Курсовая - Внеш среда. Внешняя среда предприятия

• Название: Внешняя среда предприятия
• Дата: 14.08.2021
• Размер: 309 Kb.
• Имя файла: Курсовая - Внеш среда.doc
• Тип: Курсовая; #226895
• страница: 4 из 4

PEST-анализ факторов макросреды



Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы.

Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции.

Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
4 Применение матрицы БКГ (Бостонской консультативной группы) на практике
С помощью матрицы БКГ можно осуществить непосредственный анализ позиции предприятия на рынке конкретных товаров (работ, услуг) и выбрать стратегию предприятия.

Исходные данные для анализа позиции стратегических бизнес единиц (СБЕ) предприятия «N» и компании в целом представлены в таблице 5.

Таблица 5

Данные по анализируемому предприятию и основным конкурентам

Наименование СБЕ анализируемого предприятия «N»	Объем продаж в год (млн. руб.)	Кол-во конкурентов	В том числе объем продаж трех крупнейших из них (млн. руб.)	Темпы роста рынка в год, %
А	15	8	25; 20; 15	12
Б	50	22	50; 40; 20	14
В	55	14	40; 30; 25	7
Г	95	5	75; 60; 50	2,5
Д	15	10	55; 50; 40	3
Итого	230

1. Для позиционирования СБЕ в матрице БКГ определяют значение параметра относительной доли рынка (ОДР). ОДР определяется как отношение доли рынка СБЕ к доли рынка самого крупного конкурента:

ОДРi = ДРi / ДРк max;

ОДР а = 15 / 25 = 0,6

ОДР б = 50 / 50 = 1

ОДР в = 5 / 40 = 1,38

ОДР г = 95 / 75 = 1,27

ОДР д = 15 / 55 = 0,27

2. Для отражения в матрице относительных размеров СБЕ определяют удельный вес каждой из них в объеме продаж компании:

СБЕi = (ДРi * 100) / Объем продаж

СБЕ а = (15 * 100) / 230 = 6,5%

СБЕ б = (50 * 100) / 230 = 21,7%

СБЕ в = (55 * 100) / 230 = 24%

СБЕ г = (95 * 100) / 230 = 41,3%

СБЕ д = (15 * 100) / 230 = 6,5%

3. Относительные объемы продаж СБЕ компании, соответствующие их удельным весам – площадь кружков, в матрице БКГ. Радиус СБЕ с наименьшим объемом продаж принимают за 1 и находят радиусы остальных СБЕ по отношению к принятому за константу.:

RСБЕni

R СБЕ а = 1, тогда

RСБЕ б = 1,8

RСБЕ в = 1,9

RСБЕ г = 2,5

RСБЕ д = 1
4. Таким образом определены радиусы стратегических бизнес единиц и необходимые параметры – координаты СБЕi (ОДРi; ТРРi): СБЕ а (0,6; 12), СБЕ б (1; 14), СБЕ в (1,38; 7), СБЕ г (1,27; 2,5), СБЕ д (0,27; 3)

На основе этого строится матрица БКГ.

ТРР (%)

20 (темп

звезда вопрос роста

Б рынка)

А 10



В

коровы собаки Д

Г 0

ОДР 1,0
Проанализируем позиции каждой стратегической бизнес единицы (СБЕ) предприятия «N» и компании в целом в соответствии с методикой, предложенной Бостонской консультативной группой.

СБЕ а – позиция «вопроса», делит 3-4 место с конкурентами, благоприятная позиция для «атаки» на быстрорастущем рынке (темпы роста 12% в год). Основная цель – быстрое наращивание производства. Задача – помощь в создании эффективной программы развития и обеспечение инвестиционными ресурсами.

СБЕ б – на границе между «вопросами» и «звездами», делит первое место с конкурентом на быстрорастущем рынке (темпы роста рынка 14% в год), вносит значительный вклад в объем продаж компании (21,7%), в будущем может занять ведущую позицию. Основная цель – упрочение позиций на рынке, захват, по возможности, единоличных лидирующих позиций, т.е. полноценная «звезда». Требуется ресурсное обеспечение.

СБЕ в и СБЕ г – «денежные дойные коровы», общий удельный вес в объеме продаж компании «N» составляет 65,3% - это благоприятные предпосылки для формирования инвестиционных ресурсов компании. С точки зрения использования части доходов «дойных коров» в инвестирование других стратегических бизнес единиц более привлекательна СБЕ г. По сравнению с СБЕ в она функционирует на медленно растущем рынке (2,5% в год) и имеет значительно меньшее число конкурентов (5 при 14 у СБЕ в).

СБЕ д – неблагоприятная позиция «собаки», возможная цель по отношению к ней может быть «ликвидация». При этом следует отметить, что СБЕ д занимает незначительный удельный вес в объеме продаж компании (6,5%) и не влияет существенным образом на ее общие результаты.

Подводя итог анализа следует отметить, что состояние компании «N» с точки зрения структуры бизнес – портфеля и ее позиции на конкурентном рынке следует оценить как устойчивое.

Заключение
В связи с переходом России к рыночным отношениям, внешняя среда организаций нашей страны резко изменилась. Поэтому она имеет свои особенности в отличии от других стран, где эти отношения развиваются на протяжении многих десятилетий и здесь научились противостоять воздействиям факторов внешней среды.

Особенности среды внешнего окружения заключаются в её сложности и подвижности, сюда также можно включить и неопределённость. Очень большое количество факторов приходится учитывать менеджерам. Здесь можно выделить несколько факторов, которые стоят выше других, таковыми являются: высокие налоги, правительственное регулирование и бюрократия, трудности в поисках источников финансирования и нахождения хороших работников. И это действительно очень важные факторы, так как именно они являются основными препятствиями и проблемами. Если их рассматривать подробно, то это станет явно.

Налоговое законодательство и вообще законодательство у нас в России не идеально, что организации не могут, как следует реагировать на его изменения. Законы в РФ изменяются, чуть ли не каждую неделю.

Трудности в поисках источников финансирования не менее важная проблема. Особенно остро эта проблема стоит перед малыми предприятиями. Организациям не выгодно брать кредиты в банках, так как проценты, под которые выдаётся кредит очень высоки.

Но особо важной проблемой является нахождение хороших работников, особенно менеджеров. У нас в России единицы менеджеров-профессионалов. Это объясняется тем, что в связи с переходом от плановой экономики к рыночным отношениям, не было специально подготовленных людей, которые бы могли управлять в условиях рыночной экономики. Только сейчас, понимая эту проблему, осуществляют подготовку профессионалов-управленцев.

Но не только отечественные организации сталкиваются с этими факторами, но и зарубежные предприниматели. И они, предполагающие начать свою деятельность в России, должны быть готовы столкнуться с проблемами и препятствиями, которые в сходной степени не существуют у них в стране. Эти факторы могут включать надёжность деловых партнёров и поставщиков, банковское обслуживание, валютно-финансовые операции, преступность против бизнеса, этические проблемы. Они также должны быть готовы к тому, что их российские партнеры могут придавать меньшее значение проблемам, которые часто являются важными с точки зрения иностранных коллег, таким, как управление персоналом, реклама, несправедливая конкуренция, повышение квалификации работников, а также их обучение.

Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главным выводом является то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список литературы
1. Арсенова Е.В., Крюкова О.Г. Справочное пособие в схемах по «Экономике организаций (предприятий)». – М.: Финансы и статистика, 2006. – 176 с.

2. Байбурина Э.Р. Методы анализа интеллектуального капитала для современного устойчивого развития компании // Корпоративные финансы. – 2007. – № 3. – с. 85-101. 

3. Белоус О.Н. Гусев И.А. Влияние отраслевых рисков на оценку конкурентоспособности предприятия // Российское предпринимательство. – 2007. – № 4. – с. 82-87.

4. Великая Е.Г. Концепция устойчивого развития предприятия // ЭК. – 2007. – № 6. – с. 3-10.

5. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб.: Питер, 2000. – 547с.

6. Девид Хасси, Пер Дженстер. Оценка сильных и слабых сторон компании: цели и сущность // Экономика XXI век. – 2007. - №3. – с. 93-105.

7. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М: ИНФРА-М, 2000. – 418 с.

8. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Внешняя среда предприятия. – СПб.: Питер, 2002. – 178 с.

9. Ендовицкий Д.А., Лубков В.А., Сасин Ю.Е. Анализ влияния внешних и внутренних факторов на уровень деловой активности организации // Справочник экономиста. – 2006. – №8. – с. 84.

10. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Методология описания бизнес-процессов // Справочник экономиста. – 2007. – №1. – с. 24.

11. Кучуков Р. Проблемы конкурентоспособного развития // Экономист. – 2006. – №8. – с. 25-37.

12. Либерман И.А Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. М: ИНФРА-М, 2005. – 159с.

13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М: ИНФРА-М, 2001. – 287с.

14. Маслова И.В. Анализ воздействия стратегических факторов внешней и внутренней среды на функционирование систем управления предприятием. – ВГТУ, 2001. – [Интернет- ресурс: SciTecLibrary.ru].

15. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

16. Паламарчук А.С. Диагностика финансово-экономического положения предприятия // Справочник экономиста. – 2007. – №7. – с. 24.

17. Святославская Н. В борьбе за лидерство // Журнал «Управление компанией». – 2007. – №7. – с. 21-26.

18. Семенов Н.Н. Повышение эффективности бизнес – связей // Российское предпринимательство. – 2007. – № 2. – с. 11-14.

19. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. – М.: 2001. – 384 с.

20. Силбигер С. МВА за 10 дней. Поэтапное овладение профессиональными знаниями, которые дают лучшие школы бизнеса / Пер. с англ. Э.В. Шустера - М.: ЗАО "Консультант Плюс", 2001. - 440 с.

21. Скриптунов Н. Экспресс-анализ конкурентного окружения своими силами // Справочник экономиста. – 2006. – №11. – с. 111.

22. Смирнова И.А., Семенова Е.Б. Исследования издержек финансовой неустойчивости в рамках компромиссной теории структуры капитала // Корпоративные финансы. – 2007. –   № 3. – с. 102-113. 

23. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты – М.: ИНФРА-М, 2001. – 744 с.

24. Торозян С.А. Повышение конкурентоспособности промышленных предприятий // Справочник экономиста. – 2007. – №8. – с. 101.

25. Философова Т.Г. Стратегические направления формирования конкурентоспособной промышленной политики страны в современных условиях международной интеграции // Экономика XXI век. – 2007. – № 2. – с. 27-34.

26. Ядов В.А. Социология труда начала умирать, потому что появился рынок // Экономическая социология. – 2007. – №5. – с. 8-16.