урегулирование убытков. пм 02 вопрос-ответ. Выявлять перспективы развития страхового рынка
 Скачать 37.14 Kb.
|
|
2) Выявлять перспективы развития страхового рынка Развитие страхового рынка России соответствует социально-экономической ситуации в стране, а также общемировым тенденциям. Страховая деятельность является одним из необходимых и важнейших элементов рыночной структуры. Рыночные условия могут сопровождаться различными видами рисков, поэтому принципиально меняются подходы к организации данного направления в России, возрастает его значение как эффективного средства защиты имущества населения, регулирования финансово-экономических проблем отраслевых предприятий. Страховой рынок России на данный момент находится под влиянием тех социально-экономических сложностей, которые обострились в последнее десятилетие. Слияние капитала, сокращение ликвидности, структурные проблемы экономики приводят к тому, что в отдельных регионах возникают локальные проблемы, связанные с особенностями хозяйственной специализации и риском ключевых отраслей. Существенная роль отводится также страхованию жизни, поскольку данный сегмент показывает устойчивый рост, который по прогнозам экспертов продолжится и в будущем. Развитие страхового рынка в ближайшие периоды будет проходить в условиях жесткого государственного контроля и надзора. Перспективными направлениями развития страхового рынка страны являются усиление отраслевой специализации страховщиков, повышение качества антикризисного управления в страховых компаниях, расширение перечня услуг. В 2020 г. в России общая доля страхования в ВВП достигла 1,41%, что выше результата 2019 г. (1,35%), но все еще ниже среднего уровня проникновения на развивающихся рынках, который находится в диапазоне от 1,9% в странах EMEA до 3,9% в странах Азии, и среднемирового уровня (7,2% в 2019 г.). Таким образом, у страхования в России есть потенциал для среднесрочного роста уровня проникновения до 1,62%. Ожидается, что к 2024 г. объем российского страхового рынка достигнет 2 323 млрд руб., среднегодовой темп роста составит 11,6%. Вклад в дальнейшее раз- витие рынка внесут оба сегмента – страхование иное, чем страхование жизни, и страхование жизни. Прогнозируется, что в 2021–2024 гг. страховые сборы в сегменте страхования иного, чем страхование жизни, будут расти в среднем на 9,5% в год, и достигнут 1 576 млрд. руб. к 2024 г. Объем сегмента страхования жизни вырастет почти в два раза за пять лет, главным образом за счет повышения инвестиционной привлекательности продуктов страхования жизни с накопительной составляющей (НСЖ и ИСЖ), и достигнет 746 млрд руб. к 2024 г. Рост страхового рынка в России в среднесрочной перспективе будет происходить за счет развития обоих сегментов - страхование, иное, чем страхование жизни, и страхование жизни. 3) Применять маркетинговые подходы в формировании клиентоориентированной модели розничных продаж Значимость исследования сущностных сторон развития клиентоориентированного маркетинга определяется тем, что каждая компания, независимо от сферы ее деятельности, стремится соответствовать требования рынка, запросам потребителей, учитывая при этом успехи конкурентов и государственные стандарты и законы. Успешно функционирующая компания должна выгодно отличаться от аналогичных рыночных структур,точно оценивать рыночную конъюнктуру, иметь за счет этого значительные конкурентные преимущества. В связи с этим концепция маркетинга с момента ее появления, по мере своего развития претерпела значительные изменения, проходя определенные стадии1. В современном своем виде, ко второму десятилетию XXI в., она четко ориентирована на потребителя, достижение позитивной реакции со стороны целевого рынка. Ориентируясь на удовлетворение требований клиентов, и не только уже сложившихся, но и перспективных, — от требований к сервису до необходимости в дополнительных смежных услугах и товарах, современные российские компании стремятся развивать в своей деятельности идею клиентоориентированности. Это касается товарной стратегии и управления персоналом, а также маркетинга в целом. Таким образом, можно говорить о том, что клииентоориентированный маркетинг — это такое направление, которое охватывает деятельность компании в целом. Оно должно доминировать в понимании как управленческого персонала и маркетологов, так и непосредственно в сознании продавцов, компетентностный уровень которых отражает понимание значимости клиентоориенторованности компании в глазах потребителя. 4) Формировать стратегию разработки страховых продуктов Начальной стадией работы над любым страховым продуктом является появление основной идеи, опирающейся на исследования страхового рынка и вытекающей из него. Решение о разработке продукта может быть «реактивным», т.е. следующим за развитием рынка и реагирующим на его эволюцию, или «преактивным», предвосхищающим развитие потребительских ожиданий и потребностей. Появление нового продукта может в принципе создать новый класс потребностей, основывающихся на ранее скрытых (латентных) нуждах. Естественно, опережение развития рынка несет в себе большой риск, так как расчеты могут не оправдаться. Большое значение имеет и то, что страховые продукты не патентуются, в связи с чем копирование удачных разработок конкурентами происходит очень быстро. Выходом является разработка таких продуктов, которые не поддаются широкому копированию, например, услуг, требующих больших финансовых вложений в инфраструктуру и длительной подготовки персонала. К таким продуктам относится, например, современное автострахование, предполагающее создание или развитие контактов с сетью авторемонтных мастерских, приобретение машин — эвакуаторов, создание автопарка машин, предлагаемых страхователям взамен поврежденных на время их ремонта, организацию диспетчерского центра со своей системой связи и т.д. Однако высокие затраты оправдываются — тот, кто выходит на еще не развившийся в полной мере рынок первым или предлагает на уже сложившемся сегменте новый продукт с качественно более высоким уровнем обслуживания, имеет шансы захватить его значительную часть. Как правило, идея нового страхового продукта, уже содержит в себе целевой сегмент, на который его предполагается нацелить Идея может исходить из внешнего окружения компании (например, копировать удачные действия конкурента или следовать советам экспертов), а также опираться на мнение специалистов внутри компании или ее клиентуры. Далее идея превращается далее в концепцию--общее описание будущих свойств продукта. Концепция может быть протестирована на основании собеседования с представителями будущей целевой аудитории с использованием методов, описанных выше в разделе, посвященном качественному исследованию рынков За этим следует этап количественного исследования потенциального рынка: маркетинговые исследования в части количественной оценки привлекательности страхового продукта, количественная оценка потенциальной аудитории, определение конкурентности рынков и прогноз потенциальных действий конкурентов и т.д. Далее проводится оценка имеющихся возможностей, времени и сил, необходимых для технической реализации нового страхового продукта и его последующей коммерциализации. На этом этапе страховщик должен решить располагает (или не располагает) он необходимым финансовым потенциалом, подготовленными агентскими кадрами в достаточном количестве, специалистами в области маркетинга и актуарных расчетов, т е всем тем, что необходимо для детальной разработки и коммерциализации нового страхового продукта. В заключение второй стадии разработки страховой продукции намечаются ее основные технические характеристики. На втором (основном) этапе страховщик приступает к подробной разработке страховой продукции. Определяются: гарантии, страховые суммы, франшизы, тарифы, особые условия договоров (в частности, условия досрочного расторжения контракта, что особенно важно при страховании жизни), бонус (участие страхователя в прибылях страховщика), страховые премии, условия их перечисления и т.д. Проводится юридический анализ условий страхования. На данном этапе чрезвычайно важно определить степень привлекательности страхового продукта для потенциальной клиентуры. Для этого может быть использовано тестирование страхового продукта на определенном сегменте рынка или при помощи качественного исследования по методике, приведенной в предыдущей главе. Важнейшей составляющей работ в плане разработки нового продукта является третий этап--планирование маркетинговых усилий по ее коммерциализации. Планирование маркетинговых усилий включает в себя выделение определенного бюджета на рекламу, стимулирование продаж, специальную подготовку агентов или подготовку специализированной системы сбыта страховой продукции. После этого на основании имеющейся предварительной информации делается прогноз прибылей от продажи страхового продукта и расходов на его продвижение на рынок Стратегии запуска страхового продукта могут быть совершенно различными. Единых рецептов их коммерциализации (продвижения на рынок) не существует, однако можно предложить два основных подхода к этой проблеме, которые могут принести неплохие результаты в российских условиях. Первый из них — активный способ запуска. Он заключается в массовой атаке на потребителя с использованием всех имеющихся средств воздействия — широкой рекламы, агентских усилий, стимулирования сбыта. Второй способ — постепенный, осторожный. Он состоит во введении продукта на рынок без особой рекламы и специальных маркетинговых усилий. Первоначально такое внедрение необходимо осуществить на небольшом территориальном сегменте, затем, по мере накопления опыта, продукт должен распространяться все шире. Если потребительская реакция и технические результаты продаж оказываются благоприятными, в коммерциализацию продукта необходимо включить рекламу и иные маркетинговые средства активизации сбыта. Свойства страхового продукта, хотя и являются важнейшим элементом, определяющим выбор страхователя, но в России на первом месте свойства самого страховщика — в первую очередь, его надежность. Это связано с тем, что основная причина отказа клиентов от страхования — это ненадежность страховщиков, ставящая под вопрос сами страховые отношения. Клиенты российских компаний согласны платить больше и идут на менее выгодные условия если знают, что компания выплатит им страховое возмещение. 5) Составлять стратегический план продаж страховых продуктов Для того чтобы правильно разработать план продаж страховой компании на очередной год, нужно понять его роль и место в системе оперативного (текущего) планирования компании. Это место обусловлено тем, что план продаж является главной составляющей доходной части бюджета компании на очередной год, так как инвестиционные доходы и доходы по перестрахованию сегодня не являются определяющими в деятельности подавляющего большинства российских страховых компаний. Именно исходя из объемов продаж формируется расходная часть бюджета компании на очередной год, включающая в себя операционные и неоперационные расходы. План продаж может иметь различный формат в зависимости от целей и задач, стоящих перед компанией, и может включать в себя различные фазы: в натуральных и финансовых показателях, по целевому клиентскому сегменту, по продуктам и каналам продаж. Конечно, более корректно планировать сначала в натуральных показателях, то есть в количестве полисов и договоров страхования, так как продавцы (агенты, штатные сотрудники, точки продаж) имеют определенную производительность, присущую именно данной компании. Зная среднюю цену полиса (контракта), можно рассчитать объем страховой премии. План продаж страховых продуктов должен учитывать следующие показатели по видам страхования: число полисов, тыс. ед.; розничные продажи, тыс. ед.; корпоративные продажи, тыс. ед.; средняя цена полиса, все клиенты, руб.; средняя цена розничного полиса, руб.; средняя цена корпоративного полиса, руб.; объем продаж, руб.; розничные продажи, руб.; корпоративные продажи, руб. Необходимо выделять плановые показатели, фактически достигнутые и темпы роста. Однако такая правильная система планирования продаж требует наличия в компании управленческого учета как в натуральном, так и в финансовом выражении. А большинство российских компаний только начинают понимать сущность и необходимость такого учета. Поэтому многие страховые компании формируют план продаж только в финансовых показателях. Хотя ради справедливости следует отметить, что значительная часть страховых компаний России и стран ближнего зарубежья вообще не имеют никакого плана продаж. Сразу же отметим, что план продаж страховой компании на очередной год – понятие емкое и агрегирует в себе: 1) личные планы продаж персонала фронт-офиса; 2) планы продаж точек продаж (агентства, центры продаж, филиалы); 3) планы продаж подразделений центрального офиса (когда таковые имеются). Итак, мы рассмотрели форматы планов продаж, ответив на вопрос «Что это?». Логично предположить следующий вопрос: «Как формируется план продаж?». На этот вопрос мы ответим рассмотрением методов разработки планов продаж. Существуют следующие методы разработки плана продаж: 1. Метод прогноза. 2. Метод экстраполяции. 3. Нормативный метод. 4. Метод капитализации. 6) Составлять оперативный план продаж Оперативное планирование - это текущая производственно финансовая и исполнительское планирование на короткие отрезки времени ориентированная на дополнение, детализацию, в намеченные ранее перспективные планы и графики работ. Планирование - это функция управления с помощью, которой определяются цели деятельности организации необходимые средства, а так же наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Общий алгоритм планирования заключается в следующем. Перед началом процесса планирования разрабатывается послание генерального директора компании об организации планирования в очередном году. В послании излагаются итоги развития бизнеса в текущем году и определяются индикативные показатели на следующий год: по темпам роста, по структуре портфеля, по рентабельности продуктов и целевых клиентских сегментов. На основании индикативных показателей точки продаж разрабатывают свои планы продаж, которые консолидируются финансово-экономической службой компании. Для коллегиального рассмотрения планов продаж в компании может быть создан бюджетный комитет. Органы планирования работают в соответствии с теми задачами, функциями и сроками, которые изложены в положении о бюджетировании (оперативном планировании), которое состоит из следующих разделов: общие положения. цели и принципы планирования. этапы и сроки планирования. функции органов планирования. порядок согласования, защиты и утверждения планов. нормативы планирования. форматы планирования. Варианты оперативного планирования: Месячные планы Недельно-суточные планы Ежедневное или почасовое планирование Оперативный план продаж составляется топ-менеджером страховой компании. Организационная структура розничных продаж страховой компании Организационная структура розничных продаж страховой компании представляет собой совокупность подразделений продаж страховой компании и органов управления. 7) Рассчитать бюджет продаж Любая организация занимающаяся строительством, выпуском готовой продукции, торговлей, перевозками и т.п. заинтересована в повышении объемов продаж. Практика показывает, что наличие плана продаж, приближенного к реальности, повышает продажи. Чтобы сделать план продаж реальным, его составляют с учетом факторов, влияющих на динамику продаж конкретного предприятия. Бюджет продаж показывает ожидаемый общий объем продаж и общую прибыль от продаж за определенный период времени. Первый этап бюджетирования включает в себя составление плана продаж в денежном и количественном выражении, который отображается в бюджете продаж. Значимость этого бюджета сложно переоценить, на любом предприятии процесс бюджетирования непременно начинается с прогнозирования продаж. И от того насколько качественно составлен бюджет продаж будет зависеть эффективность всего процесса бюджетирования и в конечном счете успех компании. Бюджет продаж (англ. sales budget, фин. myyntibudjetti) – это отправная точка и самый важный шаг при составлении основного бюджета. Как правило на этапе составления бюджета продаж у многих компаний возникают трудности, и их возникновение связано с тем, что на объем реализации товара влияют не только и не столько производственные факторы, сколько возможности сбыта товара на реальном рынке, который, в свою очередь, подвержен влиянию большого количества неконтролируемых факторов. Итак, при составлении бюджета продаж крайне важно учитывать: объем продаж предыдущих периодов; производственные мощности; ценовую политику; спрос на продукцию и его сезонные колебания; покупательскую способность потребителей и изменения в покупательских тенденциях и предпочтениях; налоговую политику; географию продаж; деятельность основных игроков отрасли, компаний-конкурентов; общее состояние национальной и мировой экономики и т.д.. Главная задача при создании этого вида бюджета заключается в расчете объема продаж, цен и ожидаемого дохода от реализации в целом по предприятию и по отдельным видам продукции. Он может составляться по каждому продукту, по рынкам сбыта, регионам и т.д. Периодом составления бюджета обычно является год, который разбит по месяцам, и бюджет может быть представлен либо в месячном, либо в квартальном формате. Расчетные данные бюджета продаж: объем продаж в натуральном выражении по каждому виду продукции или услуги, себестоимость единицы продукции, продажная цена за единицу товара или услуги, объем продаж в денежном (стоимостном) выражении. 8) Контролировать исполнение плана продаж и принимать адекватные меры для его выполнения. Контроль продаж – это наблюдение за тем придерживаются ли сотрудники технологических и методических стандартов труда в компании. Контроль продаж рекомендуется проводить регулярно, с периодичностью не реже одного раза в квартал. Контроль осуществляется на уровне страховщика (централизовано) и в продающих подразделениях. Детализация контроля зависит от его уровня. Рекомендуются следующие основные контрольные показатели: 1) выполнение плана продаж в целом в стоимостном (подписанная премия, в том числе поступившие страховые взносы) и натуральном (заключенные договоры) выражении; 2) выполнение плана продаж в разрезе видов и продуктов страхования, каналов продаж и отдельных продавцов; 3) выполнение кросс-продаж в разрезе продавца и вида страхования; 4) дебиторская задолженность по страховым взносам, в том числе просроченная; 5) доля пролонгированных договоров из числа закончившихся договоров; 6) соблюдение бюджета расходов; 7) уровень выплат. В случае превышения уровня выплат над уровнем нетто-ставки в структуре страхового тарифа (отношение нетто-тарифа к брутто-тари- фу) дополнительно контролируется качество проводимой продавцами (посредниками) предстраховой экспертизы. Такой контроль может проводиться выборочной или сплошной проверкой обстоятельств и тяжести страхового случая и условиями договора страхования, а также участием руководителя офиса (группы агентов) в предстраховой экспертизе. Оценка эффективности продаж включает следующие критерии: ✓ среднюю страховую сумму на договор; ✓ отношение расходов на аквизицию (полных или только комиссионного вознаграждения) к начисленной или поступившей премии (взносам); ✓ комбинированный коэффициент убыточности по каналу продаж, виду страхования и суммарно; ✓ андеррайтерский финансовый результат по каналу продаж, виду страхования и суммарно; ✓ долю пролонгированных договоров от числа закончившихся в отчетном периоде по каналу продаж, виду страхования и суммарно. Результаты оценки эффективности должны доводиться до продавцов и учитываться в их стимулировании. Основными задачами контроля продаж являются изыскание резервов наиболее полного удовлетворения запросов покупателей, увеличение продаж продукции, максимального возможного использования производственной мощности, материальных и трудовых ресурсов, повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности. В процессе контроля продаж производится оценка степени выполнения и динамики производства и продажи продукции, определение влияния факторов, выявление внутрихозяйственных резервов и разработка мероприятий по их освоению. В процессе контроля также выясняются причины невыполнения плана и даётся оценка выполнения договорных обязательств. Особое внимание должно быть уделено анализу причин отказа покупателей от страховых продуктов: внешние (неплатёжеспособность покупателей) и внутренние (качество, цена страховых продуктов). Следует также выявить экономические последствия изменения условий договоров. Объём продаж во многом зависит от внутренних возможностей предприятия. Степень обеспеченности плана продаж товарной массой анализируется на основе баланса продукции. Баланс товарной продукции отражает взаимосвязь показателей продажи, отгрузки, выпуска и остатков непроданной продукции. 9) Выбирать наилучшую в данных условияъ организационную структуру розничных продаж Организация продаж в страховой компании включает в себя: систему и оргструктуру продаж. каналы и технологии продаж. систему стимулирования продаж, т.е. систему повышения заинтересованности страхователей в заключении договоров страхования. Организационная структура продаж является частью системы продаж. Систему продаж можно определить как взаимосвязанную совокупность оргструктур, сбытовых сетей, каналов и технологий продаж. Организационная структура продаж представляет собой совокупность подразделений продаж страховой компании и органов управления. Организационная структура продаж тесно связана со стратегией компании и ее оргструктурой в целом. Например, мы видим, что в российской практике все больше распространенной моделью ведения бизнеса универсальных страховых компаний является холдинг. Как правило, в структуре холдинга, которую часто называют группой страховых компаний, присутствуют три компании: по страхованию жизни, по медицинскому страхованию, по имущественному страхованию. Я думаю, что недалек тот день, когда в структуре групп компаний появятся специализированные компании по автострахованию в силу специфики данного вида страхования. Построение фронт-офиса такого страхового холдинга является продуктовым. Вопрос централизации либо децентрализации мидл-офиса (операционная поддержка) и бэк-офиса (неоперационная поддержка) выходит за рамки данной статьи и является отдельной темой. Итак, основными видами организационных структур продаж страховых компаний являются следующие: Продуктовая. Клиентская. Канальная. Смешанная. Сильной стороной продуктовой структуры является хорошее знание продавцами страховых продуктов. Продуктовая организационная структура предполагает наличие специализированных по видам страхования подразделений и сбытовых сетей. Однако в России у большинства страховых компаний отсутствуют специализированные сбытовые сети, т.к. филиалы являются универсальными. Поэтому говорить о том, что такая структура может быть построена без проблем не приходиться, поскольку до системы «продакт-менеджмента» мы еще «не доросли». При «продакт-менеджменте» страховая компания состоит из продуктовых дивизионов, каждый из которых имеет специализированную сбытовую сеть и несет ответственность за финансовый результат по своему виду страхования. 10) Проводить анализ эффективности организационных структур продаж Организационная структура продаж страховой компании В предыдущих статьях мы рассмотрели вопросы взаимосвязи стратегического плана и плана продаж, а также вопросы планирования продаж в страховой компании. Разработав план продаж страховая компания приступает к его реализации, выстраивая организацию продаж, мотивацию продающих структур, а также учет и контроль. Организация продаж в страховой компании включает в себя: Систему и оргструктуру продаж. Каналы и технологии продаж. Систему стимулирования продаж, т.е. систему повышения заинтересованности страхователей в заключении договоров страхования. Организационная структура продаж тесно связана со стратегией компании и ее оргструктурой в целом. Например, мы видим, что в российской практике все больше распространенной моделью ведения бизнеса универсальных страховых компаний является холдинг. Как правило, в структуре холдинга, которую часто называют группой страховых компаний, присутствуют три компании: по страхованию жизни, по медицинскому страхованию, по имущественному страхованию. Я думаю, что недалек тот день, когда в структуре групп компаний появятся специализированные компании по автострахованию в силу специфики данного вида страхования. 11) Организовывать продажи страховых продуктов через различные каналы продаж Организация продаж страховых продуктов представляет собой один из ключевых и трудоемких процессов страховой компании. Поскольку задачей системы сбыта является установление и поддержание эффективного взаимодействия страховщика и страхователя, то прибыльность компании будет напрямую зависеть от того, как эта система организована. Па практике страховые компании используют различные каналы продаж своих продуктов. В настоящее время существует несколько типов каналов сбыта страховой продукции: 1) через представителей страховщика, являющихся его штатными и нештатными сотрудниками (агентами), и тогда этот канал сбыта является частью самой компании; 2) через независимых специализированных страховых посредников — брокеров — в соответствии с предоставленными страховщиком полномочиями в рамках страхового сотрудничества; 3) через независимых посредников, для которых продажа страховой продукции не является основным занятием, — банки, супермаркеты, автосалоны, турагентства, почта и другие организации — в рамках заключенных со страховщиком соглашений о кооперации; 4) непосредственно в офисе страховой компании; 5) по телефону, почте или компьютерной сети. Если страхователь непосредственно обращается в страховую компанию за приобретением полиса и заключает напрямую договор страхования с ней, то мы имеем дело с прямым канатом продаж. Такой канал продаж обходится страховщику существенно дешевле, так как в цепочке сбыта отсутствуют посредники и клиент обращается напрямую к страховщику. Он может это сделать, придя в любой офис, позвонив по телефону или зайдя на сайт страховщика. С помощью телефонного и интернет-каналов страховая компания может реализовывать относительно простые страховые продукты, не требующие осмотра имущества или медицинского освидетельствования. Как правило, это стандартизированные полисы, которые страхователь может распечатать из Интернета, получить по почте или от курьера. 12)Определять перспективные каналы продаж. Эффективные каналы продаж – это выгодное сочетание сразу нескольких факторов. Например, важно учитывать ценность клиента, то есть сколько он принес прибыли за конкретный период. Но при этом нужно считать и затраты на привлечение покупателя. Соответственно, чем ниже стоимость клиента и выше доход с него, тем эффективнее канал. Также учитывают следующие факторы: Скорость вывода канала на максимальные показатели. Например, на эффект от сарафанного радио нужно затратить минимум 2-3 месяца, на открытие отдела продаж 1-1,5 месяца, а на запуск контекстной рекламы – 1-2 дня. Время жизни канала. Каналы продаж могут «выгорать», если имеют недостаточную клиентскую ёмкость. Для эффективного управления нужно понимать: сколько и как долго каналы могут приводить лидов. Сезонность трафика. Эффективно управлять каналами позволяет комплексная система, которая объединяет несколько направлений. Среди них: Планирование продаж отдельно для каждого канала. Например, сарафанное радио на старте даёт мало эффекта и разгоняется постепенно. Тогда как интернет-баннеры могут сразу дать рост продаж, а потом быстро выгореть. Обучение и поддержание интереса участников каналов сбыта. Если используются схемы работы с партнерами и дилерами, то нужно обучать посредников и стимулировать их к сотрудничеству. Контроль качества работы отделов продаж на всех этапах взаимодействия с клиентами. Важно четко планировать работу отдела, выстраивать иерархию, повышать мотивацию сотрудников. Анализ метрик и корректировка условий с учетом ситуации на рынке. 13) Анализировать эффективность каждого канала продаж Порядок подготовки и проведения анализа в общем виде можно представить следующим образом: выделение каналов сбыта; группировка доходов и расходов; расчет показателей эффективности; свод данных по компании в целом; итоговые выводы. Какие данные нужны для анализа эффективности каналов сбыта? В первую очередь для анализа эффективности продаж по каналам сбыта нужны данные о продажах (в ценах реализации и по себестоимости) по каждому из них. Эти данные можно получить из учетной системы, настроив дополнительный уровень аналитики к счету продажи или открыв отдельный субсчет второго или третьего порядка. Желательно, чтобы во всех структурных подразделениях компании независимо от их местоположения была установлена одна (а лучше единая) информационная система и соблюдалась единая учетная политика (как в области управленческого, так и в области бухгалтерского учета). В противном случае итоги консолидации информации могут оказаться неправильными, что может повлечь за собой принятие ошибочных решений. Далее нужно собрать данные о расходах. Хорошо, если управленческий учет организован в разрезе центров финансовой ответственности (ЦФО), так или иначе привязанных к каналам сбыта (подробнее о том, как создать такой справочник, см. Как разработать справочник статей затрат). Если такой учет не ведется, то можно настроить учетную программу, введя несколько уровней аналитики (или субсчетов) к счетам учета затрат. ТАБЛИЦА Необходимой и достаточной группировкой затрат будет следующая аналитика второго (или последующих) уровня в зависимости от принятой детализации расходов в компании: прямые затраты (на каждый канал сбыта); накладные расходы (с указанием тех каналов, на которые они относятся, или без подразделения на каналы сбыта); управленческие расходы (общие без подразделения на каналы сбыта). Для получения информации, пригодной для анализа, все настройки аналитики необходимо провести единообразно во всех подразделениях компании. 14) - 15)- 16) Рассчитывать коэффиценты рентабельности деятельности страховщика Относительный показатель, характеризующий результативность деятельности, - показатель рентабельности. Прибыльность или убыточность деятельности страховой компании определяется при помощи показателей рентабельности. Кроме того, показатели рентабельности основных видов деятельности позволяют определить степень влияния их на общий финансовый результат компании страховой и инвестиционной деятельности. По данным отчета о прибылях и убытках можно рассчитать и проанализировать динамику рентабельности активов страховой деятельности организации, а также рентабельности всего капитала и собственных средств. В данную группу входят показатели эффективности деятельности компании, отражающие отношение результата от деятельности (прибыль, убыток) к произведенным затратам либо к обороту компании. Показатели рентабельности могут иметь как положительное значение (показатели прибыльности), так и отрицательное значение (показатели убыточности). В процессе анализа рассчитываются и анализируются следующие показатели рентабельности: 1) чистая рентабельность Чистая рентабельность организации рассчитывается как отношение суммы чистой прибыли отчетного периода к сбору страховой премии. Следовательно, на этот показатель рентабельности оказывают влияние факторы, формирующие чистую прибыль отчетного периода и размер страховой премии; 2) рентабельность страховой деятельности Технический результат определяется как разность между доходами и расходами, относящимися к рассматриваемому виду деятельности. Показатель рентабельности отражает эффективность страховой деятельности по отношению к обороту. По-существу, это рентабельность продаж. Рентабельность продаж отражает удельный вес прибыли в каждом рубле выручки от реализации страховых услуг. Заметим, что наличие отрицательного значения по данному показателю закономерно по страхованию жизни, так как часть обязательств по страхованию жизни (по норме доходности) должна выполняться за счет инвестиционного дохода. 3) рентабельность страховой деятельности с учетом инвестиционного дохода Данный показатель отражает эффективность оборота в сфере страховой деятельности с учетом результата от инвестиционной деятельности компании. При эффективной деятельности компании показатель должен иметь положительное значение. Более результативными показателями в данной группе являются показатели рентабельности активов и рентабельности собственного капитала; 4) рентабельность активов Данный показатель отражает эффективность использования совокупного капитала компании (собственного и заемного). 5) рентабельность собственного капитала Этот показатель рентабельности отражает эффективность по отношению к вложенным в компанию и капитализированным средствам. Показатель рентабельности собственного капитала позволяет установить зависимость между величиной инвестируемых собственных ресурсов и размером прибыли, полученной от их использования ТАБЛИЦА Анализ рентабельности показал, что за изучаемый период деятельность организации была прибыльной, так как все показатели рентабельности (кроме рентабельности страховой деятельности) повысились. Чистая прибыль возросла на 2402 тыс. руб. (4900 - 2498). В 2005 г. технический результат от страховой деятельности составил 2290 тыс. руб. (прибыль), а в 2006 г. - 430 тыс. руб. (убыток). Снижение технического результата составило 2720 тыс. руб. (2290 + 430). 17) Проводить анализ качества каналов продаж Высокий уровень конкуренции на рынке услуг и товаров обуславливает постоянный поиск новых методик для привлечения клиентов, а также увеличения товарооборота. В качестве базового фундамента выступает такой процесс как анализ продаж. Поскольку способы продаж бывают разными, необходимо оценивать все каналы сбыта в комплексе. Качественный анализ делает продуктивным стратегические планирование, позволяет вырабатывать новые тактические методики. Выделяют несколько основных методик анализа. В любом случае, основной задачей является выявление преимуществ предложений страховщика и слабых сторон предлагаемых продуктов. Для получения объективной картины, необходимо посчитать общий объем прибыли, выручки, получаемый от каждого из применяемых способов. Кроме того, следует установить, какие именно товары лучше всего продаются с помощью конкретного канала. Каналы продаж страховых услуг как и любых других — это способы, посредством которых компании осуществляют реализацию своих продуктов. Только динамичное развитие продаж всех продуктов, в том числе и страховых, дает возможность развивать деятельность компаний и наращивать их присутствие на рынке РФ. |