методы принятия решения. - Методы принятия решений, индукция, таблицы принятия решений, д. Введение стр. Методы принятия решений стр
 Скачать 90.5 Kb.
|
|
Содержание Введение………………………………………………………….2 стр. Методы принятия решений……………………………………..3 стр. Индукция, таблицы принятия решений, дерево принятия решения……………………………………….5 стр. Индивидуальное генерирование идей и коллективное обсуждение………………………………….….7 стр. Факторы, влияющие на процесс принятия решения…….…….10 стр. Требования к решению и ограничения…………………………12 стр. Заключение……………………………………………………….14 стр. Использованная литература……………………………………..15стр. Введение Каждый человек принимает различные по значимости решения. Одни из них менее важные – например, выбор вида транспорта при поездке по городу. Другие значительно важнее, например, выбор будущей профессии. Однако в обоих случаях последствия принимаемого решения касаются только непосредственно лица, принявшего данное решение. Ясно, что и в данном случае принятие эффективных решений представляет весьма актуальную задачу. Еще более значимо повышение эффективности принятия решений, последствия которых касаются большого числа людей, крупных организаций. Такие организационные решения принимают менеджеры. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В условиях конкуренции любая фирма вынуждена быстро реагировать на динамику спроса, появление новых потребностей, необходимость решения новых задач. Успех в бизнесе может быть гарантирован той фирме, которая ориентируется на постоянные нововведения. Таким образом, усложняется процесс выработки эффективных решений, повышается ответственность за последствия их реализации. Риск уменьшается, если принятое решение учитывает все многообразие взаимовлияющих факторов производства. Необходимость научного обоснования решений, прогнозирования экономических, социально-психологических и других последствий заставляет привлекать к управлению как можно больше специалистов различного профиля, обусловливает актуальность использования коллективных методов подготовки решений. Под технологией принятия решений следует понимать и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, – выбор альтернативы, а не разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, a определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Методы принятия решений Методы принятия управленческих решений – это совокупность приемов и способов, используемых менеджерами в процессе принятия управленческих решений. Существует три группы методов: неформальные (эвристические), коллективные и количественные. 1. Неформальные (эвристические) методы. Представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив на основе накопленного опыта. В группу входят 13 методов: - метод аналогии (подобный); - метод инверсии (противоположны первому); - метод эмпатии (ставить себя на место другого); - метод фантазии – идеализированные предположения в попытке натолкнуться на оригинальное решение; - морфологический анализ – выделение основных функций направлений и подготовки по ним комбинаций идей; - метод упрощения – сосредоточение на главных направлениях; - метод классификации – проблемы классифицируют; - метод структуризации – разделение проблемы на составные части; - таблицы решений (суммируются плюсы и минусы решений); - «дерево» решений; - метод дневников – подготовка предложений сотрудниками, изучение и анализ руководителями; - метод индукции (от простого к сложному); - метод дедукции (от сложного к простому). 2. Коллективные методы. Обсуждение и принятие решений совместно. В группу входят 5 методов: - метод «мозгового штурма» - обсуждение всех идей, даже абсурдных; - метод «Дельфи» - многотуровая процедура анкетирования. - метод «Кингисе» - японская кольцевая система принятия решений. Суть ее в том, что проект новшества передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем, и каждое лицо письменно дает свои замечания. После этого проводится совещание и принимается решение. 3. Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ. В группу входят: - метод линейного моделирования (использование линейных зависимостей); - метод динамического программирования (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задачи); - вероятностные и статистические методы (реализуются теорией «массового обслуживания); - теория игр (моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых учитывает несовпадение интересов различных подразделений); - имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию принятых решений). Индукция, таблицы принятия решения, дерево принятия решения. Вообще индукция (индуктивный метод) в широком смысле слова - это форма мышления, посредством которой мысль наводится (от лат. inductio - наведение) на какое-либо общее правило, общее положение, присущее всем единичным предметам какого-либо класса. Процесс познания с использованием индукции совершается, таким образом, от единичных суждений и фактов к общим правилам и обобщениям, в которых выражается общая закономерность. Различают полную индукцию — метод доказательства, при котором утверждение доказывается для конечного числа частных случаев, исчерпывающих все возможности, и неполную индукцию — наблюдения за отдельными частными случаями наводит на гипотезу, которая, конечно, нуждается в доказательстве. Также для доказательств используется метод математической индукции. Таблица принятия решений (таблица решений) — способ компактного представления модели со сложной логикой. Аналогично условным операторам в языках программирования, они устанавливают связь между условиями и действиями. Но, в отличие от традиционных языков программирования, таблицы решений в простой форме могут представлять связь между множеством независимых условий и действий. Таблицы принятия решений, как правило, разделяются на четыре квадранта, как показано ниже.
В простейшем случае здесь условия — список возможных условий, варианты выполнения условий — комбинация из выполнения и/или невыполнения условий из этого списка. Действия — список возможных действий, необходимость действий — указание надо или не надо выполнять соответствующее действие для каждой из комбинаций условий Вариантов выполнения условия может быть не два: да или нет, а несколько. В более сложных таблицах может применяться нечёткая логика. Действия могут быть элементарными или ссылаться на другие таблицы принятия решений. Необходимость выполнения действий может быть неупорядоченной или упорядоченной. В последнем случае если при определённой комбинации выполнения условий возможно выполнение нескольких действий, то в таблице решений указывается их приоритет. Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней приводятся сведения о наименованиях управленческого решения, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности. Общая идея метода дерева решений приведена на рисунке. Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.Основные этапы реализации метода. Основные этапы разработки или выбора реализации управленческого решения по методу дерева решений: составление новой цели развития или совершенствования компании; сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели; формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании; выбор или разработка критериев оценки проблемы; декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части; поиск ресурсов и исполнителей решения проблем; разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность; для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений; для каждого варианта детализирующего решений разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и так далее; оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели; выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений; практическая реализация выбранного варианта сочетания решений. Лучшее сочетание решений по ожидаемой эффективности принимается за основу для выдачи задания на разработку наборов управленческого решения. Другие сочетания решений имеют более низкую эффективность. Индивидуальное генерирование идей и коллективные методы обсуждения. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод предложен О.Хелмером. Он предусматривает индивидуальное генерирование идей и их публичную защиту. Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами. Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Метод даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты) Субъекты: -группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме. -организационная группа — сводит мнения экспертов воедино. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть, которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: а) большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; б) диктатора — за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; г) принцип Пярето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. Факторы, влияющие на процесс принятия решений Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определённость в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах риска. Определённость. Решение редко принимается в условиях определённости, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определённые. Экономисты- математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1, сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива. Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности. Требования к решению и ограничения В самом общем виде эти требования сводятся к следующему: решение должно эффективным, экономичным, своевременным, надёжным, реально осуществимым. Рассмотрим применимость этих требований к проектированию организационных связей. Под эффективностью связи следует понимать степень её влияния на достижение конечной цели функционирования системы, которая является объектом организационного проектирования или совершенствования. Приведение эффектов, полученных в единичных системах, к совокупному эффекту более общей системы не сводится к простому суммированию единичных эффектов или их умножению на число рационализируемых элементов. Получить совокупный эффект можно путём дополнительных организационных решений, направленных на перестройку структуры связей между элементами более общей системы. И таким образом получить эффект синергии. Под экономичностью понимается минимизация затрат на реализацию проектируемых связей. При этом определяется отношение эффекта, достигаемого на выходе системы, к затратам на реализацию проектируемых связей и (или) на рационализацию действующих связей. Своевременность предполагает обеспечение реализации связи в нормативные сроки или в сроки, диктуемые технологической необходимостью и последовательностью внутрисистемных процессов. Надёжность связи, по существу, означает степень её устойчивости. По степени устойчивости (бесперебойности) связей можно судить об уровне организованности системы. Обрыв или качественное нарушение связей неминуемо отражается на показателях выхода системы. Таким образом, надёжность тесно связана с эффективностью проектируемых решений. Реальная осуществимость организационного решения. Это требование не нуждается в особых пояснениях. В практической организационной деятельности руководители отдают предпочтение реально осуществимым решениям, даже в том случае, когда последние представляются более эффективными, но не могут быть реализованы в настоящее время, в конкретных условиях из-за отсутствия необходимым ресурсов, подготовленных кадров и т.д. Таким образом, реальная осуществимость решения является требованием относительным. Она выступает в каждом отдельном случае как состав ограничений, диктуемый: объективными факторами внешней среды (природные и трудовые ресурсы, уровень развития техники т т.п.); понуждающими связями вышестоящих и смежных звеньев системы управления (лимиты, нормы, планы, заказы и т.п.); нормами трудового и хозяйственного законодательства. Заключение Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации. На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере. Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Использованная литература 1. Э.А. Смирнов “Разработка управленческих решений”. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 271 с. 2. Р.А.Фатхутдинов. Технология разработки и реализации управленческих решений 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2002. — 314 с. 3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Издательство Экономист Учебник.- 3-е изд. Москва-2003.- 528 с. 4. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва "Экономика", 1999- 312 с. |