Управление текучестью кадров. диплом (16). Введение Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании
 Скачать 375.01 Kb.
|
|
Глава 2. Анализ и разработка мероприятий по снижению текучести кадро на примере кухни-ресторана «Старый мост» 2.1. Общая характеристика деятельности кухни ресторана «Старый мост» Ресторан «Старый мост» - самый крупный ресторан в г. Буинске, который относится к сети трактиров базы отдыха «Орхидея». Каждый трактир сети выполнен в стиле русского подворья, сочетающего элементы советской эпохи, выраженных в лозунгах и предметах интерьера. Уникальная атмосфера неповторимого дизайна, теплый прием и домашняя кухня. Трактир «Старый мост» является юридическим лицом – обществом с ограниченной ответственностью. Трактир «Старый мост» соответствует установленному типу, классу согласно ГОСТ Р 50762-2007 «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания». Так, трактир «Старый мост» относится к типу ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного изготовления, включая заказные и фирменные блюда и изделия; алкогольные, прохладительные, горячие и другие виды напитков, мучные кондитерские и булочные изделия, табачные изделия, покупные товары, с высоким уровнем обслуживания и в сочетании с организацией отдыха и развлечений. Ресторан «Старый мост» является специализированным – пивным. В соответствии с ГОСТ Р 50762-2007 «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания» трактир «Старый мост» относится к ресторану «первого» класса. Меню трактира «Старый мост» включает в себя салаты, супы, закуски к пиву, соусы собственного приготовления, гриль-колбаски, шашлыки и стейки, гарниры, горячие блюда, соусы, пицца, блины, выпечка и десерты, горячие напитки, соки и напитки, пиво, карта бара, табак. Ценовая политика трактира «Старый мост» демократичная, цены для такого класса ресторана низкие, в вечернее время после 17.00 ресторан использует наценку на все блюда и напитки меню в размере 15%. Структура производства трактира «Старый мост» строится по цеховому типу. На предприятии работают мясо-рыбный цех, горячий цех и участок по производству холодных блюд и закусок. Помимо услуг питания трактир «Старый мост» предоставляет также обширный перечень дополнительных услуг: детское меню, музыкальное сопровождение, трансляцию спортивных матчей, проведение банкетов, услуги по бронированию столика. Сеть трактиров «Орхидея» уделяет серьёзное внимание и придаёт большое значение участию в общественной жизни. В трактирах сети постоянно проходят благотворительные обеды для воспитанников специализированных социальных учреждений для несовершеннолетних. Сеть также активно оказывает помощь различным молодёжным организациям в проведении конкурсов и фестивалей, поддерживает членов городских организаций инвалидов. Сеть трактиров «Орхидея» сегодня активно развивается, и каждый год открываются новые рестораны. В связи с этим можно отметить эффективность и востребованность их деятельности на рынке Республики Татарстан. Для контроля работы персонала менеджментом ресторана проводятся периодические внеплановые проверки качества обслуживания. По результатам данной проверки проводится оценка работы персонала, и назначаются премии или штрафы. Отражением кадровой стратегии и политики ресторана «Старый мост» являются правила и процедуры компании. Правила и процедуры ресторана «Старый мост», с одной стороны, определяют рамки требований к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии ресторана. Компания может ориентироваться на найм высокопрофессиональных людей, которые являются носителями определенной культуры и философии бизнеса. Именно их знания, умения, навыки могут обеспечить определенный рывок вперед для компании, в том случае, если в целом компания ориентирована на быстрое и агрессивное движение вперед. С другой стороны, нацеленность может быть на подготовку собственных кадров, поскольку именно технология работы ресторана «Старый мост» является конкурентным преимуществом. В этом случае подбор и найм будет связан с поиском кандидатов, имеющих достаточно высокую способность к обучению и развитию. Общая политика развития ресторана «Старый мост» и динамика экономических показателей его деятельности четко отражают ориентированность компании на инновационное развитие, внедрение проектного управления на предприятии, выдвижение различных проектных идей, их отбор и реализацию. Это формирует следующие ориентиры в работе с персоналом: - инновационный вариант развития ресторана предполагает необходимость активизации деятельности предприятия в области развития персонала (повышения квалификации сотрудников, внедрение новых технологий, обучение рабочих новым операциям); - внедрение проектного управления требует определенной трансформации организационной структуры, которая должна сопровождаться оптимизацией коммуникационных каналов в компании, сама по себе проектная деятельность требует сокращения звеньев в коммуникационных каналах, сокращение цепочек подчинения; - оптимизация рыночной позиции ресторана нуждается в соответствующей поддержке со стороны кадрового обеспечения, а именно: развитии отдела продаж и повышения квалификации его сотрудников, активизации их взаимодействия с прочими подразделениями предприятия. Для анализа системы управления персоналом кухни ресторана «Старый мост» применим SWOT–анализ. В настоящее время можно отметить следующие сильные и слабые стороны в сфере управления персоналом кухни в ресторане «Старый мост» (таблица 1.). Таблица 1. SWOT-анализ управления персоналом кухни ресторана «Старый мост»
SWOT-анализ - один из самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны ресторана, а также потенциальные возможности и угрозы [3,С.178] Анализ кадрового потенциала внутри предприятия позволил выявить начальную стадию старения управленческого и производственного персонала и необходимость принятия предупредительных мер по предотвращению развития данного процесса. Кухня – это целый комплекс помещений с различным назначением. На ней в ресторане «Старый мост» располагаются следующие зоны: - цеха – мясной, овощной, холодный, горячий, кондитерский, и т.д.; - моечные – для кухонной и зальной посуды; - раздевалки и душевые; - склады для хранения продуктов – включая помещения-холодильники, а также профессиональное оборудование для кухни; - офисные помещения – кабинет шеф-повара, иные офисы; - стафф-зона – столовая для сотрудников; - зона выдачи блюд – включает в себя стойки для отдачи и выход в зал. В целях рационального использования кухонных помещений в ресторане «Старый мост» горячие и холодные цеха размещать как можно ближе в зоне выдачи: тогда, вероятнее всего, блюда как можно быстрее попадут к клиенту, не успев остынуть или заветриться. На шеф-повара возложена огромная ответственность за всю кухню ресторана «Старый мост». В его обязанности входит: организация и управление всем процессом приготовления блюд; составление и разработка меню; разработка и внедрение стандартов работы кухни, руководство командой поваров, а также их обучение и аттестация контроль качества поставляемых продуктов и приготовленных блюд; осуществление контроля за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением санитарных требований и правил личной гигиены. Стать шеф-поваром ресторана «Старый мост» может специалист, обладающий профильным образованием, с опытом работы от года в должности шеф-повара либо от 3-5 лет поваром. В целом к данной категории специалистов существует требование профессионального (кулинарного) опыта работы в среднем 5 лет. Если говорить о возрастных характеристиках, то чаще всего в ресторане «Старый мост» устанавливается нижняя граница возраста на отметке 25 лет, верхняя возрастная планка - 55 лет. Если говорить о портрете соискателя, то средний возраст составляет 37 лет. Большинство кандидатов имеют специальное образование и опыт работы более пяти лет. Таким образом, рассмотрев анализ кадровой политики ресторана, можно сделать вывод о том, что в компании значительное количество слабых сторон во внутренней среде компании. Но, несмотря на это диапазон возможностей ресторана «Старый мост» достаточно широк. На основании проведенного SWOT-анализа, программа управления персоналом должна включать в себя ряд мероприятий, реанимирующих кадровую политику и управление персоналом ресторана. 2.2. Анализ текучести кадров кухни ресторана «Старый мост» Штат работников кухни ресторана «Старый мост» полностью укомплектован. Работники кухни ресторана работают посменно. Среднесписочная численность персонала кухни ресторана в 2019 году составила 41 человек. В один день на кухне ресторана работают 13 поваров. Анализ показателей по труду и заработной плате работников кухни ресторана «Старый мост» представлен в таблице 2. Таблица 2. Динамика показателей по труду и заработной плате работников кухни ресторана «Старый мост» за 2017-2019 гг.
По данным таблицы 2. можно сделать вывод, что фонд оплаты труда работников кухни ресторана увеличился в 2019 году на 7,99% по сравнению с 2018 годом. В целом, размер заработной платы работников кухни ресторана «Старый мост» соответствует условиям удовлетворительной оплаты труда и обеспечивает выполнение зарплатой воспроизводственной функции. Динамика численности персонала кухни ресторана представлена на рисунке 3.  Рис. 3. Динамика среднесписочной численности кадров кухни ресторана «Старый мост» за 2017-2019 гг., чел. По рисунку 3. видно, что за исследуемый период наблюдается ежегодное увеличение численности работников кухни, что связано с ростом объемом реализации услуг общественного питания в ресторане и потребности в дополнительных кадрах. Для работников кухни ресторана «Старый мост» применяются следующие методы морального стимулирования: -поощрения руководства (устные и письменные благодарности); -дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные). Стимулирование через информационную политику - выражается в формировании общественного мнения на уровне работников кухни ресторана в русле повышения лояльности ресторану «Старый мост». Основными методами формирования общественного мнения, которые используются в ресторане «Старый мост», являются: -собрания трудового коллектива; -совещания у руководства ресторана. Моральное стимулирование работников кухни ресторана «Старый мост» является наиболее экономичным способом стимулирования для ресторана, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется. В ресторанном бизнесе требуются молодые люди со следующими качествами: активные, выносливые и целеустремленные. Особое внимание уделяется такой способности как коммуникабельность, а точнее — умению грамотно общаться. В рамках исследования был проведен опрос работников кухни. Рассмотрим подробнее его результаты. Возрастная структура респондентов показана на рисунке 4.  Рис. 4.Возрастная структура работников кухни ресторана «Старый мост» в 2019 году, % Как видно по рисунку 4. в структуре персонала кухни ресторана преобладают работники в возрасте 18-23 года (в основном это вспомогательный персонал, студенты). Образовательный уровень сотрудников кухни ресторана представлен на рисунке 5.  Рис. 5.Образовательная структура работников кухни ресторана «Старый мост» в 2019 году, % По рисунку 5 можно сделать вывод, что в основном работники кухни ресторана имеют средне-специальное образование (51%) и незаконченное высшее образование (22%). Далее респондентам был задан вопрос: «По какой причине Вы работаете в сфере общественного питания?». Результаты ответов представлены на рисунке 6. По рисунку 6. можно сделать вывод, что основными причинами работы в ресторане для персонала кухни являются работа, не требующая опыта (49%) и удобное месторасположение ресторана (28%).  Рис. 6. Причины работы в сфере общественного питания работников кухни ресторана «Старый мост» в 2019 году, % На вопрос: «Что, по Вашему мнению, в первую очередь необходимо улучшить в ресторане, чтобы повысить удовлетворенность работников трудом?» были получены следующие ответы (рисунок 7).  Рис.7. Приоритетные направления изменений, по мнению работников кухни ресторана «Старый мост» в 2019 году, % Как показано на рисунке 7, первоочередными изменениями сотрудники кухни видят увеличение заработной платы (37%), а также создание комфортных условий труда (20%), повышение знаний ресторанного бизнеса (17%) Проанализировав проблему соответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что совокупная проблема заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если персонал, обладает умениями, необходимыми знаниями, чтобы их усилия давали наивысший результат и эффективность. Обучение даст развитие их умений и навыков, что играет важную роль в достижении рестораном «Старый мост» основных поставленных целей. Итак, исходя из ответов работников кухни ресторана следует, что 44% работников кухни в ресторане достигают возраста от 18 до 23, в основном это вспомогательный персонал, остальные 56% — это управленческий персонал и основные работники кухни. В настоящее время многие работники кухни ресторана учатся в высших учебных заведениях или техникумах. Администрация ресторана заинтересованно в стремление работников повысить образовательный уровень. Определяющей состояние кадров является стаж работы в ресторане. Для оценки удовлетворенности работников кухни ресторана был проверен социологический опрос персонала кухни в рамках анализа их удовлетворенности работой. Респондентам было предложено ответить на 16 вопросов путем выбора варианта ответа, наиболее точно отражающего степень удовлетворенности тем или иным компонентом анкеты. Каждому из пяти вариантов ответа было присвоено количество баллов от 5 (совершенно удовлетворен) до 1 (совершенно неудовлетворен). При обработке анкеты был выведен средний балл по каждому компоненту, характеризующему степень удовлетворенности [12,С.38] Результаты проведенного опроса представлены в таблице 3. Таблица 3. Результаты опроса в рамках оценки удовлетворенности работой персонала кухни ресторана «Старый мост»
На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что работники кухни ресторана «Старый мост»: считают выполняемую ими работу интересной; ощущают поддержку команды, в которой работают; недостаточно удовлетворены уровнем заработной платы; считают, что в компании недостаточно возможностей для личного развития и профессионального роста; считают, что необходимо расширить социальный пакет; считают, что необходима дополнительная нематериальная мотивация. Текучесть персонала не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода работников кухни из ресторана «Старый мост». Ниже перечислены основные причины увольнения персонала в ресторане: - некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе; - плохая адаптация нового сотрудника, может привести к увольнению на испытательном сроке; - плохой психологический климат, сложившийся в коллективе; - отсутствие карьерного роста, профессионального развития, обучения; - перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы; - неудовлетворенность профессией. Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения работников кухни из ресторана «Старый мост». При увольнении работников кухни из ресторана «Старый мост» был проведен опрос уволившихся, результаты которого представлены на рисунке 8.  Рис. 8. Причины увольнений работников кухни ресторана «Старый мост» в 2019 году, % Как видно по рисунку 8. основными причинами увольнений работников кухни ресторана являются низкая заработная плата (20%), неблагоприятный психологический климат в коллективе (16%), отсутствие дополнительной мотивации (14%), а также отсутствие профессионального и карьерного роста (11%). Основные последствия текучести работников кухни ресторана представлены на рисунке 10.   снижение качества обслуживания  отсутствие сплоченности и стабильности коллектива кухни  снижение качества подготовки персонала   последствия     постоянные затраты на обучение трудности при планировании продаж трудности при анализе результатов работы нестабильная и сниженная прибыль ресторана Рис. 9. Последствия текучести кадров кухни ресторана «Старый мост» Итак, основными неблагоприятными последствиями текучести кадров кухни для ресторана являются постоянные затраты на обучение персонала, а также нестабильная и сниженная прибыль ресторана. Таким образом, текучесть кадров - один из самых актуальных вопросов ресторанного бизнеса. Постоянные увольнения с работы - особенно это касается рядового персонала - грозит ресторану «Старый мост» кризисом. Осуществлять грамотное управление в условиях постоянной смены кадров очень тяжело, и в итоге, ресторан постоянно находится в состоянии нестабильности. Однако этого можно и нужно избежать - главное грамотно подойти к решению этой проблемы. Высокую текучесть кадров можно снизить до минимума. 2.3. Разработка программы мероприятий по снижению текучести кадров на примере кухни ресторана «Старый мост» Основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров кухни ресторана, — неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство «Старый мост» не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в ресторане людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится формальным. В ресторанах естественная текучесть составляет 10–15 процентов. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести по «непрестижным» позициям (например, посудомойка). Хотя в последнее время эта позиция обрела своих желающих работать — иностранцев из Средней Азии. Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе кухни ресторана «Старый мост». На работу в ресторан «Старый мост» все время приходят новые сотрудники. Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала в ресторане «Старый мост», нужно: выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его у руководителя; разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам; определить оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения); качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний [16,С.56]. заранее планировать потребности в персонале: как правило, у ресторана при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста, на случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а также внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов. Безусловно, не всегда легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее ее исправить: заработные платы могут лежать вне компетенции руководства ресторана «Старый мост», для создания здорового климата требуются желание и усердие каждого сотрудника, престиж работы нужно восстанавливать годами, а ее социальная значимость — вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Программа мероприятий по снижению текучести кадров кухни ресторана «Старый мост» представлена в таблице 5. Таблица 4. Программа мероприятий по снижению текучести кадров кухни ресторана «Старый мост» Цель-снижение текучести кадров кухни ресторана «Старый мост» Таблица 4
Ожидаемые результаты: Осуществление качественного подбора персонала кухни предполагает наем тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре ресторана, его целям и миссии. На собеседовании следует предоставлять будущему работнику кухни «Старый мост» максимум информации о ресторане, условиях труда, требованиях к работнику. Для учета индивидуальных особенностей работников кухни ресторана «Старый мост» и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы в ресторане, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки в ресторане «Старый мост» могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). В рамках проведения корпоративных праздников и поздравлений в ресторане «Старый мост» рекомендуется проводить корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди собственных сотрудников, в том числе и работников кухни. Корпоративные праздники в жизни ресторана «Старый мост» выполняют целый ряд важных функций: фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи персонала с позитивной направленностью); адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив); воспитание (приобщение людей к значимым для ресторана ценностям); групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке); рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение); сплочение (на основе эмоционального сближения) и др. Одним из значимых методов снижения текучести кадров является официальное признание заслуг работников кухни ресторана посредством награждения лучших работников за отличия в труде, значимые для деятельности ресторана. Главная цель награждения как метода стимулирования персонала – сформировать в коллективе ресторана «Старый мост» положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность. Для совершенствования коммуникационного процесса в ресторане «Старый мост» и налаживании системы обратной связи можно порекомендовать регулярное проведение планерок, совещаний. На совещаниях и планерках руководители оценивают работу кухонных работников ресторана «Старый мост». Совещание - не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в ресторане «Старый мост» будут проходить планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника кухни, и эффективность ресторана в целом. В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Отбор должен проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам работников кухни ресторана «Старый мост». Также предлагаются варианты дополнительной мотивации, которые можно использовать для снижения текучести работников кухни ресторана «Старый мост»: возможность взять дополнительный оплачиваемый выходной день; разовая выплата денежного вознаграждения после выполнения задачи. Правильная и грамотная мотивация персонала в ресторане – это способ удержать ценные кадры, которые сегодня, в волну демографического кризиса, – на вес золота. Руководство ресторана «Старый мост» может выбрать любую систему мотивации, однако лучше останавливаться на тех, которые проверены временем. Например, соревновательный момент важен для поваров: для них можно провести профессиональный конкурс на лучшее шоу (когда блюдо готовят у стола гостя). Помимо повышения качества работы повара, это привлечет в ресторан новых гостей. Еще один способ мотивировать работника кухни ресторана – отправить его на профессиональный тренинг, который обязательно поможет ему взглянуть свежим взглядом на привычную рутину. Также в ресторане «Старый мост» рекомендуется поощрять распределение полномочий: например, делегировать перспективному линейному сотруднику кухни некоторые функции администратора. Такой подход повышает лояльность сотрудника ресторану, поскольку такая мотивация повышает значимость сотрудника. Регулярное проведение обучения (краткосрочные курсы поваров и других работников кухни, тренинги, обучающие программы) положительно сказывается на мотивации сотрудников. Сюда же можно отнести и подготовку новых сотрудников: желательно, чтобы помимо устного инструктажа, человек получал письменное введение в работу: например, оформленная заранее папка «Информация для новичка». Можно ввести бонусы за лояльность ресторану, например, сотрудникам кухни, которые работают в ресторане «Старый мост» год и более, полагается повышение процента или оклада. Руководству ресторана «Старый мост» следует постоянно интересоваться мнением персонала относительно изменений в меню, положения столиков, интерьера заведения. Они – глаза и уши ресторана, следует поощрять их инициативу и предложения. Сплотить коллектив помогает и тимбилдинг, так популярный на Западе. Чем чаще ресторан «Старый мост» организует совместные мероприятия (тренинги, культурные и туристические походы), тем больше каждый ощущает свою причастность к команде, что, в конечном итоге, вырабатывает лояльность к работодателю. Также следует отметить, что создание дружной команды и внутриколлективной этики – едва ли ни главное в работе ресторана «Старый мост». От того, насколько сплоченным будет коллектив кухни ресторана, зависит, в конечном итоге, и прибыль заведения. Безусловно, любая должность в ресторане предполагает большую степень ответственности и стрессоустойчивости, поскольку она тяжела как физически, так и морально, поэтому в ресторане «Старый мост» постараться создать нужный психологический микроклимат в коллективе. Таким образом, соблюдение изложенных принципов позволит ресторану «Старый мост» грамотно снизить текучесть работников кухни и мотивировать их, чтобы не только повысить посещаемость и рентабельность заведения, но и создать сплоченный и доброжелательный коллектив, что непременно скажется на атмосфере ресторана. 2.4. Экономическая эффективность реализации программы мероприятий по снижению текучести кадров кухни ресторана «Старый мост» Можно выделить две основные группы причин текучести в ресторане «Старый мост» — ошибки стратегии подбора и ошибки стратегии управления персоналом. Ошибки подбора в ресторане «Старый мост»: 1. Поскольку на рынке ресторанов существует острейший голод на позиции кухонных работников, работодатель де-факто не делает выбора, а просто «берет» кого-то, хоть как-то «похожего» на необходимого сотрудника. Поэтому документы «Набор компетенций» или «Профайл идеального кандидата» в ресторане если и составляются, как требуется по правилам HR, то существуют отдельно от практики. 2. Проводящие интервью находятся в иллюзии, что разговор с кандидатом «раскроет» человека и даст основания для решения, принимать его или нет. Если интервьюер не имеет перед собой написанного плана ведения интервью и подготовленных ключевых вопросов, а также не обладает хоть какой-то методикой оценки ответов, то он не проводит профессионального отбора, а просто общается «по наитию». 3. Подбор «под руководителя». В этом случае учитываются только личные «симпатии» руководителя, профессиональные компетенции кандидата игнорируются. 4. Завышенные или заниженные требования. Если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или выше требуемого, это одинаково пагубно сказывается на работе кухни ресторана. Конечно, если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в ресторан, то единственный вариант решения проблемы — расширение его функционала. Но это не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника. 5. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта ошибка может выражаться в том, что кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, решение выносится чрезмерно долго и т.д. Получить результаты собеседования, причем как положительный ответ, так и отказ, соискатели должны в течение двух недель. Часто уважительной причиной для проволочек в ресторане «Старый мост» является отпуск или командировка руководителя. Несомненно, на этот случай должна быть разработана система делегирования полномочий. 6. Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании кандидат должен получить полный объем информации о жизнедеятельности ресторана, об особенностях работы кухни, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника [12,С.56]. Ошибки управления в ресторане «Старый мост»: 1. Обучение ничего не стоит. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление о том, что готовых специалистов можно взять в ресторан прямо с рынка труда. 2. Неспособность обеспечивать конкурентные условия труда. Для работника ресторана критическим условием является продолжительность рабочего дня. Если переработки не оговариваются при приеме, это вызовет недовольство и разочарование сотрудника. И, конечно, если система оплаты и мотивации запутана и непрозрачна, а внятные ответы руководства отсутствуют, это ведет к написанию заявлений об увольнении, иногда в «массовом» порядке. 3. Отсутствие перспектив. К сожалению, в ресторане «Старый мост» сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не трудолюбие и достижения работника, а время, проведенное им в определенной должности или «личная преданность». Из-за этого многие молодые активные специалисты ресторанного бизнеса предпочитают известные холдинги, считая, что там возможности карьерного роста и самореализации значительно шире. 4. Нездоровая рабочая обстановка. Быстрому уходу персонала кухни ресторана «Старый мост» способствует и нервозный климат, создаваемый неграмотными руководителями, не умеющими делать корректирующие замечания сотрудникам на рабочем месте. В результате высоко оценивающие себя профессионалы уходят, а лояльный, но менее квалифицированный персонал остается [23,С.36]. Определим затраты на внедрение мероприятий (таблица 5.)
Как видно из таблицы 5. при разработке мероприятий по текучести кадров, организация затратит 30361,4 руб. Стабильное финансовое положение организации позволяет затратить такую сумму. Для того, чтобы определить рентабельность затрат от внедрения проекта сравним показатели прибыли предприятия за текущий год и за планируемый, после внедрения мероприятий Рассмотрим сводную таблицу прибыли за 2019-2020 года. Таблица 6.
Рассчитаем значение коэффициента рентабельность затрат для прошлого года: Рзтпг =12,196/21,957=0,555 или 55,5 % Рассчитаем значение коэффициента рентабельность затрат для текущего года: Рзттг = 16,67/28,67=0,581 или 58,1% Рассчитаем изменение значения коэффициента рентабельности затрат после внедрения мероприятий: Рзт = Рзттг - Рзтпг =58,1%-55,5%=2,6% Таким образом, с уверенностью можно утверждать, что внедрение мероприятий рентабельно для организации. Также рассчитаем коэффициент текучести: Кт=Ку/Чср*100 За 2018 год=35/37*100=94,5% За 2019 год=36/41*100=87,8% За 2020 год=19/41*100=46,3% За 2021 год=22/41*100=53,6 % За 2022=51,2% Таким образом, коэффициент текучести по прогнозам 2020-2022 гг заметно снизится. Также рассчитаем Тн=плановые расходы на обслуживание текучести/потери от текучести. Первый показатель можно определить на основе расходов прошлых периодов, либо средних показателей от отрасли. Например ,для рабочих он составляет 7% от ФОТ. Формула для расчета потерь от текучести кадров: время отсутствия *выработка на одного сотрудника*количество уволенных*цену продукции За 2018 год:337,18/1286219473=4,824 тыс. руб За 2019 год:82868,57/1437834404,16= 3,622 тыс руб. За 2020 год:427,056/29078,4=2,454 тыс. руб За 2021 год:417,70/903972,6=2,346 тыс. руб За 2022 год:425,26/878535,504=2,840 тыс.руб Таким образом, потери от текучести за планируемый год заметно снизятся. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||