и еще сэкономить на подборе, т.к. цена на эту услугу различных агентств различна. Для молодых и некрупных агентств тендер представляет собой возможность почти безболезненного вхождения в рынок. Экспансия небольших агентств создает определенный дискомфорт для деятельности крупных и известных агентств, т.к. те, опираясь на силу своего бренда, начинают диктовать определенные условия заказчикам. Это нередко сужает клиентское поле крупного провайдера. Преимуществом крупных агентств является финансовый резерв на случай непредвиденных обстоятельств. За это агентство может предложить лучшие финансовые условия, чем мелкие. Именно финансовое преимущество способно продифференцировать рынок рекрутинговых услуг. Особенностью российского рынка рекрутинговых услуг является то, что наибольшую часть рынка занимают агентства, занятые подбором специалистов среднего и высшего уровня, а "низкоуровневыми" позициями никто не занимается. В настоящий момент рекрутинговый бизнес отличает очень малая финансовая ответственность фирм по своим обязательствам. Обычно рекрутинговая фирма предлагает однократную бесплатную замену вместо уволившегося кандидата. То есть по своим обязательствам кадровое агентство отвечает своими услугами. Именно низкая материальная ответственность в сочетании с низким же "порогом вхождения" и делает рекрутинг столь привлекательной сферой для молодых компаний. Очевидно, что небольшие агентства не в состоянии обеспечить высокий уровень материальной ответственности, поскольку даже частичный возврат средств может оказаться критическим для малобюджетного агентства. Это будет означать, что для небольших агентств останется лишь одно средство повышения своей привлекательности в глазах клиента - снижение стоимости услуг. Негативное влияние на развитие рынка рекрутинговых услуг оказывает отсутствие законодательства в этой сфере. В результате этого возникает недопонимание и проблемы в осуществлении ряда направлений деятельности рекрутинговых агентств. Ситуация 2 Трудоустройство в один из магазинов, где продавали целебную косметику. Итак, как же хозяин такого магазина принимал на работу? Началось все со звонка по открытой вакансии. Телефон зазвонил в тот момент, когда работодатель раскладывал свои баночки по полочкам. Возможно, что на другом конце провода был не сам соискатель, но бизнесмен, продолжая выкладку, не уточнив нюансов, пытался объяснить В двух словах этому человеку, что надо сделать, куда подъехать и в чем состоит работа. В результате, к нему на собеседование приехала девушка. Работодатель, точно так же, как при телефонном разговоре, раскладывая баночки и через плечо, пытался ей объяснять, как надо работать у него, какой у него кассовый аппарат и так далее. Проведя таким образом собеседование, он спросил, Сможет ли она работать, и, получив положительный ответ, продолжил: «О’кей, значит, завтра я тебя жду».Эта девушка проработала в магазине около полугода. Ее работа была точно такой же, как и трудоустройство, то есть она просто сидела за своим кассовым аппаратом. На ее рабочем месте лежала толстая книжка, которую она читала с огромным удовольствием, нежно укутавшись в толстый шерстяной свитер. При этом клиенты почему-то проходили мимо. Спустя еще пару месяцев на этом месте работала точно также, но уже какая-то другая девушка...с другой книжкой. Вопросы и задания: 1. Какие ошибки допустил хозяин магазина в описанной ситуации? 2. Нужно ли работодателю и соискателю работы готовиться к собеседованию? Ответ обоснуйте. 3. Сформулируйте правила, которыми следует руководствоваться при отборе персонала для дальнейшего трудоустройства. 4. Подготовьте для данного конкретного случая объявление о приеме на работу С проблемой поиска и отбора компетентных специалистов сталкивается каждая организация. Решать эту проблему можно по-разному, но, какие бы формы отбора ни использовались, непременным элементом такой работы является собеседование… «Представительский разговор», «установочная беседа», «интервью» — так по-разному называют собеседование, в ходе которого работодатель стремится получить как можно больше сведений о кандидате, проверить их истинность и оценить пригодность соискателя к выполнению определенной работы. Кандидат во время собеседования, в свою очередь, не только стремится получить полное (насколько это возможно) представление об организации, своих будущих должностных обязанностях и условиях работы, но и представиться в наиболее выгодном свете, «продать себя» потенциальному работодателю. Насколько эффективно пройдет собеседование, зависит от многих обстоятельств. Чтобы правильно построить интервью с соискателем и получить информацию об этом человеке, достаточную для принятия верного решения по его кандидатуре, прежде всего необходимо учитывать следующие факторы: - общие и специфические требования к будущему работнику; корпоративные стандарты проведения интервью; - уровень подготовки интервьюера, владение им различными методиками интервьюирования; - личность и предыдущий опыт работы соискателя. Оценив эти факторы, можно выбрать наиболее подходящую форму интервью, заранее подготовить вопросы и необходимые бланки документов (например, анкет или тестов), а в ходе собеседования — при необходимости — гибко корректировать ход беседы. Конечно, многое зависит от качества подготовки интервьюера. Встретить кандидата, расположить к искреннему разговору и деликатно, но твердо держать нить беседы в своих руках — очень непросто. К тому же интервьюер должен помнить: люди по-разному ведут себя в незнакомой обстановке, и то, как держится претендент в стрессовой ситуации (какой, без сомнения, является собеседование), не обязательно соответствует его обычному поведению. При встрече с соискателем нужно проверить достоверность предоставленных им документов и провести беседу, в ходе которой оценить его профессиональные и личностные качества. Именно такая последовательность решения задач очевидна: сначала проверяем предоставленные документы, потом — задаем вопросы, выслушиваем ответы, анализируем их и делаем выводы. Хотя, конечно же, интервьюер принимает решение о том, с чего начинать собеседование, ориентируясь по ситуации. Проверка документов, предоставленных соискателем. Прежде всего, надо удостовериться, что у соискателя (возможно — нашего будущего работника) есть все необходимые документы: - паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; трудовая книжка (за исключением тех случаев, когда трудовой договор заключается впервые, или работник поступает на работу на условиях совместительства); - документы воинского учета — для военнообязанных и лиц подлежащих призыву на военную службу; - документы об образовании, подтверждающие квалификацию или наличие специальных знаний (при поступлении на работу, требующую специальной подготовки). Этот перечень документов определен законодательством, хотя в некоторых случаях, предусмотренных законодательством, при поступлении на работу необходимо предъявить дополнительные документы. Определение профессиональных и личностных качеств соискателя Беседуя с соискателем, полезно следовать правилу № 2: задавать вопросы, слушать и слышать, делать выводы. Очень важно правильно распределить время интервью: 20% времени — задавать вопросы; 80% — выслушивать ответы и анализировать их. Обычно неправильное соотношение времени, отведенного на вопросы и ответы, является признаком неопытности интервьюера, его неумения планировать ход собеседования. Когда интервьюер говорит сам, он имеет меньше возможностей получать необходимую информацию от соискателя и оценивать его, без чего нельзя принять правильное решение. Одна из серьезных ошибок интервьюера — комментирование ответов соискателя. При этом неэффективно расходуется время, и возникают ситуации, когда интервьюер — вольно или невольно — не только дает понять соискателю, чего от него ждут, но и подменяет его ценности и приоритеты своими. Основное требование: интервьюер не должен как-то показывать своего отношения к ответам соискателя: выражать согласие или несогласие, одобрение или неодобрение — ему лучше воздержаться от комментариев, но обязательно делать пометки по ходу собеседования. Приведенные ниже вопросы помогут раскрыть профессиональные и личностные качества соискателя с разных сторон. Следует иметь в виду, что этот список — примерный: подбирать вопросы нужно, ориентируясь на личность того, с кем проводится собеседование, и на то, какая информация нам нужна для принятия решения в каждом конкретном случае. Вопросы предлагаются открытые, то есть они предполагают достаточно развернутый ответ соискателя, с аргументацией позиции, а не выбор из какого-то числа готовых ответов. Часть этих вопросов носит проективный характер: отвечая на них, соискатель раскрывает свой профессиональный опыт, проявляет личные и деловые качества, важные для сотрудника на данной позиции. 1. Расскажите, пожалуйста, о Вашей нынешней работе. 2. Почему Вы хотите в настоящее время сменить работу? 3. Каким образом Ваша работа способствует достижению целей организации? 4. Как организован Ваш обычный рабочий день? Анализируете ли Вы использование своего рабочего времени? 5. С какими трудностями Вы сталкиваетесь на нынешней работе? Какие решения Вы принимаете, чтобы справиться с возникающими проблемами? 6. Что у Вас не получилось на нынешней работе? Почему? Что Вы сделали для того, чтобы добиться желаемого результата? 7. Опишите ситуацию, связанную с Вашей нынешней работой, в которой, как Вы считаете, Вы проявили свои позитивные личностные качества. 8. Скажите, пожалуйста, каким образом Вы могли бы улучшить результаты своей нынешней работы? 9. Что в нынешней работе Вы считаете своим достижением? 10. Как Вы думаете, что бы рассказал о Вас Ваш непосредственный руководитель на нынешней работе? 11. А что бы о Вас рассказали Ваши коллеги по нынешней работе? 12. Какие аргументы Вы могли бы привести для того, чтобы наша компания взяла Вас на работу? 13. Какие еще вопросы Вы хотели бы услышать? Интервьюеру важно помнить: главная цель собеседования — точно оценить претендента с точки зрения его компетентности и соответствия корпоративной культуре компании. Заранее продуманные вопросы намечают лишь общую канву разговора. Стиль проведения собеседования зависит от должности, на которую производится отбор, от уровня подготовки интервьюера, от особенностей личности соискателя. В ходе собеседования выбор очередных вопросов и изменение стиля проведения интервью зависят от соискателя: его реакций, ответов, нюансов поведения. Чтобы профессионально провести интервью, интервьюер должен не только грамотно подготовить и задать вопросы, но постараться быть интересным собеседником, доброжелательным и внимательным. Ситуация 3 Ни новейшие технологии, ни современное оборудование не являются гарантией процветания компании. Залогом ее успешной работы сегодня, как и прежде, является квалифицированный персонал, мотивированный на плодотворную и эффективную деятельность. Чтобы отобрать действительно ценных специалистов, необходимо вести поиск среди как можно большего числа кандидатов, используя все возможные источники и методы привлечения персонала. В данной статье даются ответы на актуальные вопросы, связанные с подбором персонала: Существующие источники привлечения персонала, их разделение на внутренние и внешние; Используемые на практике технологии поиска персонала; Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала; Особенности привлечения на работу в компанию руководителей среднего и высшего звена. Подбор кадров – система средств и методов, направленная на привлечение действительно достойных кандидатов на имеющиеся вакантные места. Эта система включает в себя поиск, оценку деловых качеств и наем персонала. Грамотно организованный подбор позволит минимизировать издержки компании от неэффективной деятельности сотрудников, повысить производительность и прибыль за счет согласованной и слаженной работы специалистов, деловые и личные качества которых оптимально соответствуют стоящим перед ними профессиональным задачам. После того, как была определена количественная и качественная потребность в новых кадрах, производится поиск претендентов. На практике используются следующие источники привлечения персонала в организацию: - Поиск среди уже работающих на предприятии специалистов; - Специалисты, приглашаемые по рекомендации сотрудников; - Специалисты, когда-то уволившиеся из организации; - Соискатели, самостоятельно направившие свои резюме в кадровую службу компании; - Размещение объявлений в средствах массовой информации, телевидение и интернете; - Привлечение сотрудников из других организаций; - Поиск через частные рекрутинговые агентства; - Привлечение выпускников ВУЗов; - Набор через государственную службу занятости. Чтобы задействовать все возможные внутренние источники привлечения персонала, HR-служба компании должна действовать достаточно активно и использовать для достижения этой цели такие методы, как: Проведение рекламных компаний и «дней открытых дверей; Прием на временную работу практикантов и стажеров; Размещение объявлений через локальную корпоративную сеть или газету; Организация внутренних корпоративных профессиональных конкурсов; Внедрение на предприятии программы карьерного роста; Проведение информационных совещаний, на которых сотрудникам рассказывается об открывшихся вакансиях и излагается просьба порекомендовать на эти места кого-либо из сих знакомых или родственников. Для внутреннего поиска среди кадрового резерва предприятия целесообразно использовать технологию Executive Search, отлично зарекомендовавшую себя, когда речь идет о должностях руководителей среднего и высшего звена. Этот способ позволяет сократить время на поиск и обучение сотрудника, к тому же он наименее затратен. Когда же речь идет о вакансиях низшего звена, оптимально использовать рекрутинг и скрининг, в том числе и по рекомендациям персонала компании. Если кадровая политика предприятия позволяет использовать внешние источники привлечения персонала, к методам, которые позволят сделать это быстро и эффективно, можно отнести: - Проведение семинаров и выставок; - Постоянное сотрудничество со средствами массовой информации: публикация интервью с руководителями компании, рекламных статей и объявлений; - Сотрудничество с руководством профильных ВУЗов, проведение ярмарок вакансий для их выпускников, «дней открытых дверей»; - Формирование привлекательного HR-бренда компании; - Участие менеджемента по персоналу в различных общественных и профессиональных организациях и клубах. Внутренние источники привлечения персонала используются в том случае, когда руководство компании не намерено расширять ее штат и ротация кадров происходит только за счет перераспределения уже имеющегося персонала по горизонтали. Их целесообразно использовать и для вертикального перемещения, когда сотрудника, идущего на повышение, заменяет тот, кто следует за ним по иерархической служебной лестнице. Внутренние кадровые резервы, как единственный источник привлечения персонала, часто используются и в тех случаях, когда существует особая заинтересованность руководства в сохранении коммерческой тайны или ноу-хау. Каждый из источников имеет свои достоинства и недостатки. Преимущества внутренних источников привлечения персонала заключаются в том, что: - У сотрудников компании всегда есть возможность карьерного роста, что является хорошей мотивацией; - Работник быстро адаптируется на новом месте и в коллективе, на его обучение не нужно тратить много времени и средств; - Работодатель имеет возможность сохранить тот уровень заработной платы, который установлен в компании, поскольку внешний кандидат может не согласиться занять должность, если его заработок на прежнем месте был выше; - Происходящая горизонтальная ротация позволяет постоянно повышать квалификацию сотрудников; - В компании поддерживается высокая степень управляемости персоналом удовлетворенности его трудом. К недостаткам внутреннего поиска кадров можно отнести: - Возникновение интриг и напряженности в коллективе при наличии нескольких кандидатов на повышение; - Творческий застой и отсутствие новых идей, зачастую присущих человеку, пришедшему «со стороны»; - Проявление панибратства со стороны коллег; - Из-за боязни обидеть более опытного сотрудника, руководство может отдать предпочтение ему, а не тому, кто является более подходящей кандидатурой; - Выбор подходящих кандидатур достаточно ограничен; - Если перевод работника осуществляется из одного подразделения в другое. Может «оголиться» тот участок работы, которой он занимался ранее. Смена одного рабочего места на другое в рамках одного предприятия не удовлетворяет потребности в новых кадрах. Как показала практика, в своей кадровой политике предприятия часто используют такие достоинства внешних источников привлечения персонала, как: - Возможность выбора из большого количества кандидатов; - Появление свежих идей и возможность использования имеющегося положительного опыта, приобретенного новым работником, пришедшим «со стороны»; - Полное заполнение всех имеющихся вакансий; - Меньшая вероятность возникновения напряженности и интриг в коллективе. Но и недостатки у внешних источников привлечения персонала также имеются. К ним можно отнести: - Прием большого количества соискателей «со стороны» увеличивает показатель текучести и даже может спровоцировать ее из-за потери заинтересованности у уже работающих сотрудников; - Увеличение затрат, в том числе и временных, на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников; - Имеющиеся риски, что работник не справится с порученным делом или окажется непригодным к занимаемой должности; - Снижение производительности труда в период обучения и адаптации нового работника. |