Анализ ситуации компании курс. Введение цель ситуационного анализа
 Скачать 59.01 Kb.
|
|
План Введение ………………………..……………………………………………...3 1. Цель ситуационного анализа………………………………..……………..5 2. Оценка применяемой стратегии……………………….…………………8 3. SWOT-анализ……………………………………………...…………………9 4. Стратегический стоимостной анализ…………………..………………12 5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы………….……………….15 6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы…………………………………………………………………………...19 Заключение……….……………………………………….……………………20 Список литературы……………………………………………………………22 Введение В период рыночных отношений, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли. Часто у руководства бытует заблуждение, что оно хорошо знает своих конкурентов, поэтому незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли. Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации, как правило, предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней. Несмотря на очевидную актуальность постоянного мониторинга конкурентной позиции предприятия, необходимо учитывать фактор дороговизны информации и запаса времени для принятия решения. При определении состава используемых данных важно постоянно сопоставлять эти факторы и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Целью данной курсовой работы является исследование анализа ситуации компании. В соответствии с выделенной целью в работе были поставлены следующие задачи: Изучить материал по данной теме. Изучить цель анализа. Показать оценку применяемой стратегии. Рассмотреть SWOT-анализ. Проанализировать стратегический стоимостной анализ По результатам работы сделать выводы. Цель ситуационного анализа Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы: - как хорошо работает используемая ныне стратегия? - что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами? - может ли компания конкурировать по стоимости? - насколько сильны конкурентные позиции компании? - какие стратегические действия создают лицо компании? Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований и фокус-групп. Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду. Конкурентная среда В рыночной экономике фирмы действуют в условиях конкуренции. Как отмечают маркетологи, изучая потребителей, не следует забывать о конкурентах. Необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует фирма. Предварительно следует ответить на вопросы: 1. Кто основные конкуренты Вашей фирмы по ассортименту, товарным группам; географическому распределению; сегментам рынка; ценовой политике; каналам распределения и сбыта. 2. Какую долю рынка занимает Ваша фирма и кто ее основные конкурент! 3. Какова стратегия конкурентов? 4. Какие методы используют конкуренты в борьбе за рынок? 5. Каково финансовое состояние конкурентов? 6. Организационная структура и менеджмент конкурентов? 7. Какова эффективность программ маркетинга конкурентов (товар, цен сбыт и стимулирование, коммуникации)? 8. Какова возможная реакция конкурентов на программу маркетинга фирмы? 9. На какой стадии жизненного цикла находится товар фирмы и товар конкурента? Вместе с тем следует иметь в виду, что государство может использовать систему протекционизма (пошлины, налоги, запреты) для защиты отечественных предпринимателей. Обычно выделяют четыре возможные конкурентные структуры, или тип рынков. В зависимости от конкурентной структуры фирмы выбирают маркетинговую стратегию. Чистая или совершенная конкуренция имеет место на рынке, где представлено множество продавцов и покупателей одинакового товара или услуг (например, пищевые продукты, сырье, ценные бумаги). Здесь ни одна фирм не может влиять на положение на рынке, так как ее доля на нем невелика. Отсутствует контроль цен. Требования маркетинговой деятельности фирм минимальны. В современных условиях рынки чистой конкуренции встречаются довольно редко и только по ограниченному кругу товаров или услуг. Взять, например, рынок ценных бумаг, для которого характерно: множество продавцов и покупателей; ценные бумаги фирм по основным реквизитам идентичны взаимозаменяемы; сделки носят добровольный характер; информация о них доступ любому. Монополистическая конкуренция возникает на рынках с большим числом продавцов, предлагающих схожие, но не идентичные товары. В этих условиях важно добиться отличительных преимуществ за счет комбинирования факторами маркетинга. Прежде всего, следует приложить усилия, чтобы сделать свой товар более привлекательным для потребителя, чем аналогичный товар конкурента. Для этого фирма может разъяснять и рекламировать «новые», «улучшенные» качества товара, его «уникальность», «самую низкую цену». Маркетинговая стратегия фирмы строится на товарной дифференциации и сегментации рынка. Разные предложения для разных потребителей — наиболее распространенный в настоящее время вид конкурентной структуры. Олигополистическая конкуренция существует на рынках, где господствует несколько крупных фирм, причем товары могут быть как одинаковыми, стандартными, так и различными по своим параметрам. Для такого рынка характерна высокая степень концентрации производства. Оценка применяемой стратегии Прежде всего, следует понять, какой же стратегии придерживается компания: - низкоценового лидерства, - отличий от соперников, - фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах. Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы. Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию. Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения: - увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой, - растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками, - каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций, - какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленее, чем на рынке в целом. Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений. SWOT-анализ SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл. 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе. Таблица 1 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: - уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, - создают конкурентные преимущества на рынке, - потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: - использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? - какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм. - Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? Стратегический стоимостной анализ Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться: - разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д. - разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования, - разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д. - разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют, - разницей в транспортных расходах, - разницей затрат в каналах распределения. Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (табл.2). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности. Таблица 2 Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий  Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий: - добиваться более благоприятных цен у поставщиков, - работать с поставщиками с целью снижения их издержек, - предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами, - попытаться использовать более дешевые заменители, - найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами, - попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи. В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия: - использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения, - изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции, - попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи. Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий: - ревизия внутренних статей бюджета; - попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования; - исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой; - инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений; - рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование; - модификация продукции с целью снижения ее стоимости; - балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи. Оценка силы конкурентной позиции фирмы В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы: - насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы? - какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)? - каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха? - каков перечень конкурентных преимуществ фирмы? - какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников? Табл.3. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы. Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников (табл. 4). Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства. Таблица 3 Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
Таблица 4 Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно соперников (шкала рейтинга: слабейший - 1, сильнейший - 10, в скобках - произведение веса на рейтинговую оценку)
Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже. Конкурентный анализ включает два основных этапа: - определение главных конкурентных сил в отрасли; - формулирование основных вариантов конкурентных стратегий. Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий. Пять сил конкуренции по М. Портеру Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам: - проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары; - угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов); - компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке; - воздействию продавцов (поставщиков); - воздействию покупателей (клиентов). Определение предпочтительных стратегических действий фирмы Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы: - адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли? - как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха? - насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом? - способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей? - должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов? - нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции? Заключение В заключение данной работы можно сделать выводы: Ситуационный анализ включает пять ступеней. 1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии. 2. Проведение SWOT-анализа. Оценка основных блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз. 3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать. 4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба. 5. Определение стратегических подходов и проблем компании. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того. насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании. Список литературы Г.Я. Гольдштейн Стратегический менеджмент Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 93 с. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1997. Виссема Х. Стратегический менеджмент/Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М. 1999. |