Управление изменениями. Упр. измен. ДЗ Пронин. Внедрение контроля качества измерений в химической лаборатории
 Скачать 18.82 Kb.
|
|
Пронин Константин Сергеевич. Президентская программа. Домашнее задание по Управлению изменениями. Изменение: Внедрение контроля качества измерений в химической лаборатории.
Текущая на тот момент ситуация: Средства измерений проходят ежегодную поверку, но в интервале между поверками не понятно, верно ли они измеряют. Неверные показания могут привести к выходу из строя дорогостоящего оборудования и к человеческим жертвам. Используются устаревшие трудоемкие методики измерений с значительным человеческим фактором Измерения выполняются не всегда в соответствии с утвержденными методиками в связи с отсутствием реактивов/оборудования/времени Нет доверия эксплуатационной службы к результатам испытаний Желаемая ситуация: Средства измерений проходят ежегодную поверку, и периодическую калибровку эталонными образцами по графику в самой лаборатории, а также в случаях получения неожиданных результатов или сомнениях в правильности измерений. Таким образом производится контроль качества измерений. Используются быстрые, автоматизированные методики измерений с малым человеческим фактором Измерения выполняются строго в соответствии с утвержденными методиками, расход реактивов планируется, вычислен неснижаемый запас реактивов на случай внеплановых испытаний Эксплуатационная служба имеет высокое доверие к результатам испытаний лаборатории
Команда в лице 6 сотрудников была. Требовалось замотивировать их выполнять изменённые правила измерений и сообщать обо всех отхождениях от процедур, сомнениях в измерениях. По очереди, не вредя производственному процессе, четверо из них были отправлены на обучение в Учебные центры. После возвращения они воодушевленно делились опытом с коллегами.
Эксплуатационной службе объяснили планируемые изменения, договорились о поддержке на собраниях с руководством о выделении финансирования для контроля качества измерений, заинтересовали их будущими изменениями. Выяснили требования и получили одобрение главного метролога. Составили план приобретения оборудования и внедрения медоик измерений. Получили одобрение руководства и плановое увеличение финансирования для закупки выбранного оборудования и реактивов.
Раз в неделю проводили собрание для обсуждения имеющихся и потенциальных проблем, путей их оптимального решения. Разъясняли необходимость соблюдение требований методик. Темп работы сотрудникам предлагался выбирать самим, привычный им, ограничивался лишь срок предоставления результата в виде протокола в течении суток после получения пробы. Сопротивление новому преодолевалось не насильно, а разъяснялись причины новых порядков, приводящих к стабильной качественной работе. Выявлялись проблемы сотрудников в работе, которые напрямую не касались работы (комфортная раздевалка, чистые туалеты, освещение, удобные СИЗ, межотделовые конфликты) и решались, вследствие получена лояльность сотрудников к руководителю.
Стандартизированы коммуникации. (Сформирован перечень и форма ежедневных, еженедельных отчетов и других документов, которые ранее требовалось запрашивать или искать самому, составлены графики совместных работ/мероприятий со смежными отделами). Раз в месяц проводили собрания для выявления имеющихся и потенциальных проблем (помощь и поддержка). Совместно находили пути их решения (вовлечение). Разъяснялась роль каждого в результате и последствия ошибок и нарушения регламентов. Сотрудников эксплуатационной службы приглашали периодически для презентации нового оборудования и подхода к работе, при их сомнениях поясняли причину нашей уверенности в результате испытаний.
Раз в полгода проводились межлабораторные сличительные испытания неизвестными образцами для проверки правильности измерений лабораторией. Проводили совещание с сотрудниками сторонних организаций с аналогичным профилем деятельности для обмена опытом. Со временем все привыкли к новым методикам, оборудованию и требованиям. Возвращаться к прошлому никто из сотрудников не хотел. Изменения считаю успешными на 90%, т.к. почти все планы были реализованы и в процессе планирования посчитали их не оптимальными. До 100% не хватило финансирования или сроков (или напористости/дара убеждения при объяснении финансирования перед руководством), т.к. годовой бюджет на «инвестиции» ограничен. Изменения внедрялись спокойно, разъяснялась их необходимость, поэтому была поддержка сотрудников и сильного сопротивления не было. Можно было сократить время внедрения на 20% поддерживая самому более высокий темп анализа, контроля и внедрения. Можно было более напористо/убедительно выбивать финансирование у руководства, тогда можно было бы больше автоматизировать и уменьшить человеческий фактор. |