2 Внедрение ПО (ИС). Виды внедрения по

• Название: Виды внедрения по
• Дата: 26.10.2022
• Размер: 25.33 Kb.
• Имя файла: 2 Внедрение ПО (ИС).docx
• Тип: Документы; #754847

Виды внедрения ПО

В настоящее время существует несколько видов внедрения программного обеспечения:

• 
  осуществить внедрение полностью собственными силами,
  
• 
  реализовать проект «под ключ» силами внешней компании-разработчика,
  
• 
  привлечь руководителя проекта от внешней компании-консультанта,
  
• 
  привлечь экспертов по продукту от внешней компании-разработчика.
  

Разработка и внедрение информационных систем - сложный и кропотливый процесс, который требует перемен в системе управления компанией и больших затрат труда, времени и других ресурсов. Создание информационной системы возможно одним из следующих способов:

• 
  разработка силами программистов предприятия;
  
• 
  заказ разработки у специализированного предприятия;
  
• 
  приобретение готового программного обеспечения.
  

Каждый из способов создания ИС имеет свои преимущества и недостатки. Они приведены в таблице 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки различных способов создания ИС

Способ создания информационной системы	Преимущества информационной системы	Недостатки информационной системы
Разработка силами программистов предприятия	Соответствует требованиям предприятия; В любой момент может быть дополнена или изменена; Внедрение происходит поэтапно, не требуется проводить кардинальных изменений на предприятии за достаточно короткие сроки; Система соответствует имеющемуся оборудованию и программному обеспечению; Небольшие финансовые риски. Финансовые вложения распределены по всему жизненному циклу системы	Задачи ставятся блоками, то есть происходит "кусочная" автоматизация деятельности предприятия; Разработка системы занимает продолжительное время или не прекращается никогда; При появлении новых направлений бизнеса и изменений в учете, как правило, необходима новая разработка; Необходимо постоянно держать в штате предприятия программистов, постановщиков задачи, аналитиков; Поддержка системы осуществляется разработчиками. Если ключевые разработчики покинут предприятие, могут возникнуть проблемы с поддержкой и развитием системы; Как правило, документация на ИС отсутствует; Постоянные издержки в будущем на постановку задач, сопровождение и непрерывную модификацию ИС в условиях меняющихся внешних и внутренних факторов.
Заказ разработки у специализированного предприятия	Опыт создания ИС, разработанная методология внедрения Возможность оказания услуг в области оптимизации управления, владение современными методами построения ИС	Финансовые риски, поскольку стоимость создания ИС достаточно велика Сторонние консультанты, как правило, не знают особенностей предприятия, им необходимо время на их изучение Сотрудники предприятия, принимающие участие в процессе создания ИС, вынуждены совмещать свои текущие обязанности и обязанности по созданию ИС Возможна зависимость от фирмы - разработчика
Приобретение готового программного обеспечения	Возможность быстрого ввода ИС в эксплуатацию Наличие документации на программное обеспечение Возможна поддержка как со стороны фирмы-разработчика, так и со стороны собственных программистов	Автоматизация уникальных бизнес-процессов затруднена Необходимость адаптации бизнес-процессов к типовым бизнес-процессам, используемым в программном продукте Готовое программное обеспечение обычно рассчитано на мелкие и средние предприятия. Необходимость его замены при росте бизнеса

На практике встречаются следующие основные варианты ответов:

1. 
   Внедрение осуществляется полностью собственными силами,
   
2. 
   Реализуется проект "под ключ" силами внешней компании-консультанта,
   
3. 
   Привлекается руководство проекта от внешней компании-консультанта,
   
4. 
   Привлкаются эксперты по продукту от внешней компании-консультанта.
   

Основными вариантами являются, конечно, 1 и 2. Варианты 3 и 4 являются "промежуточными". В таблице ниже приведено общее сравнение этих вариантов.

Вариант	Преимущества	Недостатки
Внедрение полностью собственными силами	Меньшие финансовые затраты; Знание бизнес-процессов; Независимость на этапе эксплуатации.	Требуются специалисты с хорошим знанием программного продукта; Требуются программисты; Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей; Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта.
Реализация проекта (или его этапов) "под ключ" силами внешней компании-консультанта	Опыт управления проектами; Разработанная и "обкатанная" методология внедрения; Опыт внедрения системы на нескольких предприятиях; "Новый взгляд" на задачи предприятия; Как правило, способность оказания услуг в области оптимизации системы управления, владение современными методами построения систем управления; Знание программного продукта; Штат опытных программистов.	Бoльшие финансовые затраты; Сторонние консультанты не знают особенностей конкретного предприятия, и им требуется время на их изучение; Проблема поддержания системы на этапе эксплуатации.
Привлечение руководителя проекта от внешней компании-консультанта	Меньшие финансовые затраты; Опыт управления проектами; Опыт внедрения системы на нескольких предприятиях; Владение современными методами построения систем управления; Независимость на этапе эксплуатации.	Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей; Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта; Требуются программисты.
Привлечение экспертов по продукту от внешней компании-консультанта	Меньшие финансовые затраты; Знание программного продукта.	Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей; Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта.

Естественно, что оптимальное решение представляет собой комбинацию рассмотренных вариантов и зависит от этапов проекта.

Для того чтобы определить необходимую степень участия сторонних специалистов или потребность в собственных ресурсах, нужно:

• 
  четко определить цели и задачи проекта;
  
• 
  детально выявить существующие связи проекта;
  
• 
  определить необходимые человеческие ресурсы проекта;
  
• 
  оценить степень готовности предприятия к внедрению системы - прежде всего, с точки зрения наличия персонала, подготовленного в области знания программного продукта и опыта управления проектами.
  

Кейперс Джонс (Capers Jones) делится следующими рекомендациями (best practices) в своей книге « Software Engineering Best Practices», которыми можно воспользоваться во время этапа внедрения:

• 
  Объединяйтесь с сетью пользователей того же самого приложения (если эта сеть существует)
  
• 
  Просите совета и рекомендации по внедрению программного обеспечения у нынешних пользователей программного обеспечения
  
• 
  Находите консультантов, у которых есть опыт по внедрению.
  
• 
  Побеспокойтесь о создании подходящих специализированных курсов и находите соответствующие курсы.
  
• 
  Приспосабливайте программное обеспечение для местных нужд.
  
• 
  Создавайте интерфейс между новым разработанным программным обеспечением и заменяемым программным обеспечением.
  
• 
  Регистрируйте и сообщайте об ошибках и дефектах, которые возникают во время внедрения.
  
• 
  Устанавливайте патчи и обновления производителя программного обеспечения.
  
• 
  Оценивайте успешность нового приложения.
  

Согласно этому же автору этап внедрения может быть очень длинным, даже 12 месяцев, и потребовать работу нескольких десятков людей и около 1 миллиона долларов наличными.

Программное обеспечение, которое не создается непосредственно для данной фирмы, может потребовать также довольно долгой и тщательной настройки прежде, чем его вообще можно будет использовать.

Ранее описанное внедрение программного продукта скорее является однократным действием. В соответствии с моделью жизненного цикла программного обеспечения затем следует фаза сопровождения (поддержки), которая по существу продолжается до тех, пока программное обеспечение остается в эксплуатации.

В связи с изменениями в бизнес-среде, законодательстве, ведении бизнеса необходимо приводить программное обеспечение в соответствие со временем (обновлять), также требуется, чтобы выявленные ошибки программного продукта были бы исправлены. Это помогает осуществлять управление изменениями программного продукта в согласованном порядке, в этом также помогают специальные CASE-средства, которые позволяют сообщать об ошибках в продуктах или о необходимости исправлений; задавать приоритеты требованиям об изменениях на основе важности, критичности и пр., направлять на выполнение исправлений, управлять версиями программного обеспечения и т.д.

Кроме того, вышеописанные этапы внедрения присутствуют, по крайней мере, частично, при проведении значительных изменений в программном обеспечении (например, добавляя новую функциональность).

Внедрение системы

Протестированный программный продукт должен быть внедрен. Внедрение системы охватывает весь процесс внедрения программного обеспечения, перенос данных из старой системы, обучение пользователей и системных администраторов, поддержка пользователей системы и внесение исправлений для устранения ошибок, обнаруженных после развертывания.

Определенные трудности освоения системы управления проектами могут быть связаны с необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий. Таким образом, разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что данное ПО будет эффективно применено. Процедура внедрения системы призвана помочь в преодолении данной проблемы.

Масштабы использования систем управления проектами в различных организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Еще на стадии проектирования важно вовлечь потенциальных пользователей в процесс разработки и таким образом заручиться их поддержкой.

Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем:

· Цели проекта и ожидаемые результаты не определены заранее или определены не в полном объеме. Жесткие временные ограничения, нетерпеливость или непоследовательность руководства могут не позволить реализовать цели проекта в полном объеме.

· Планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной сети и баз данных клиент-сервер), а реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом.

· Планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть, вместо того, чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения включают следующее:

· Важно четко представлять преимущества, ожидаемые от внедрения новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями и поставщиками информации для системы).

· Последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования и контроля и только после этого переходить к ресурсному планированию. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того, как процедуры использования основных ее функций освоены.

· Последовательное внедрение системы, начиная с отдельных небольших проектов и функциональных отделов. Начать лучше с небольшого проекта с достаточно квалифицированной командой исполнителей. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники, более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные проекты и отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом.

План внедрения системы не должен ограничиваться лишь настройкой программного обеспечения и обучением пользователей функциям системы. Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач от дополнительной формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных проектов — проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации.

Результаты внедрения

Эффекты от внедрения. Стоит ли игра свеч? Эффекты можно разделить на две большие категории: эффект, получаемый на стратегическом уровне, т.е. на уровне бизнеса, и тактический эффект, который получат все участники процесса.

Стратегический эффект:

• 
  обеспечение прозрачности и измеряемости достижения стратегических целей, т.е. коэффициент попадания по стратегическим целям возрастает;
  
• 
  снижение вероятности проявления рисков в сфере информационных технологий, так как все проекты собираются в общую базу знаний, которая в дальнейшем используется как источник лучших практик компании в управлении проектами и рисками;
  
• 
  повышение рентабельности IT-услуг за счет снижения сроков проведения проекта, снижения издержек поддержки и т.д.;
  
• 
  повышение инвестиционной привлекательности IT-проектов, что очень актуально для внутренних отделов сопровождения, так как в бизнес-подразделениях больших компаний IT-отделы часто ассоциируются как отделы бесполезной нагрузки, которые что-то делают, а оно никогда нормально не работает;
  
• 
  повышение доверия бизнеса к IT за счет качественно обработанных запросов IT-отделами от бизнеса.
  

Тактический эффект:

• 
  уменьшение сроков и снижение стоимости обработки новых запросов, т.е. обработки новых требований, новых потребностей бизнеса и снижение себестоимости исправления дефектов;
  
• 
  улучшение качества IT-услуг – это вовремя выполненные работы с заранее определенным качеством;
  
• 
  увеличение эффективности используемых ресурсов – хорошо организованный и формализованный процесс позволяет четко определить роли и ответственности каждого участника этого процесса;
  
• 
  более четкое и реалистичное планирование, т.е. исключение формирования планов на основе «умножить на 2» и создание реальных плановых сроков, которым следуют все;
  
• 
  значительное уменьшение времени на принятие решения. Доступ ко всей проектной информации, статистике и проектной документации обеспечивает возможность оперативно принимать решения, необходимые для реализации возникших проблем или новых запросов;
  
• 
  снижение влияния человеческого фактора. Автоматизация часто повторяемых операций позволит участникам проекта сосредоточиться на решении более важных задач и обеспечит качественное и безошибочное выполнение этих операций.