Вопросы к зачету по дисциплине технология трудоустройства

Название	Вопросы к зачету по дисциплине технология трудоустройства
Анкор	vcxzxccsczvxcv
Дата	02.10.2022
Размер	78.62 Kb.
Формат файла
Имя файла	zachyot_pon.odt
Тип	Документы #710229
страница	3 из 3

1 2 3

Преимущества ИП перед юрлицом

Главное положительное отличие ИП от юрлица — возможность свободно распоряжаться своими деньгами. Вы можете использовать выручку на любые нужды. Купить, к примеру, домой холодильник или оплатить ребёнку путёвку в детский лагерь.
ИП обязаны вести только налоговый учёт, от бухгалтерского они освобождены.
Регистрация ИП проста. Чтобы открыть или закрыть ИП достаточно просто подать заявление в налоговую. Закрыть ИП можно даже с долгами, в любом случае рассчитываться придётся физлицу.
В отличие от юрлиц ИП могут применять любую систему налогообложения, даже специально для них созданный патент. Некоторые ИП могут стать самозанятыми и применять НПД.

Статья: Как ИП перейти на налог для самозанятых

Недостатки ИП

ИП отвечает по долгам всем своим имуществом, в том числе личным. Если предпринимательского имущества не хватит, чтобы погасить долг, придётся рассчитаться за счёт личного — вкладов, автомобиля, недвижимости, кроме единственного жилья.
ИП всегда платит взносы на пенсионное и медицинское страхование, даже когда не работает. В 2022 году фиксированная часть — 43211 рублей, дополнительная — 1% от дохода свыше 300 тыс. рублей.
Список возможных бизнесов ИП меньше, чем у юрлица. Например, ИП не может быть профессиональным участником рынка ценных бумаг или продавать крепкий алкоголь.
Если вы захотите продать бизнес, сначала придётся закрыть ИП, а продавать уже имущество. С ООО в этом случае проще — его можно продать, изменив при этом собственников.

Ответственность ИП

Спрос с человека за нарушения в бизнесе обычно выше, чем в повседневной жизни. Но в сравнении с юрлицами закон часто снисходителен к ИП. Например, за несоблюдение трудового законодательства ИП оштрафуют по ст. 5.27 КоАП РФ на сумму 1−5 тыс. рублей, а юрлицо — на 30−50 тыс. рублей.

За многие административные нарушения для ИП в Кодексе отдельной санкции нет, тогда закон их приравнивает к должностным лицам.

Самоза́нятость — форма получения вознаграждения за свой труд непосредственно от заказчиков, в отличие от наёмной работы.

17. Виды трудоустройства: штат и гражданско-правовой договор

Трудовой договор (ТД) – соглашение между работником и работодателем, устанавливающее взаимные права и обязанности. Согласно ТД работник обязуется лично выполнять работу, предусмотренную должностью, которую он занимает. Работодатель в свою очередь обязуется обеспечивать сотрудника работой, предоставлять ему необходимые условия труда и выплачивать заработную плату.

Договор гражданско-правового характера (договор ГПХ) – вид договора, при котором стороны, не вступая в трудовые отношения, определяют результат работы, имущественные взаимоотношения и другие вопросы взаимодействия (договоры подряда, возмездного оказания услуг, авторские договоры и др.).

Первый и наиболее распространенный вид - это работа на постоянной основе. В данном случае вы социально и юридически защищены, так как ваши права и обязанности урегулированы трудовым договором.

Вторым видом трудоустройства является работа по контракту. В данном виде трудовых отношений никаких отчислений из зарплаты не происходит, вся сумма прописана в контракте.

Третий вид - это работа с неполной занятостью. Как правило, она низкооплачиваемая и используется в качестве подработки. Более приемлема для студентов.

И последний вид - это волонтерство. Несмотря на то, что за него не платят заработную плату, его преимущество состоит не в деньгах, а в приобретении полезных связей.

18. Заключение и расторжение трудового договора

Заключение трудового договора — это процесс приема на работу в качестве работника. Прием на работу производится по принципу подбора кадров по деловым качествам, и запрещается необоснованный отказ в приеме на работу. Заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими возраста 16лет, 15 лет — в случаях получения основного общего образования либо оставления в соответствии с федеральным законом общеобразовательного учреждения.

Трудовой договор – это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя (ст. 56 ТК РФ).

В трудовом договоре указываются:

- фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя – физического лица), заключивших трудовой договор;

- сведения о документах, удостоверяющих личность работника и работодателя – физического лица;

- идентификационный номер налогоплательщика;

- место и дата заключения трудового договора.

Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия (ст. 57 ТК РФ):

- место работы (с указанием обособленного структурного подразделения);

- трудовая функция

- дата начала работы;

- условия оплаты труда;

- режим рабочего времени и времени отдыха;

- компенсация за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда;

- условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути и др.);

- условие об обязательном социальном страховании.

В трудовом договоре могут предусматриваться дополнительные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с установленными законодательством, нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, в частности:

- об уточнении места работы;

- об испытании;

- о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной);

- об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет работодателя;

- о видах и об условиях дополнительного страхования работника;

- об улучшении социально-бытовых условий работника и др.

Прекращение трудового договора

Общие основания прекращения трудового договора изложены в ст. 77 ТК РФ. Основной формой прекращения трудового договора является расторжение, которое в отличие от прекращения трудового договора в связи с истечением срока его действия представляет собой волевой акт обоюдного или одностороннего волеизъявления сторон. Трудовой договор может быть расторгнут: по соглашению сторон; по инициативе работника; по инициативе работодателя; в других предусмотренных законом случаях (п.5, 6, 7, 8,9,10 ст. 77 ТК РФ).

Расторжение трудового договора по соглашению сторон мало чем отличается от расторжения трудового договора по инициативе работника, так как и в том, и в другом случае стороны так или иначе приходят к согласию.

Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию) рассматривается вст. 80 ТК РФ. Если работник желает расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, он должен предупредить об этом работодателя письменно за две недели. В заявлении об увольнении по собственному желанию работник должен указать причину увольнения. Если увольнение работника обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в учебное заведение, переход на пенсию и т.п.), трудовой договор расторгается в срок, о котором просит работник. При наличии иных причин увольнения договор расторгается через две недели, но может быть расторгнут и раньше этого срока по договоренности между работником и администрацией предприятия.

19. Документы, необходимые для трудоустройства. Трудовая книжка

В ст. 65 ТК РФ перечислены документы, необходимые для заключения трудового договора:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- трудовая книжка, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу по совместительству;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний или специальной подготовки.

Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника (ст. 66 ТК). Работодатель ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего у него свыше пяти дней, в случае, когда работа у данного работодателя является основной.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами (ст. 67 ТК РФ). Трудовой договор, не оформленный в письменной форме, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех дней со дня фактического допущения работника к работе.

Трудова́я кни́жка — официальный персональный документ, содержащий записи о трудоустройстве гражданина. В Европе известны с конца XVIII века (Франция; там же и появилось название документа, фр. livret d'ouvrier). В СССР трудовые списки (трудовые книжки) введены взамен дореволюционных послужных списков, охватывавших лишь некоторые категории граждан.

20. Понятие персонала. Фрилансер

Персонал – совокупность юридически оформленных в организации физических лиц, участвующих в осуществлении хозяйственной деятельности.

К персоналу организации мы относим работников, которые:

1) заключили с организацией как с юридическим лицом трудовой договор (контракт);

2) обладают характеристиками, позволяющими этим работникам обес-печивать достижение целей организации (профессией, квалификацией и т.п.).

Если коротко, то персонал организации – это совокупность ее наемных работников плюс работающие собственники и совладельцы. Это наиболее общее название всех работников организации.

Для классификации персонала по категориям используются различные подходы (критерии), в результате мы получаем следующие структуры персонала организации:

· организационная структура;

· функциональная структура;

· штатная структура;

· социальная структура;

· ролевая структура.

По характеру участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций персонал подразделяется на следующие категории[1]:

· руководители, осуществляющие функции общего руководства. Их обычно подразделяют на три уровня:

- высший – директор (гендиректор, управляющий) и его заместители;

- средний (руководители структурных подразделений – отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты);

- нижний (те, кто работает непосредственно с исполнителями – руководители бюро, секторов; мастера).

Руководители наделены правом принятия решений, у них есть подчиненные. Различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

· Специалисты – лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и иные функции; они имеют, как правило, высшее и среднее специальное образование. К ним относятся инженеры-технологи, инженеры-конструкторы и инженеры-механики, юристы, бухгалтеры, инженеры по кадрам и т.д.;

· другие служащие (технические исполнители), осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, – это агент по закупкам, кассир, табельщик, секретарь-стенографистка и т.д.;

· рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают производственные услуги, как правило, это работники преимущественно физического труда. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры предприятия, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым и жилищно-коммунальным обслуживанием персонала).

В промышленности руководители, специалисты, технические исполнители и рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры – непромышленный персонал.

Фрилансер — это человек, который:

Сам организует свой труд, ищет клиентов, получает прибыль и платит налоги.

Выполняет разовые проекты или периодически решает задачи одного заказчика.

Работает по гражданско-правовому договору или на основе других договоренностей.

Человек может использовать фриланс как источник дополнительного заработка. В этом случае фрилансер параллельно имеет работу, которую выполняет у работодателя по трудовому договору. Значит, фрилансом будет только та часть занятости, которую человек организует самостоятельно.

21. Адаптации на рабочем месте, виды и этапы

Понятие адаптация происходит от лат. adapto — приспособляю. Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспособление к окружающей среде Профессиональная адаптация — это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами

К профессиональной адаптации относятся:

Социально-психологическая адаптация, которая заключается в освоении социально - психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Разберемся, какие этапы адаптации на новом рабочем месте проходит сотрудник: Внешняя переориентация. На ней человеку трудно принять новые ценности и распорядки, он болезненно воспринимает то, к чему не привык, с чем не согласен. Однако при этом стремится скрыть эти негативные эмоции.
Постепенное взаимное признание работника коллективом и наоборот.
Восприятие ценностей команды без включения их в свою систему ценностей.
Постепенное принятие новых прав и обязанностей, корпоративной культуры, а также перестраивание своей личности, поведения под новые условия.
Гармоничное слияние личности с коллективом.

Виды адаптации на рабочем месте
Весь процесс адаптации разделяется на четыре группы:
психофизиологический;
профессиональный (ознакомление с профессией);
социально-психологический (знакомство с коллективом);
организационный (ознакомление с самой компанией).

22. Тайм-менеджмент и самоменджмент.

Самоменеджмент – это, прежде всего, самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова – во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так в личной жизни.

Преимущества овладения искусством самоменджмента состоят в следующем:

· выполнение работы с меньшими затратами времени, лучшая организация труда;

· меньше спешки и стрессов;

· больше удовлетворения от работы;

· активная мотивация труда;

· рост квалификации;

· снижение загруженности работой;

· сокращение ошибок при выполнении своих функций;

· достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций может охватывать шесть фаз:

постановка цели – анализ и формирование личных целей;

2. планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

3. принятие решений по конкретных делам. Принятие решений допускает выбор первоочередных заданий и дел. Принять решение — значит установить приоритетность.

4.  организация и реализация – составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;

5.  контроль – самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости – корректировка целей);

6.  информация и коммуникации – фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникации, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.

Тайм-менеджмент – это технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Оно включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием.

23. Smart-технология постановки целей Д. Доурдэна.

Технология SMART (по Д. Доурдэну) задает критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании. Название технологии является аббревиатурой, составленной из первых букв английских слов, называющих соответствующие критерии качества целей:

S(specific) — каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат;

M(measurable) — цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения;

A(assignable) — цель должна быть неслучайной, обоснованной, доказанной, жизненно необходимой для человека или организации;

R(realistic) — цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой;

T(time related) — цель должна быть четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения.

Технология SMART первоначально предназначалась для контроля над качеством уже сформулированных целей, но может быть использована (в несколько модифицированном виде; буквы в аббревиатуре подвергаются незначительным перестановкам) и как способ целеполагания. Алгоритм постановки организационных целей с помощью системы SMART выглядит следующим образом:

1) пишется список возможных целей, и группа экспертов проводит спецификацию результата, стараясь как можно точнее описать предполагаемый результат (S);

2) каждая из целей обосновывается, эксперты оценивают значимость каждой цели для деятельности организации, причем для этого могут быть разработаны отдельные критерии для оценивания важности целей (А);

3) эксперты прогнозируют и оценивают степень достижимости целей (R), вплоть до применения числовых оценок вероятности достижения целей, различных коэффициентов достижимости и т. п.;

4) для каждой из целей выбирается по 3—5 критериев измерения и контроля достижения (М). Важно, чтобы эти критерии измерения результатов были достаточно удобными, а их механизмы уже существовали в организации. Одним из таких распространенных критериев измеримости цели являются финансовые показатели, а в роли механизмов применения этого критерия обычно используется принятая в организации система финансовой документации;

5) для выбранных целей указываются точные сроки их достижения, затем пишется план, в котором выделяются промежуточные этапы достижения целей (Т).

24. Постановка целей по Г. Архангельскому

Г.А. Архангельский, один из ведущих специалистов по ТМ в России, справедливо критикует распространенную на Западе технологию SMART, отмечая то, что технология SMART эффективна для «заданной» постановки целей, но плоха для «проблемной» (или «проектной»).

Заданная ситуация характеризуется тем, что в ней хорошо известны начальные условия и ресурсы (то, что «дано») и достаточно четко сформулирован сам вопрос (т. е. то, что необходимо «найти»). Применяя к имеющейся информации известные формальные правила (в данном случае технологию SMART), всегда можно найти «правильное» решение. В целом заданный подход требует полноты исходной информации и формализованных алгоритмов, гарантированно приводящих к решению задачи. Заданный подход также можно охарактеризовать как поиск стандартных ответов в стандартных ситуациях стандартными методами.

Г.А. Архангельский выделяет следующие основные этапы и особенности проектной технологии целеполагания:

1. Сначала определяется абстрактная «рамка» (абстрактный уровень) будущей цели. Для этого необходимо прояснить систему ценностей, выделив конкретные ценности (или мета-цели), ключевые области жизнедеятельности, на которые распространяется влияние этих ценностей, а также правила, фиксирующие характер влияния ценностей на различные сферы жизни.
2. Конкретная цель определяется таким образом, чтобы она не противоречила существующим в данной сфере жизнедеятельности ценностям и принципам (правилам функционирования ценностей). Таким образом, одна из важных особенностей проектного подхода - это соответствие выдвинутой цели не формальным критериям качества (вроде SMART), а ценностям.
3. Далее планируется конкретный процесс (конкретный уровень) достижения цели. Главное отличие от задачного подхода на этом этапе целеполагания заключается в отсутствии жесткой вертикальной координации частных задач, когда осуществляется последовательная декомпозиция сверху вниз главных целей до уровня частных (оперативных) задач. В проектном подходе частные задачи не выводятся напрямую из главных целей (что дает возможность более гибкого оперативного планирования), но в обязательном порядке верифицируются в отношении ценностей и стратегических целей.
4. В планировании достижения поставленной цели между проектным и заданным подходом также существуют различия. В заданном подходе планируются точные сроки, в проектном подходе - временной масштаб достижения результата. Масштаб, в отличие от точной даты, представляет собой интервал времени («за неделю», «в течение месяца», «полугода» и т. п.), в течение которого цель должна быть достигнута.
5. Еще одно отличие в проектном планировании достижения цели - деление дел на «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» дела (как и в заданном подходе) строго привязаны к определенным датам и времени суток. Для планирования «мягких» дел применяются временной масштаб («в течение дня», «за неделю», «с определенной периодичностью» и т. п.) и система контекстов.
6. В отличие от характерного для «заданного» подхода построения подробной и детализированной системы планов, в рамках проектного подхода используется так называемое планирование по зонам внимания. Зоны внимания - это наиболее удобные для человека периоды целеполагания, если он организует собственную деятельность как работу над проектами.

25. Ситуационный анализ Л. Зайверта

Ситуационный анализ является одним из этапов целеполагания, и его основная задача — выявить и описать актуальную, существующую на момент постановки целей ситуацию жизнедеятельности.

Разумеется, ситуационный анализ не претендует на максимально полное и целостное описание жизненной ситуации личности (или организации). Его задача несколько скромнее: зафиксировать уже имеющиеся на пути к цели достижения (≪заделы≫, ≪наработки≫ и т. п.), а также выявить уже существующие (доступные) и недостающие для достижения целей ресурсы. При этом ресурсы в ситуационном анализе понимаются в самом широком смысле, как любые средства, способствующие достижению цели. Например, в ситуационном анализе выделяются не только внешние ресурсы (финансы, сырье, технологии, информация, контакты и связи и др.), но и внутренние (личностные качества, состояния, способности, опыт и т. п.).

Ситуационный SWOT-анализ, ориентирован на оценку внутриличностных ресурсов (профессиональных, личностных в широком смысле слова и лидерских).

К профессиональным качествам можно отнести все непосредственно связанные с работой знания, навыки, опыт, стиль работы, квалификацию и др.

Личностные качества охватывают все индивидуальные способности, которые могут выступать в роли ресурса при достижении поставленных целей: интеллект, выносливость, обаяние, творческие способности и др. Если, например, целеполагание предполагает ряд целей, связанных с карьерным ростом, то нелишне будет включить в ситуационный анализ оценку собственных лидерских качеств: умения убеждать, вдохновлять, работать в команде и руководить ею, распределять роли, делегировать и др.

Один из классиков ТМ Лотар Зайверт рекомендует для ситуационного анализа в профессиональной сфере (в рамках «ролевого» ТМ) использовать список контрольных вопросов:

1. Знаю ли я задачи, функции, права и обязанности моей должности?

2. Знаю ли я ожидания ко мне со стороны руководителей и коллег?

3. Согласуются ли мои личные цели с целями организации и руководства?

4. Хорошо ли я знаю рутинные дела и обязанности, относящиеся к моей должности? Справляюсь ли я с ними? Умею ли я их планировать?

5. Всегда ли (в любой момент работы) я знаю, какие именно трудовые задачи мне необходимо решать?

6. Есть ли у меня обычно четкое представление о важности и срочности решаемых мною трудовых задач? Насколько эффективно я умею расставлять приоритеты в этих задачах?

7. Успеваю ли я? Своевременно ли я выполняю мои трудовые задачи? Нет ли у меня привычки откладывать «на потом», затягивать принятие важных решений и т. п.?

8. Часто ли я подвергаюсь давлению и критике со стороны руководства? За что именно?

9. Приступаю ли я к выполнению своих задач самостоятельно, по собственной инициативе или нуждаюсь в напоминаниях, «подталкивании»?

10. Довожу ли я обычно свою работу до «победного конца»? Нет ли у меня привычки постоянно улучшать сделанное?

11. Часто ли я нуждаюсь в советах и помощи? В каких именно вопросах? Получаю ли я советы и помощь в достаточной мере? Каким образом я их получаю?

12. Часто ли обращаются за советами и помощью ко мне? По каким вопросам и кто?

13. С кем я общаюсь по рабочим вопросам? С какими людьми и почему коммуникация и сотрудничество эффективны? С какими — не эффективны, и почему?

14. Какую реальную пользу для организации я приношу своей работой?

15. На какие перспективы я могу рассчитывать в нашей организации: повышение заработка, повышение в должности, налаживание полезных контактов и т. п.?

16. Как велико влияние работы на мою личную жизнь? Что она мне дает, а чего лишает?

17. Каких трудовых успехов (даже небольших) я могу добиться в ближайшее время? Какие неудачи мне угрожают в ближайшее время?

18. В чем главные преимущества моей работы (по сравнению с другими подобными организациями)?

26. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом. Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

Снижение нагрузки на руководящий состав.
Увеличение эффективности работы каждого звена.
Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

1 2 3