Курсовая - Внеш среда. Внешняя среда предприятия

• Название: Внешняя среда предприятия
• Дата: 14.08.2021
• Размер: 309 Kb.
• Имя файла: Курсовая - Внеш среда.doc
• Тип: Курсовая; #226895
• страница: 3 из 4

Экологические факторы - влияние сил природы: погоды и климата, рельефа и структуры местности, наличие природных ресурсов, частота стихийных бурь и природных катаклизмов и т.д.

Политические факторы - связаны с общей внешней и внутренней политикой правительства, стабильностью политической ситуации, политической поддержкой и политическими гарантиями.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Международные факторы. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокуп­ностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количе­ство и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития раз­нятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: “Фирма должна опреде­лить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях” [4, с. 8]. Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущ­ную задачу.

Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью, обусловленной уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Менеджеры организаций, участвующих в международном бизнесе, должны учитывать особенности экономики, культуры, политико-правовых отношений, уровень технологического развития и влияние государства в других странах.

Существует несколько путей проникновения предприятия на международный рынок [18, с. 12].

Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки — экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в ев стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. То есть организация предоставляет иностранной компании право на использование патентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вклады в средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность междуна­родному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, марке­тингом, финансами и другими ключевыми функциями.

Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах. Сто крупнейших многонациональных корпораций мира имеют филиалы в более чем 20 странах мира. Многие из них заняты в обрабатывающем секторе, сосредоточивая внимание на выпуске лекарств, производстве химикатов, электроники, переработке сельхозсырья и нефти, производстве синтетических воло­кон и электрооборудования.

Международный бизнес включает в себя любые виды деловых операций, "пересекающих государственные границы".

Таким образом, принятие решений о международных операциях представляет собой каждый раз уникальный международный управленческий процесс, учитывающий состояние внешней среды международного бизнеса. Иная среда, с которой приходится сталкиваться фирме, ведущей международные операции, может потребовать адаптации и даже изменения методов ведения бизнеса в сравнении с методами, используемыми внутри страны.

Все факторы внешней среды имеют различную степень влияния на деятельность предприятия (рис. 4).



Рис. 4. Степень влияния факторов внешнего воздействия на предприятие.

3 Диагностика внешней среды предприятия
Диагностика макросреды предприятия включает общие факторы, которые не оказывают влияния на его краткосрочную деятельность, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Внешний анализ предусматривает использование нескольких методов; преимущественно он является частью SWOT-анализа; (S - Strengths - сильные стороны; W - Weaknesses - слабые стороны; О - Opportunities - возможности; Т - Threats - угрозы).
3.1 Исследования, направленные на определение возможностей предприятия
Такие исследования включают определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды, желательно проводить в первую очередь. При SWOT- анализе возможности определяются как обстоятельства, создающие предприятию условия производить новые действия: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить технологию, перестроить производственные и хозяйственные процессы [13, с. 118].

Угроза - это то, что может нанести ущерб предприятию, его существующим преимуществам: появление новых выпуск товаров-заменителей и т.п.

Необходимые данные обычно характеризуют основные виды деятельности, перечень выпускаемой продукции, ее ассортимент с указанием принятых наименований, мощности предприятия, их загруженность и объем продаж в разрезе ассортимента, дают пообъектную характеристику основных фондов (стоимости, возрастного состава, степени износа) и основные финансовые показатели эффективности деятельности предприятия (размер прибыли, рентабельности, ликвидности баланса, состояние дебиторской и кредиторской задолженности) и т.п.

SWOT-анализ целесообразно проводить в несколько этапов с использованием несложных табличных форм (табл. 2).

Таблица 2

SWOT - матрица

В нешняя среда Предприятие	Возможности (О)	Угрозы (Т)
Сильные стороны (S)	SO	ST
Слабые стороны (W)	WO	WT

На первом этапе перечисляются сильные и слабые стороны предприятия, благоприятные возможности и угрозы, например:

• 
  сильные стороны: высокое качество продукции, помощь местной администрации, квалифицированный персонал;
  
• 
  слабые стороны: отсутствие новых видов продукции, слабый маркетинг, недостаток финансов;
  
• 
  угрозы: жесткая конкуренция, ожидание со стороны покупателей лучшего качества продукции, большего разнообразия ее ассортимента;
  
• 
  возможности: выпуск новых взаимозаменяемых материалов, замена устаревшего оборудования, расширение ассортимента продукции.
  

На следующем этапе анализа можно выполнить его количественную оценку при помощи бальной экспертной оценки значимости установленного сочетания характеристик условий деятельности предприятия. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды, а также сравнить их. Такой анализ позволяет выявить приоритеты и на их основе определить весь ход дальнейшей диагностики.
3.2 Выбор стратегии предприятия
Каждое предприятие осуществляет производственную хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Сегменты окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует его получить, называются стратегическими зонами хозяйствования.

Перспективы развития стратегических зон хозяйствования предприятия оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются [25, с. 27]:

• 
  фаза развития (фаза жизненного цикла);
  
• 
  размеры рынка;
  
• 
  покупательная способность (платежеспособный спрос);
  
• 
  существующие барьеры входа;
  
• 
  привычки покупателей;
  
• 
  состав конкурентов;
  
• 
  вид и интенсивность конкуренции;
  
• 
  основные каналы сбыта;
  
• 
  государственное регулирование;
  
• 
  показатели развития внешнего (экономического, социально-политического и технологического) окружения.
  

Затем с помощью различных матриц, разработанных зарубежными фирмами, осуществляется непосредственный анализ позиции и выбор стратегии предприятия.

Чаще всего применяют матрицы:

• 
  BCG - известной американской консалтинговой фирмы BCG {Boston Consulting Group);
  
• 
  Ансоффа и Портера.
  

Выдающийся теоретик управления Игорь Ансофф разработал простой аналитический инструмент для определения текущего положения организации на рынке (рынках сбыта). В матрице Ансоффа в двух измерениях - рынки и продукты - расположены четыре клетки: 1) старые продукты - старые рынки, 2) новые продукты - старые рынки, 3) старые продукты - новые рынки и 4) новые продукты - новые рынки (рис. 6). Если понятие "старый-новый" в отношении рынка понимается интуитивно, то в отношении продуктов оно связано с выходом в серию (или на проектную мощность). В ячейки матрицы распределяются процентные доли выручки, средний уровень риска, а затем проводится анализ текущего положения. Кроме того, можно отметить, растет эта доля или падает (и с какой скоростью). Например, табл. 3:

Таблица 3

Матрица возможностей по товарам - рынкам

	Старые рынки	Новые рынки
Старые продукты	I 65% / 2% *	III 14% / 65%
Новые продукты	II 16% / 35%	IV 10% / 80%

* выручка / риск
О такой компании можно сказать, что она претерпевает активные изменения (резкое сокращение сегмента 1 и рост сегмента 4) и занимает неустойчивое положение на рынке (более трети выручки получается с высоким риском). Компания слишком "разбрасывается", ей не удается сосредоточиться на своих ключевых компетенциях…

Матрица Ансоффа позволяет сделать ряд существенных для компании выводов:

• 
  об устойчивости компании на рынке;
  
• 
  о степени инновационности компании;
  
• 
  о вероятности выполнения плана;
  
• 
  о динамике рынков сбыта;
  
• 
  о сфере приложения основных усилий;
  
• 
  об общей компетентности руководства компании и т.п.
  

После анализа стратегического портфеля с использованием указанных матриц оценивается гибкость стратегического портфеля, т.е. способность последнего устойчиво функционировать при изменениях внешней среды.

3.3 Анализ сегментов рынка
Процесс управленческой деятельности, направленный на выявление структуры клиентов и потребителей рынка и их характеристик, а также определения дискретных групп потребителей (сегментов), называется сегментированием рынка. Этот процесс является важной частью ситуационного (маркетингового) анализа.

В ходе анализа исследуют сходные и отличительные черты клиентов и потребителей рынка.

Существует множество моделей анализа сегментов рынка, которые являются комбинациями различных критериев сегментирования, отражающих потребительский спрос. Такими критериями могут быть:

• 
  сегментирование потребителей по выгодам, получаемым использования товара или удовлетворения потребностей;
  
• 
  сегментирование потребителей по образу жизни;
  
• 
  половозрастное сегментирование;
  
• 
  географическое сегментирование;
  
• 
  сегментирование по потребительским ситуациям (таким, как праздник, обед, командировка и пр.);
  
• 
  сегментирование потребителей на основе правил выбора;
  
• 
  сегментирование по приверженности торговой марке;
  
• 
  сегментирование по чувствительности к цене;
  
• 
  сегментирование по способу совершения покупок.
  

Выбор критериев сегментирования требует постоянной корректировки по причине периодической смены стиля жизни, потребительских ценностей, демографических изменений. Все это способствует повышению неопределенности и нестабильности анализа.

3.4 Анализ конкуренции
Состояние предприятия во многом зависит от характера окружающей конкурентной среды. При изучении ее структуры обычно выделяют пять критериев [17, с. 22]:

• 
  текущие конкуренты;
  
• 
  опасность появления новых конкурентов;
  
• 
  опасность появления товаров-заменителей;
  
• 
  способность потребителя идти на сделки;
  
• 
  способность поставщика идти на сделки.
  

Эта структура может быть упрощена до трех критериев: текущие конкуренты, потенциальные конкуренты и товары-заменители.

При анализе конкуренции используется понятие «доля рынка», которая определяется как процентное отношение объема продаж продукции предприятия к общему объему продаж такой же продукции за определенный период времени.

По рыночной доле можно определить главную фигуру на данном рынке, а ее изменение показывает, кто стал более или менее конкурентоспособным и кто у кого забрал долю рынка.

При определении доли рынка возникает ряд проблем. Она может значительно меняться в зависимости от того, определили рынок как глобальный, специфически импортный, национальный, региональный, городской или как сегмент пользователя или потребителя.

Анализ конкурентов должен включать в себя прогноз их будущего поведения. Необходимо выяснить конкурентную стратегию.
3.5 Позиционирование
Для изучения места, занимаемого предприятием (продукцией, торговой маркой) на рынке по отношению к другим предприятиям (продукции, торговой марке), проводится позиционный анализ (позиционирование), основанный на структуризации совокупности товаров и услуг или предприятий, исходя из восприятия или предпочтений потребителей.

Одним из простых и наиболее распространенных способов позиционного анализа является сравнение двух торговых марок и выявление их сходства или различия. Исходными данными для анализа могут быть либо оценки общего сходства торговых марок, либо оценки сходства торговых марок по определенным свойствам.

В ходе маркетинговых исследований можно также выявить гипотетическую идеальную торговую марку, т.е. определить место, занимаемое продукцией, которую потребитель считает наиболее привлекательной с точки зрения своих потребностей, восприятий и предпочтений.

Чем ближе торговая марка к идеальной, тем больше она соответствует ожиданиям покупателя и тем больше вероятность покупки.

Позиционирование может также осуществляться следующими методами:

• 
  построение профиля для сравнения позиций двух объектов (фирм, торговых марок и пр.). Для этого создается двухмерное пространство, одно измерение которого - совокупность сравниваемых свойств выбранных объектов, а другое измерение - шкала оценки этих свойств. Исходные данные собираются в ходе маркетинговых исследований - опросов или анкетирования;
  
• 
  сравнение субъективных и объективных оценок;
  
• 
  сопряженный анализ;
  
• 
  определение позиций, занимаемых торговыми марками или товарами, по отношению к существующим сегментам рынка - географическим, половозрастным, этическим;
  
• 
  определение позиции на основе полезных свойств товаров
  

3.6 Анализ макросреды предприятия
Цель анализа макросреды предприятия PEST-анализа (Р - Political legal - политико-правовые, Е - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, Т - Technological forces - технологические факторы) – выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования [7, с. 321].

Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в таблице 4.

Таблица 4