Экзамен по конкуренции. Виды конкуренции по масштабам развития

• Название: Виды конкуренции по масштабам развития
• Дата: 13.11.2019
• Размер: 409.72 Kb.
• Имя файла: Экзамен по конкуренции.docx
• Тип: Документы; #95024
• страница: 2 из 2

11. Понятие "предпринимательская экосистема"

Понятие "предпринимательская экосистема" включает в себя два компонента. Первым является "предпринимательская" и относится к термину "предпринимательство", которое в последнее десятилетие пользуется большой популярностью среди работ многих ученых, концепций развития разных стран и в повседневной жизни. Гуру менеджмента, австрийский ученый, Й. Шумпетер определил предпринимателей как "…индивидуумов, которые используют возможности рынка для создания технологических или организационных инновации" [45]. Питер Друкер относил предпринимателей к людям предприимчивым, способным пойти на риск, которые "… ищут изменения, отвечают им, и используют их для собственной выгоды" [20]. Многие ученые-экономисты пришли к выводу, что предпринимательство - залог эффективной и свободной рыночной экономики, а также необходимый фактор экономического прогресса, главный источник обеспечения занятости населения и процветания общества [31].

Вторым компонентом является биологический термин "экосистема", который метафорическим образом был применен в экономической науке. Интерпретация биологического понятия "экосистема" заключается в том, что центром существования всего живого мира является взаимосвязь и взаимоотношения между окружающей средой и всеми ее обитателями [42]. В биологии равновесие достигается за счет существования стабильных условий, поддерживающих уровень жизни организмов и обеспечивающих их обмен питательными веществами. Поэтому, в биологической экосистеме все взаимосвязано, и любое изменение действует на систему в целом: сильные хищники убивают слабых млекопитающих, что поддерживает природный баланс; растения разлагаются, предоставляя возможность занять их место другим, и т.д. [30].

Конечно, в рамках концепции предпринимательских экосистем, данное понятие приобретает иной смысл, но основная идея остается той же. Экономический подход гласит, что предпринимательство существует в среде, где взаимодействуют различные взаимозависимые субъекты, общая цель которых: активизировать развитие новых предприятий, технологий и инноваций. Другими словами, важной составляющей экосистемы, в экономическом значении, является постоянное взаимодействие всех ее элементов с целью развития предпринимательства и обеспечения экономического роста.

Основоположником теории предпринимательских экосистем считается американский ученый Мур Дж. Ф., который впервые применил данное понятие в своих трудах, опубликованных в журнале Harvard business review в 1990-х годах.

12. Теория соконкуренции А.М. Бранденбургерга и Б.Дж. Нейлбаффома Следующим шагом, к современной теории конкурентных преимуществ, послужили работы А.М. Бранденбургерга и Б.Дж. Нейлбаффома, которые в своей теории предложили объединить конкуренцию и сотрудничество. Поскольку по их мнению предполагалось, что независимо от результатов конкурентной борьбы в итоге все участники рынка получали определенные дивиденды, которые заключались не только в получении прибыли, но и в возможности создания различных схем взаимодействия, в итоге, среди конкурентов образовывались партнерские связи, которые в дальнейшем могли стать их конкурентными преимуществами по сравнению с другими участниками рынка.

13. Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее первыми предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет), работавшие несколько лет совместно⁵. Они отметили, что отраслевых гигантов, казавшихся незыблемыми, побеждают компании, отстающие от них по финансовым возможностям и обладающие незначительными традиционными преимуществами в качестве продукции или эффективности производства. Устойчивые ранее отрасли стремительно меняются, сливаются и перекраиваются по мере появления новых продуктов (“слияние” компьютеров и средств связи, записи изображения на магнитной ленте и телевидения), а перспективность фирмы определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках. Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию, на что может потребоваться пять, десять и более лет.

Отказавшись от традиционного стратегического планирования, Г. Хэмел и К.К. Прахалад ввели термины “стратегические намерения” и “стратегическая архитектура”, означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы “застолбить” место в будущем, важно, по их мнению, не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, напротив, “отодвигать” цели от ресурсов как можно дальше. Если направление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать “на марше”. Движение к будущему – не бег с завязанными глазами, а использование тех возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и т.д.

Работа на потребителя также не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов: потребитель не знает, каков может быть продукт будущего, и задача компании – разработать и предложить такой продукт (иными словами, не идти на поводу у заказчика, а формировать его потребности).

Важнейшим условием интеллектуального лидерства Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали умелое использование “базовых функциональностей продукта” и “ключевых компетенций”. Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукта, второе – знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с другими предложениями.

Под таким углом зрения компания Canon не просто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точной механики и оптики, электроники и химического синтеза, компания Honda – в области производства двигателей и т.д. Подобные компании стали создавать “свои” отрасли 15 – 20 лет назад и, когда планы реализовались, заняли в них ведущие места.

14. Стадии формирования конкурентных преимуществ

На первой, начальной стадии, успех в конкуренции зависит от исходных ресурсных преимуществ, от наделенности факторами производства.

На второй стадии делом первостепенной важности становиться дальнейшее развитие и усовершенствование факторов, а предпосылками являются местные, уже сложившиеся технические возможности, инфраструктура, образование, информационная база. Тем не менее, успех на этой стадии решают не факторы, которые достались по наследству, а инвестиции, способные повышать конкурентные преимущества на основе более развитых факторов.

К таковым можно отнести высокообразованные кадры, исследовательские учреждения, современную инфраструктуру обмена информацией.

На третьей стадии, стадии инноваций, центр тяжести в конкуренции переносится в высокотехнологичные сегменты национальной экономики, когда главную роль играют не усовершенствование отдельных факторных условий, а усовершенствование и обновление технологии. Конкурентоспособность высокотехнологичных отраслей связана с инвестициями в исследования и разработки, в создание нововведений, то есть с технологическими конкурентными преимуществами.

15. выделяют три уровня обеспечения кон­курентоспособности предприятия:

- оперативный уровень;

- тактический уровень;

- стратегический уровень.

Система обеспечения конкурентоспособности представлена на рисунке

16

17. Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Внешние факторы конкурентного преимущества организации

Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества в условиях России

1. Уровень конкурентоспособности отрасли 2. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах 3. Открытость общества и рынков 4. Национальная система стандартизации и сертификации 5. Государственная поддержка развития человека 6. Государственная поддержка науки и инновационной деятельности 7. Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии 8. Наличие доступных и дешевых природных ресурсов 9. Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране 10. Климатические условия и географическое положение страны или региона 11. Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране

Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль Переработать систему поддержки по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное ведение бизнеса Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой Увеличить в десятки раз в российском бюджете расходы на образование, здравоохранение и социальную сферу Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники Увеличить удельный вес добываемых из недр Земли ресурсов, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат. Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимущества в этой сфере. Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения

Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Внутренние факторы конкурентного преимущества оргаизации	Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества
1. Структурные 1.1. Миссия организации 1.2. Организационная структура организации 1.3. Учет и регулирование производственных процессов 1.4. Персонал 1.5. Информационная и норма-тивно-методическая база управления 1.6. Сила конкуренции на выходе и входе системы	Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку и т. д. Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура) Включить в структуру организации сред-тва автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т. д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков
2. Ресурсные 2.1. Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам 2.5. Оптимизация эффективности использования ресурсов	Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к качественному и дешевому сырью Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни
3. Технические 3.1. Патентованный товар 3.2. Оборудование 3.4. Качество изготовления товаров	Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества
4. Управленческие 4.1. Менеджеры 4.2. Анализ выполнения законов организации 4.3. Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации 4.4. Функционирование системы управления качеством в организации	Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО серии 9000 (версии 2000), научным подходам и принципам управления качеством
5. Рыночные 5.1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации 5.2. Доступ к рынку новых технологий 5.3. Лидирующее положение на рынке товаров 5.4. Эксклюзивность каналов распределения 5.5. Эксклюзивность рекламы товаров организации 5.6. Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры	Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения -- проводить мониторинг рыночной инфраструктуры То же Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие законов спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов
6. Эффективность функционирования организации (показатели доходности, интенсивность использования капитала, финансовая устойчивость функционирования организации)	Для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления.

18. Бенчмаркинг — это исследование и внедрение лучшего из опыта конкурентов и предприятий других сфер деятельности. Бенчмаркинг способствует повышению уровня конкурентоспособности фирмы, увеличению прибыли, качества предлагаемых товаров и услуг. В книге раскрываются понятия и виды бенчмаркинга, рассматриваются методы проведения исследований, оценка среды, разработка и внедрение бенчмаркинга на предприятии.

Бенчмаркинг - это искусство нахождения или выявления того, что другие делают лучше всех, с последующим изучением, усовершенствованием и применением чужих методов работы.

Для большинства организаций бенчмаркинг как таковой не нововведение, поскольку чаще всего он ведется в рамках конкурентного анализа, однако применение бенчмаркинга более эффективно, потому что он представляет более детализированную, формализованную

иупорядоченную методику по сравнению с методом или подходом конкурентного анализа.

На сегодня бенчмаркинг - необходимая составляющая успеха любой организации.

Подводя итог, можно сказать, что польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные процессы, торговые операции и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми в том случае, если в своей организации анализируются и внедряются лучшие методики, способы и технологии самых успешных предприятий или отраслей. Это может стать началом, новым этапом развития прибыльного предпринимательства с высокой экономией ресурсов, создания здоровой конкуренции и наибольшего удовлетворения потребностей покупателей.

19. Конкурентоспособность персонала определяется совместным влиянием двух факторов: уровня потенциала работников (наличие соответствующих качеств и компетенций у самого работника) и степени их мотивации (внутреннее желание работника качественно выполнять свою работу).

Примерный перечень качеств персонала (таблица 4.1):

• 
  конкурентоспособность предприятия (организации);
  
• 
  наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент и т. п.);
  
• 
  деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения);
  
• 
  интеллигентность, культура;
  
• 
  коммуникабельность;
  
• 
  организованность;
  
• 
  возраст, здоровье.
  

Оценку конкурентоспособности персонала осуществляют исходя из его кон­курентных преимуществ, которые, бывают внешними по отношению к персона­лу и внутренними.

Поэтому при оценке принимаются во внимание, как факторы конкурентоспособности организации и другие внешние условия, а также внутренние факторы.

Методики оценки конкурентоспособности заключаются в определении четкой шкалы критериев, предъявляемых каждому работнику, определении системы показателей для каждого работника и объективной оценки их по этим критериям. В предлагаемой методике для определения качественных характеристик работников применяется балльная оценка (с возможным применением весов для предоставления значимости): объект с наименьшим значением показателя получает оценку «1» (без значения - «0»), с наибольшим - «10» баллов.

Общий порядок проведения оценки:

1.     Формулирование целей.

2.     Проектирование процедуры диагностики.

3.     Определение группы обследуемых работников.

4.     Определение и формирование группы экспертов.

5.     Проведение диагностики.

6.     Анализ и обработка информации.

7.     Подведение итогов: анализ и отчет.

20. Конкурентоспособность товара — способность продукции быть привлекательной по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик к требованиям данного рынка и потребительским оценкам.

Оценка конкурентоспособности товаров — совокупность операций по выбору критериев (показателей) конкурентоспособности, установлению действительных значений этих показателей для товаров- конкурентов и сопоставлению значений показателей анализируемых товаров с товарами, принятыми в качестве базовых.

При оценке уровня конкурентоспособности продукции применяются следующие методы:
- дифференциальный;

- комплексный;

- смешанный.
Дифференциальный метод основан на использовании единичных показателей конкурентоспособности.

Комплексный метод оценки уровня конкурентоспособности базируется на применении групповых и интегральных показателей. Узловым моментом при оценке конкурентоспособности является расчет общего показателя уровня (Кt). В основе его определения лежит соотношение интегральных показателей конкурентоспособности оцениваемого изделия и базового образца.

Смешанный метод оценки уровня конкурентоспособности основан на совместном применении единичных и комплексных показателей.

21. Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними. Конкурентное преимущество называется "внешним", если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо превышения эффективности.

Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой "производительности", которое обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется, главным образом, на организационном и производственном ноу-хау фирмы.