Управление текучестью кадров. диплом (16). Введение Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании
 Скачать 375.01 Kb.
|
|
Введение Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи. Актуальность темы дипломного проекта определяется тем, что одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия является текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Также он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается, и так, что из компании уходят целыми отделами. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру. В настоящий момент многие российские предприятия сталкиваются с этой проблемой. Текучесть и ее влияние на деятельность предприятия необходимо рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном. В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести. Естественный уровень способствует обновлению коллективов, обеспечивает приток свежих сил и идей. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо действий со стороны кадровых служб и руководства. Кто-то из работников уходит на пенсию, кто-то увольняется по различным причинам, на замену приходят новые сотрудники – таков нормальный режим работы каждого предприятия. В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Но ситуация меняется, когда текучесть начинает существенно превышать норму. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров. Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить. Высокая степень текучести кадров является не только индикатором внутренних проблем компаний. По мнению специалистов по подбору персонала, предельно допустимый уровень текучести персонала составляет от 4 до 10% от общего числа работников компании в год. В настоящее время на многих предприятиях этот процесс выходит за указанные рамки. Причины, по которым компании начинают испытывать трудности, связанные с текучестью кадров, можно условно разделить на два больших блока – внешние и внутренние. Внешние причины в меньшей степени зависят от компании и являются более глобальными и исправить их не так легко, к ним можно отнести качество трудовых ресурсов, демографическую и экономическую ситуацию в стране. Внутренние причины, наоборот, полностью зависят от компании-работодателя, и только сама компания может их исправить. Цель дипломного проекта – разработать программу мероприятий по снижению текучести кадров (на примере кухни ресторана «Старый мост»). Поставленная цель определила следующие задачи исследования: - рассмотреть понятие и сущность текучести кадров; - выявить факторы, вызывающие текучесть кадров; - изучить управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня; - дать общую характеристику деятельности кухни ресторана; - провести анализ текучести кадров кухни «Старый мост»; - разработать программу мероприятий по снижению текучести кадров; - оценить экономическую эффективность реализации программы мероприятий по снижению текучести кадров кухни ресторана. Объектом выступает персонал кухни ресторана «Старый мост». Предмет исследования – текучесть кадров кухни ресторана. Теоретической основой исследования послужили работы таких авторов как В.А. Абчук, Б.А. Аникин, Р.Р. Байтасов, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, И.А. Скопылатов, А.И. Турчинов и других, а также материалы периодической печати. Методы и методики исследования: анализ, обобщение, группировка данных, изучение динамики и взаимосвязей, SWOT-анализ, анкетирование, расчет экономических показателей разработанной программы. Практическая значимость дипломного проекта определяется тем, что разработанная программа может быть применена в практической деятельности ресторана «Старый мост». Структура дипломного проекта включает в себя: аннотацию, введение, две главы, заключение, список используемой литературы, приложения. В первой главе рассматриваются теоретические основы управления текучестью кадров. Во второй главе проводится анализ текучести кадров работников кухни, а также разрабатывается программа по ее снижению. Глава 1. Теоретические основы текучести персонала в организации Понятие и сущность текучести кадров Редко руководитель любого уровня не сталкивался с проблемой текучести кадров. Конечно, в этом процессе есть и положительные моменты: обновление коллектива, приток свежих идей, привлечение к работе людей с более современным образованием и т.д. Но при этом негативное влияние на работу предприятия текучести кадров отрицать нельзя. Данный процесс отрицательно влияет на формирование коллектива, снижает производственные показатели и эффективность работы. Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворительностью работника рабочим местом или неудовлетворительностью организации конкретным работником, вызывающее излишнюю сменяемость работников, что наносит экономический и социальный ущерб организации[22,С.124]. Текучесть кадров в пределах 3-5% в год, как правило, не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Если же процент выше, то это может вызвать значительные экономические потери, а также создаст организационные, кадровые и психологические трудности. Большая текучка кадров негативно сказывается на мотивации и лояльности оставшихся работников; с уходом части сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе. Более того, текучесть может приобрести лавинообразный характер, вплоть до ухода целого отдела [10,С.36]. Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход по причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.[24,С.56] Естественная текучесть (коэффициент составляет 3-5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. Условно можно выделить управления организованной и неорганизованной формами движения персонала. Регулирование организованной формы осуществляется главным образом в рамках производственных планов путём ротации кадров, планирования карьеры, организованного набора и перемещения рабочей силы в рамках федеральных, региональных или отраслевых программ. Неорганизованная форма мобильности персонала осуществляется по инициативе самих работников вследствие несоответствия конкретных условий работы их запросам относительно организации и условий труда, заработной платы, реализации квалификационного потенциала, взаимоотношений в трудовом коллективе и так далее. Текучесть рабочей силы можно рассматривать с различных позиций. Если анализировать данное явление с макроэкономических позиций, то необходимо учитывать его последствия не только для тех предприятий, откуда уходят работники, но и для тех, куда они приходят. Это связано с тем, что достижение работниками личных целей может способствовать реализации экономических интересов государства, если потери от текучести компенсируются за счёт более быстрого роста эффективности труда [12,С.56]. С точки зрения интересов конкретного хозяйствующего субъекта высокая текучесть персонала наносит ущерб предприятию, который складывается из: 1.Потерь, связанных с нехваткой квалифицированных работников, перерывами в работе; 2.Потерь, вызванных снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом с предприятия; 3.Потерь из-за пониженной производительности труда и брака в период адаптации новых работников. 4.Затрат на обучение и переобучение "новичков"; 5.Затрат, связанных с наймом, отбором и документационным оформлением новых сотрудников [34,С.24]. Существующие эмпирические исследования были направлены на изучение факторов, определяющих увольнение отдельных работников по собственному желанию и общую текучесть кадров в организации, причем основное внимание уделялось именно первому. Например, был сделан вывод о том, что восприятие гарантий занятости, присутствие профсоюза, уровень вознаграждения, удовлетворенность трудом, выслуга лет, демографические показатели (возраст, пол, образование, количество иждивенцев), приверженность организации, соответствие работы индивидуальным ожиданиям и выраженное намерение поиска другого места работы являются факторами, определяющими уход работников, и показано, что на текучесть кадров влияет восприятие организационной культуры. Таким образом, теоретическое обоснование влияния практик управления персоналом на текучесть кадров заключается в воздействии таких практик на указанные факторы на уровне отдельного работника. Среди немногочисленных эмпирических исследований, посвященных влиянию отдельных практик управления персоналом на общую текучесть кадров, особенно стоит отметить работу, в которой показано, что обогащение, повышение разнообразия труда и реалистичный анонс работы для кандидата оказывают умеренное воздействие на сокращение текучести кадров. 1.2. Факторы, вызывающие текучесть кадров Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы (Рис. 2).  Факторы, вызывающие текучесть персонала     Внутренние факторы Внешние и личностные факторы Рис. 1. Факторы, влияющие на текучесть кадров А. Внутренние факторы: 1. Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок [25,С.48]. 2. Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов. 3. Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода. В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей [35,С.126]. 4. Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности. 5. Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности. Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании. Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника. В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики [25,С.135]. Б. Внешние и личностные факторы: Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству. К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы. Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы. [25,С.124] В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел. Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры [29,С.29]. Можно вести учет причин, по которым увольняются сотрудники компании. При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы. Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду. При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного интервью. Заключительное интервью позволяет: а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия; б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается; в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации; г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу; д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного работника. Главные цели заключительного интервью: анализ «узких мест» в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: 1) проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; 2) перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником объективнее [14,С.80]. После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению. Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров. Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя. [4,С.67] Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития. 1. Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя. 2. Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной не успешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией. 3. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу. 4. Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры - хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы. 5. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше. 6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника. Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту. Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие: - отсутствие возможности профессионального роста; - не востребованность работы высшим руководством; - отсутствие у компании средств на персонал; - снижение уровня заработной платы вследствие инфляции; - социальная незащищенность; - проблемы с корпоративной дисциплиной; - отсутствие перспектив карьерного роста; - оторванность руководства от рядовых работников; - отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации; - деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»; - установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству; - отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала; - несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям; - не сложившиеся отношения в коллективе, с руководством; - увольнение «за компанию» с коллегами по работе [25,С.89]. Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики – это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня. 1.3. Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов: - более низкий уровень производства в период обучения новичков; - упущенный объем производства вовремя замены работника; - оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника; - возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены; - стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы; - стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования; - затраты на обучение; - административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка [33,С.90]. Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%. По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют: - на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы, - специалистов - 18-30%, - управляющих - 20-100% [33,С.99] Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию. Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд. Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий. Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет: - во-первых, прогнозировать количество увольнений; - во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях: 1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев); 2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров. Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии [23,С.112] Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий, представленных на Рис.3:  Рис. 2. Этапы управления текучестью кадров 1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополученную прибыли предприятием. 2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. 3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно, провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование. Таким образом, собственными усилиями, возможно, провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа. 4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на три основные группы: - технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); - организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); - социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.). 5 ЭТАП. Определение экономической эффективности от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение. Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными. Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным. Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия. На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей [24, С.135] Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала. В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия. На первый взгляд, текучесть персонала способна нанести, и наносит только ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала - это исключительно негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции. Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего». Выводы по 1 главе Исследование теоретических основ проблемы текучести кадров и путей ее снижения позволил сделать следующие выводы: 1. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. 2. Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации. 3. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие. 4. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным. 5. Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия. 6. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. 7. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации. |