Вариант. ВАРИАНТ 6. Вариант 6 На все вопросы, задания, упражнения, кейсы необходимо дать письменные ответы Вопросы
 Скачать 47.35 Kb.
|
|
ВАРИАНТ 6 На все вопросы, задания, упражнения, кейсы необходимо дать письменные ответы Вопросы Укажите основные критерии принятия этичных решений. «Зеленые» отстаивают необходимость принятия законов, возлагающих на нефтедобывающие компании в случае разлива нефтепродуктов обязанность по полному возмещению ущерба природной среде, что нанесет серьезный удар по их финансовому благосостоянию. Как вы считаете, приведет ли принятие такого закона к повышению социальной ответственности корпораций? Сравните преимущества и недостатки утилитарного и морально-правового подходов к принятию этически корректных решений. Как по-вашему, какого из них должны придерживаться менеджеры? Почему? Какие изменения в социальной среде повысили значимость управления карьерой? Какая информация необходима для осуществления планирования ЧР? Каким требованиям должна отвечать публичная речь? Каковы основные этапы классической схемы подготовки публичной речи? Назовите их и дайте характеристику. Как нужно выступать перед аудиторией? Что такое документ? Каковы его функции? Каковы отличительные признаки документа? Назовите основные разновидности документов и дайте им краткую характеристику. В чем состоит культура составления документов? Какие документы входят в систему организационно-правовой организации? Как составляются документы, относящиеся к распорядительной документации? Какие документы относятся к справочно-информационной документации? Какие роли выполняют члены в эффективной группе? Назовите основные отличия командной, целевой групп и комитетов. Какие факторы влияют на эффективность группы? Какие группы можно назвать командой? Каковы причины их создания? Какие основные групповые процессы вы знаете? Что такое групповые нормы? Какие групповые нормы существуют в вашей студенческой группе? Что может сделать руководитель для эффективного управления неформальными группами? Объясните свое понимание психологического климата в коллективе и его практической роли. Какие факторы положительно влияют на процесс аккультурации? Что такое культурный шок, каков механизм его развития? Что такое этнокультурные и этнические стереотипы? Каковы их источники? Какую роль стереотипы играют в процессе межкультурной коммуникации? Что такое предрассудки? Какова их роль в процессе межкультурной коммуникации? Что означает понятие конфликт культур? Что такое лингвоэтнический барьер? Какие существуют способы его преодоления? Что такое SWOT-анализ? Его назначение. Что понимается под сильными и слабыми сторонами организации? Как они определяются? Что такое возможности и угрозы? Как они находятся? Правильно ли, что уничтожение бюрократии достигается заменой правленческих работников? (При ответе используйте табл. 1). Таблица 1 - Сравнительные характеристики типов структур управления
Задания Специалист в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. Разделите приведенные ниже восемь факторов на эти две группы. Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации. Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный климат в организации. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей организации. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно, стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей. Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации. Анализ ситуаций Ситуация 2 Вслед за кратким выговором вы сказали работнику несколько приятных слов. Наблюдая за партнером, вы заметили, что его лицо, поначалу несколько напряженное, быстро повеселело. К тому же он начал как всегда шутить и балагурить, рассказал пару свежих анекдотов и историю, которая произошла сегодня у него в доме. В конце разговора вы поняли, что критика, с которой вы начали разговор, не только не была воспринята, но и как бы забыта. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Что вы предпримете? Ситуация 3 Вы критикуете одну свою служащую, она реагирует очень эмоционально. Вам приходится каждый раз свертывать беседу и не доводить разговор до конца. Вот и сейчас, после ваших замечаний - она расплакалась. Как добиться того, чтобы довести до нее свои соображения? Ситуация 4 Во время делового взаимодействия с вами ваш сотрудник из отдела рекламы «вышел из себя», не принимая ваших замечаний по поводу очередного рекламного проекта. Вы не можете позволить подчиненному так себя вести, ведь это подрывает ваш авторитет. Что вы предпримете? Аналитическое задание Соревнование Чтобы повысить эффективность действий работников в организации, их вовлекают в соревнование. Какое из приведенных ниже положений, касающихся соревнования, является правильным? А. Поскольку считается, что человек стремится одержать над другими верх, его следует вовлекать в соревнование. Б. Соревнование нередко повышает коэффициент полезного действия человека в трудовой деятельности. Однако человек, не имеющий перспективы победить в соревновании, постепенно отказывается от него. Соревнования, проводимые в течение длительного времени, не только не повышают, а, наоборот, понижают эффективность работы людей. В. В соревновании только часть работников напрягают свои силы, вкладывают душу в работу. Большинство же не меняет привычного для себя трудового ритма. Поэтому соревнование почти не изменяет коэффициента полезного действия работников. Решение задач Задача 1 Представьте ситуацию, что Вы лидер в группе, использующий один из источников власти. Вы и Ваш коллега являетесь кандидатами на повышение по должности. Повышение получаете Вы. Он или увольняется, или остается в организации и начинает ненавидеть Вас, то есть в его лице Вы больше не лидер. Как рассеять эту ненависть и добиться его содействия? Задача 2 Вы являетесь менеджером и устанавливаете определенные цели для выполнения работы. У неформального лидера Вашей команды свои цели к выполнению данной работы, противоречащие вашим целям (вся команда следует за лидером). Вы знаете, что достижение этих целей повлечет за собой необратимые последствия. Что Вы сделаете, чтобы переубедить лидера? Будете ли Вы делать так, чтобы лидер потерял свои позиции? Задача 3 В табл. 2 представлены ситуационные переменные, которые делают возможным появление заменителей (субститутов) или нейтрализаторов лидерства. Заменителями лидерства являются такие особенности работы, организации или подчиненных, которые делают ненужным или излишним руководство менеджера. Нейтрализаторы препятствуют руководителю продемонстрировать определенные образцы поведения. В табл. 2 представлены заменители для двух стилей лидерства: ориентированного на отношения и ориентированного на задачу. Отметьте крестиком для каждого из названных стилей заменители, которые нейтрализуют эти стили. Таблица 2 - Заменители и нейтрализаторы руководства
Задание SWOT-анализ организации 1. Провести SWOT-анализ организации «Х», используя таблицу 3. 2. Определить, возможности и угрозы внешней среды слабые и сильные стороны организации. 3. Составьте аналитическое заключение Таблица 3 – SWOT – анализ организации
Ситуационный анализ Кейс 1. Новый взгляд на управление ЧР на предприятии «Нитрон» Крупное саратовское предприятие «Нитрон», где работало 6 тыс. человек, в 1996 г. пыталось выжить в новых рыночных условиях. Прежние руководители говорили о налаживании стабильной работы, создании агрофирмы, ожидаемых инвестициях на перестройку производства и прочее. Но новому директору в наследство достались лишь долги в 176 млрд руб. За красочными буклетами, выпускаемыми совместно с иностранными фирмами, выставками образцов сантехники и прочих товаров скрывалось реальное банкротство бывшего флагмана химической промышленности. Новый директор С. Стрельченко свою деятельность в апреле 1996 г. начал с подбора команды и всерьез задумался о сокращении расходов и увеличении доходов предприятия. Небезызвестно, что большинство наших предприятий создавало рабочие места для большого количества людей, что привело к донельзя раздутому штату, привыкшему к льготам, привилегиям, сытой жизни. Рассчитаться с людьми было необходимо. Но как, чем, если нет собственных оборотных средств? Между тем было убеждение: чтобы выжить, нельзя отказываться и от использования традиционных методов, т.е. необходимо предельно мобилизовать собственные средства, те, что, как правило, лежат под ногами. Таковых оказалось немало – целое кладбище производственных зданий, помещений, складов некогда нового, да так и не тронутого оборудования, трансформаторных подстанций, горы рельсов, 3 тонны металлических труб, уголка, швеллера, меди, алюминия. Директор все это превращает в деньги, векселя, КНО. Рабочие железнодорожного цеха, найдя залежи рельсов, вышли с инициативой сдать их на лом. В результате получили за это 127 млн руб., что составило двухмесячную заработную плату всего коллектива цеха. Однако такое отношение к работе пока редкость. Куда больше потребительства, равнодушия, а иногда и просто лени. В одном из цехов сутки напролет горел свет лишь потому, что недосуг было помыть окно. В общежитиях, принадлежащих «Нитрону», директор был поражен тем, что молодым мужчинам в голову не пришло самим как-то организовать свое жилье. Куда привычнее были жалобы, заявления, бесконечные просьбы. То же и в работе. «У нас в коллективе больше воспитания, чем экономии», – говорил директор. И все же лукавил директор. Мало кто представлял, какой объем работы нужно было проделать, чтобы запустить химическое производство. К концу 1996 г. на предприятии начали работу все заводские службы маркетинга, снабжения. Было запущено производство фенола, ацетона, был закончен капитальный ремонт производства нитрилакриловой кислоты, подготовлено к запуску и производство нитрона. Чувствовал директор и настроение людей, все еще слабо верящих в рыночную экономику – во все эти акции, биржи, советы директоров и контрольные пакеты акций. Стрельченко же считал все это нормальными рыночными условиями, которые исключают самое страшное явление, усвоенное не одним поколением, – потребительство. Именно оно мешало перестать чувствовать себя «гегемонами» и взяться за дело, больше всего на свете дорожа своим рабочим местом. Вопросы Почему у прежнего руководства в результате хороших проектов перестройки производства остались лишь долги? Какие внешние факторы и как влияли на управление человеческими ресурсами? Что изменил новый директор в управлении ЧР? Какие цели управления ЧР достигнуты на «Нитроне», что необходимо предпринять для их достижения? Как прежняя организационная культура влияла на управление ЧР? Как директор и его команда выполняли стратегическую и оперативную роли по управлению ЧР? Какие виды деятельности по управлению ЧР были упомянуты в ситуации? Кейс 2. Перемены в развитии работников на Chevron Основанная в Сан-Франциско компания Chevron разработала программу по увеличению рабочих мест, но неожиданно изменение экономической ситуации вынудило ее сократить объем производства и уволить 8000 занятых. Даже название предыдущей программы – «Развитие карьеры работников» – было неподходящим после массовых увольнений. Компания знала, что уже не может обещать развитие карьеры, так как оно предполагает движение вверх, а это было невозможно. Оставшиеся работники были обеспокоены сохранением своего рабочего места, а сама компания работала в медленно развивающейся среде. Учитывая возникшие проблемы, компания изменила программу и назвала ее «Обогащение карьеры». Разрабатывалась программа для того, чтобы помочь служащим найти смысл в их текущей работе, увеличить эффективность и удовлетворенность от работы, развить новые навыки и быть лучше подготовленным к выполнению обязанностей в будущем. Участие в программе было добровольным, повышение зарплаты и повышение по службе не гарантировались, но программа позволяла работникам взять на себя больше ответственности за развитие своей собственной карьеры. Ключевыми этапами подготовки программы были следующие. Подготовка. Эта фаза включает самооценку знаний, умений, способностей, оценку их организацией и постановку целей в области карьеры. Совместное планирование. Работник и его менеджер совместно анализируют результаты оценки и составляют «план обогащения карьеры» на следующий год. Рассмотрение плана. Менеджер представляет план комитету по планированию. Комитет сообщает работнику результаты своего анализа, где обозначены доступные для организации дополнительные шаги в области карьеры работников, возможности роста и варианты выбора. Осуществление. За осуществление плана отвечает работник, но менеджеры всегда могут прийти на помощь, если это необходимо. Анализ результатов. Результаты анализируются и составляется план на следующий год. До недавнего времени существовала такая точка зрения: если служащий верен организации, то работа ему гарантирована. Сегодня это не так. Служащие должны понимать бизнес организации, его цели и потребности так же хорошо, как свои собственные. Это необходимо для того, чтобы обеспечить соответствие между личными целями и целями организации. Вопросы Каковы достоинства и недостатки новой программы «Обогащение карьеры»? Что бы вы добавили в эту программу, этапы ее разработки и почему? Почему в трудных экономических условиях организация не отказалась от развития работников и решила реализовать программу «Обогащение карьеры»? Кейс 3. Компания Draper Manufacturing Вас только что пригласили в компанию Draper Manufacturing в качестве консультанта по вопросам многообразия рабочей силы. За последние несколько лет на заводе компании в Нашвилле, штат Теннесси, возникло несколько конфликтов на расовой почве, вот команда топ-менеджеров во главе с председателем и исполнительным директором Ральфом Дрэйпером и предложила вам их уладить. Draper Manufacturing —небольшое семейное предприятие, выпускающее матрацы. У него 90 штатных работников, среди которых есть и афроамериканцы, и азиаты, и латиноамериканцы. 75% работников — женщины. Периодически компания нанимает временных рабочих, по большей части женщин-латиноамериканок. Большинство из них трудятся несколько месяцев, когда производство отстает от графика. Чтобы вы сориентировались в компании, Р. Дрэйпер попросил менеджера по производству Уолласа Бернса провести для вас экскурсию по заводу. Осматривая участки, вы слышали, как работники общаются между собой на разных языках. В зоне приемки-доставки ваше внимание привлекло то, что здесь работают одни темнокожие мужчины. У. Бернс подтвердил, что 90% занятых на погрузочноразгрузочных работах — афроамериканские мужчины. Начальник этого участка Адам Фокс тоже афроамериканец. Вечером того же дня вы присутствовали на плановом совещании топ-менеджеров — проникались организационной культурой. Р. Дрэйпер представил вас как консультанта по многообразию. Он заметил, что некоторые менеджеры уже высказывают опасения по поводу участившихся столкновений на расовой почве. Директор сказал: «Работники каждой национальности собираются в отдельные кучки. Темнокожие никогда не смешиваются с азиатами, мексиканцы держатся поодаль от всех и говорят только на испанском. Иногда кажется, что некоторым “штатникам” откровенно лень работать. Мы отстаем от производственного графика, поэтому приходится нанимать временных рабочих. Месяца не проходит, чтобы мы не уволили двух-трех человек за безделье». В заключение своего выступления Р. Дрэйпер выразил надежду, что вы поможете компании справиться с растущим комом «многообразных» проблем. Потом речь пошла об обычных управленческих вопросах. На совещании присутствовали директор завода, директор по кадрам (единственная женщина), директор по сбыту, менеджер контроля качества, менеджер по производству (У. Бернс), а также менеджер отдела приемки и доставки (А. Фокс, единственный темнокожий менеджер). Вскоре между А. Фоксом и директором по сбыту разгорелся спор. Директор по сбыту утверждал, что заказы не доставляются в срок и что уже поступило несколько жалоб на качество продукции. В ответ на это А. Фокс сердито сказал, что ему требуется больше рабочих и что проблемы с качеством связаны с плохими материалами. Спор разгорался, другие менеджеры сидели молча и, судя по их внешнему виду, чувствовали себя неуютно. В конце концов менеджер по качеству решил примирить спорщиков, рассказав смешную историю про свою жену. Большинство мужчин громко рассмеялись, а затем начали обсуждать другие дела. Вопросы 1. Какие рекомендации вы дадите менеджерам Draper, чтобы эффективность управления многообразием рабочей силы в компании была выше? 2. Если бы вы были менеджером отдела приемки-доставки или директором по кадрам, каково бы вам было работать в этой компании? С какими проблемами вы могли бы столкнуться? 3. На каком этапе осознания многообразия рабочей силы находятся менеджеры Draper Manufacturing! Почему? Кейс 4. Российская фирма – производитель электроники использует в производственном процессе химический растворитель, приводящий к врожденным дефектам у потомства беременных работниц, подвергшихся его воздействию. Экономические консультанты фирмы показали, что перевод завода в другую страну, не имеющую запрета на данный химикат, будет в 3 раза дешевле, чем преобразование производства, приспособленного для использования нетоксичных химикатов. Фирма решает перевести производство в такую страну. Вопросы Правильно ли, с точки зрения этики, социальной, экономической и юридической ответственности поступило предприятие? Как такое решение повлияет на дальнейшую судьбу предприятия? Какое решение приняла бы социально ответственная организация? Кейс 5. Огромная приливная волна произвела сильнейшие разрушения на Азорских островах, население которых осталось без жизненно необходимых вещей. При этом существует опасность повторения шторма. Главное усилие было направлено на подвоз жизненно необходимых средств на острова. Организация по оказанию помощи населению обратилась к Российской грузовой компании ВАИ, которая располагает лучшим оборудованием для доставки такой помощи. ВАИ соглашается оказать помощь, но за цену, существенно превышающую обычный уровень. Вопросы Оцените действия ВАИ с позиций этики: компания поступила этично или неэтично? Является ли ВАИ социально ответственной организацией? Как такое решение скажется на прибыли компании, на ее долгосрочной перспективе? Кейс 6. Создание автономных самоуправляемых рабочих команд Один из заводов фирмы «Мицубиси» осваивал поточный выпуск принципиально нового газового обогревателя для жилых помещений. Производство началось на обычной конвейерной линии с цепью контрольных пунктов. Продвижение изделия по конвейеру, таким образом, тщательно опекалось, малейшие отступления от технологии немедленно устранялись. Однако дефекты не снижались. Тогда решили создать автономные рабочие группы, побудив их участников к самостоятельным действиям на линии. Перестройка трудового процесса потребовала серии мероприятий. Во-первых, заводской учебный центр организовал профессиональную подготовку персонала. Во-вторых, были созданы «мозговые» инженерные группы по два – три человека, которых разместили в конторках мастеров. Работники в случае надобности могли приходить к инженерам за консультацией. Самим инженерам рекомендовалось воздерживаться от вмешательства в деятельность рабочих на линии. В-третьих, была проведена целенаправленная тренировка персонала на рабочих местах. После ее окончания каждый работник сдавал экзамен по вопросам технологии и при положительной оценке получал квалификационный жетон и только в этом случае допускался к работе на линии. Как только намеченные мероприятия были выполнены, администрация завода приступила к внедрению новой организации труда на всех поточных линиях. При этом были дополнительно проделаны следующие работы: 1) уточнена технология производства по отдельным блокам. Каждой группе планировались сборка и испытание только одного блока изделия. Поскольку газовый обогреватель включал в себя шесть блоков, производственная линия дробилась на шесть автономных секций. Контроль качества поручался самим работникам, заменявшим штатных контролеров; 2) уточнена внутренняя структура рабочих групп, организованы выборы лидеров; 3) устроены репетиции деятельности групп, в ходе которых каждая группа добивалась отлаженности совместных действий, выясняла подготовленность каждого работника (при необходимости происходило доучивание). Контроль качества сводился к следующему: 1) составлялись паспорта качества по блокам. Для проверки каждого узла блока предусматривались приборы, приспособления, таблицы. Помощь в этом случае оказывали «мозговые» инженерные группы; 2) разрабатывались нормативные оценки качества на каждом переходе; 3) каждая рабочая группа готовила таблицу нормативов по блокам изделия, по которой работники обязаны были сверять результаты своих действий. В процессе работы мастер участка и весь состав рабочих групп регулярно обсуждали проблемы качества, себестоимости и безопасности труда. Деятельность рабочих групп регулярно отражалась на сводном стенде. В результате проделанной работы новая система организации труда обеспечила сокращение в 3 раза времени, необходимого для законченного технологического цикла, и повышение в 8 раз качества продукции. Вопросы Каковы причины создания самоуправляемых групп? Какие этапы в своем развитии прошли эти группы? Почему производительность труда и качество продукции в группе резко возросли? Какие нормы поведения в этих группах являются наиболее важными? Какие преимущества и недостатки групп можно увидеть в данной ситуации? Какие роли выполняют участники групп? Кейс 7. Большой эксперимент с «Сатурном» Производство автомобиля «Сатурн» является наиболее эффективным экспериментом по внедрению самоуправляемых команд в США. Компания «Дженерал моторз» учредила автономное подразделение для создания нового автомобиля. При этом ставились следующие задачи: 1) сконструировать машину, которая была бы конкурентоспособна как на внутреннем, так и на внешнем рынке; 2) вовлечь сотрудников в ее разработку и предоставить им полномочия для принятия решения. Команда (8-15 человек) брала на себя ответственность за подбор членов, график производства, качество, работу с персоналом, составление и исполнение бюджета, техническое обслуживание оборудования, работу с поставщиками и потребителями, структуру команды, обучение персонала. Перед началом выпуска автомобиля был проведен тренинг для участников проекта, который включал вопросы межличностного общения, разрешения конфликтов, сущности проекта, назначения самоуправляемых команд. Особенностью проекта «Сатурн» была новая система оплаты труда работников и участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений. Сущность данной системы оплаты труда была связана с планом 5%-го риска и вознаграждения. Это означало, что все будут получать только 95% зарплаты, а остальные 5% — тогда, когда каждый сотрудник добьется определенной производительности труда и качества работы. Процесс создания самоуправляемых команд потребовал изменений в традиционной организационной структуре. Основу новой структуры составляли самоуправляемые команды, в каждой из которых избирался лидер (координатор). Все образованные команды объединялись в три подразделения (по разработке трансмиссии, кузова и ходовой части). Во главе каждого подразделения находились советники, которые составляли комитет производственных соратников. В состав этого комитета входили также представители профсоюза и менеджмента. Руководил структурой корпорации орган, который занимался долгосрочным планированием и разработкой политики корпорации. С тех пор как были представлены первые автомобили «Сатурн», компания значительно увеличила производственную мощность, чтобы удовлетворить спрос на свою продукцию. Несмотря на то, что данный проект был весьма успешным, еще и сейчас существуют организационные проблемы: • вновь нанимаемые рабочие недостаточно преданы философии самоуправляемых команд; • в погоне за увеличением производительности труда рабочее время увеличилось до 50 ч в неделю, поэтому люди работают в состоянии стресса; • растет недоверие к профсоюзу из-за его тесной связи с руководством компании; • увеличивается количество недовольных тем, что членов профсоюза назначают на ключевые посты в сфере производства, которые раньше занимали члены самоуправляемых команд; • в связи с большими затратами на обучение тренинги были сокращены с 700 до 175 ч. Однако, несмотря на недостатки, эксперимент с «Сатурном» в целом удался, при этом прошла проверку и сама идея самоуправляемых команд. Вопросы 1. В чем состоит отличие самоуправляемых команд от традиционных формальных и неформальных групп? 2. Как повлияло создание самоуправляемых команд на традиционную структуру менеджмента? 3. Если бы вы были менеджером «Сатурна», что бы вы порекомендовали для устранения недостатков данного проекта? Как вы выполняли бы эти рекомендации? | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||