планирование. Вторым шагом
 Скачать 18.85 Kb.
|
|
Долгосрочное планирование составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно принимает решение о достижении более высоких показателей. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми обычно не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В тех же компаниях, где управление поставлено хуже, реальные итоги ниже намеченных целей. В системе стратегического планирования отсутствуют предположения о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. В качестве стратегического планирования предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных ситуаций», которые способны изменить сложившиеся тенденции. Определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости. Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается. Третий шаг получил наименование метода выбора стратегии. Он представляет собой сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Фирма может удовлетвориться своими возможностями (существующим потенциалом) в качестве ориентира на будущее. Анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Однако во многих случаях существующий потенциал для фирмы неприемлем. В этом случае следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и анализ новых видов, к которым фирме следует перейти. Заключительный шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Выходные данные учебника: Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с. Таблица 1 - Основные отличия стратегического планирования в условиях рыночной экономики от долгосрочного планирования периода плановой экономики
|