Задача 1 Предлагаются следующие вводные данные для разработки стратегии антикризисного управления
 Скачать 0.97 Mb.
|
|
КОос = (Оборотные активы – Краткосрочные обязательства)/ Оборотные активы (4) КОос2000 = (3251-5529)/5529 = -0,41 КОос2001 = (3588-6940)/6940 = -0,48 КОос2002 = (6925-10978)/10978 = -0,37 Во всех случаях КОос меньше нормативного 0,1. При этом рассмотренный выше коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее двух. В этом случае структура баланса организации признается неудовлетворительной, а сама организация неплатежеспособной. Если бы одно из этих условий выполнялось, а другое - нет, то оценивается возможность восстановления платежеспособности предприятия. В данном же случае диагноз рассматриваемого предприятия достаточно печальный. Для диагностики угрозы банкротства используем двухфакторную модель оценки угрозы банкротства. В двухфакторной модели учитываемым фактором риска является возможность необеспечения заемных средств собственными в будущем периоде. В соответствии с этим, содержанием модели является определение границы между платёжеспособностью и несостоятельностью - потерей платёжеспособности: Z = –0,3877 – 1,0736Ктл + 0,0579Кзс, (5) где Ктл – коэффициент текущей ликвидности (см. выше) Кзс – коэффициент капитализации, отражающий соотношение заёмных и собственных средств: Кзс = Заемные средства (сумма долгосрочных и краткосрочных обязательств)/ Общая величина пассивов (6) Кзс2000 = (5529+4091) / 30381 = 0,32 Кзс2001 = (6940+4091)/ 14627 = 0,75 Кзс2002 = (10978+3853)/ 19072 = 0,78 Z2000 = –0,3877 – 1,0736*0,58 + 0,0579*0,32 = -0,992 Z2001 = –0,3877 – 1,0736*0,52 + 0,0579*0,75 = -0,903 Z2002 = –0,3877 – 1,0736*0,63 + 0,0579*0,78 = -1,019 Во всех случаях показатели меньше нуля. А это значит, что согласно данной методике, угроза банкротства для предприятия – меньше 50%, наименьшая она в представленном промежутке – в 2002 году. Уровень финансового риска оценим через коэффициент финансовой устойчивости Кф уст: Кф уст = Кзаем/СК (7) Где Кзаем – заёмный капитал; СК – собственный капитал Кф уст2000 = 7734/ 29762 = 0,86 Кф уст2001 = 8936/ 3596 = 2,48 Кф уст2002 = 11289/ 4241 = 2,66 Итак, риски для предприятия с каждым годом растут, ведь доля заёмного капитала всё растёт, а показатель "собственный капитал" ежегодно снижается. Чем данный коэффициент ближе к нулю, тем риски предприятия на данный момент ниже. Здесь все показатели достаточно далеки от нуля, уровень финансового риска значителен. Предпринимательские риски чётко оценить мы не можем, так как ни технология, ни партнёры предприятия, ни масштабы производственной деятельности нам неизвестны. Однако мы можем оценить эти риски скорее как высокие, исходя из оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия, проведённой в ходе SWOT-анализа. Далее рассчитаем уровень чистых активов. Сумма чистых активов определяется как разность между активными и пассивными показателями, приведенными в Таблице 8. Таблица 8 Расчётные данные для вычисления суммы чистых активов
Итак, рассчитаем суммы чистых активов в 2000-2002 гг.: ЧА2000 = 36131+1608 – 4091-5529 = 28119 ЧА2001 = 11039+1788-4091- 6940 = 1796 ЧА2002 = 12149+2892 – 3853 – 10978 = 210 Уставный капитал составляет 196 тыс.руб., то есть опасности нет, сумма чистых активов превышает уставный капитал. Однако необходимо заметить, как резко уменьшилась сумма чистых активов в 2002 году. Это связано в первую очередь с ростом краткосрочных обязательств. Далее проведём анализ жизнеспособности предприятия, рассмотрев факторы несостоятельности в разрезе функциональных подсистем - маркетинг, производство, управление и финансы. Маркетинг. Факторы несостоятельности здесь: - ошибочный прогноз спроса на продукцию: размеры подшипников изменены на предприятии не были; видимо, оставалась надежда на возобновление производства крупного автотранспорта; - низкомаргинальный ассортимент продукции: только подшипники+даже не все виды, имеющиеся в каталогах; - неадекватное стимулирование сбыта, точнее – практически полное отсутствие такого стимулирования; - проблемы с дистребьютерами; - неэффективность службы маркетинга; - неблагоприятные изменения в сфере заказов: снижение их количества; расчёт бартером. Современный уровень системы маркетинга на предприятии сам по себе можно уже назвать "фактором несостоятельности". Сегодня на рынке роль маркетинга очень велика, это один из определяющих моментов по уровню продаж, и его преобразование необходимо срочно. Производство. Ничего не могу сказать о местоположении предприятия, но присутствуют следующие негативные моменты: - несовершенная технология: настройка станков на другую продукцию фактически невозможна – негибкость технологии; технология смешанная (русское +немецкое производство); процент износа – уже 50%; - сам формат предприятия, его площади сегодня – неэкономичны; - технология неподходящая: клиентов под имеющуюся технологию практически нет; - отсутствие системы исследований и разработок; - отсутствие контроля качества продукции; - низкий уровень производственного потенциала; - низкое качество обслуживания, особенно по отношению к иностранным клиентам – в рамках недостаточного профессионализма работников. Управление. Никакой конкретной информации о лидере, директоре завода, председателе совета директоров, у нас нет. Но в силу общего негативного представления, складывающегося о предприятии, мы можем предположить недостаточную его компетентность. Также сложный аспект – социальная обстановка на предприятии. Важная роль предприятия в городе, значимость предоставления им работы горожанам – может быть, этот завод – градообразующее предприятие? Часть людских ресурсов (например, маркетологи) явно неадекватны в рамках предприятия. Избыток кадров – также большая проблема предприятия. Странной, несколько неадекватной, мы считаем систему информации менеджмента. Структура управления в целом представляется нам несколько нерациональной. Возможно, проблемы планирования связаны со сложностями финансового анализа. В рамках Финансов столь странная, неожиданная структура капитала, которая существует сегодня - всего лишь результат проблем предприятия, таких, как недостаток финансовых средств, и прочие. Другие моменты: - инвестиционные решения: при наличии в акционерах швейцарского банка, можно было решить вопрос инвестиций более плодотворно, эффективно; - о контроле бюджета, планировании и контроле денежных средств информации у нас не имеется; - финансовое обеспечение деятельности предприятия нельзя оценить как эффективное. Таким образом, жизнеспособность предприятия в том формате, в каком оно существует сейчас, представляется нам сомнительной. Во всех обозначенных выше сферах требуются преобразования, причём преобразования глобальные. Стратегия и тактика выхода из кризиса – очень серьёзный и проблематичный вопросы. Основной вопрос для предприятия – это будет ли оно по-прежнему заниматься производством подшипников, десятилетиями медленно умирая, или рискнёт, выберет переоборудование. Самая большая ценность данного предприятия сегодня – это площади, производственные помещения. Их желательно сохранить, возможно – путём запуска арендаторов. Мы предпочли бы следующую стратегию: переход от советского завода – гиганта к современному предприятию, эффективному в рамках рыночной экономики. Что касается тактики, то здесь - переоборудование, переход на иные виды продукции; активная инновационная деятельность; увольнение до 50% персонала, при этом – набор новых сотрудников: маркетолога, специалиста в сфере PR, менеджера по продажам, лучше – профессионала по работе с иностранными клиентами; аудитора, психолога. Обязательно – переход с бартера на денежные расчёты. Если это будет невозможно со старыми клиентами, вероятно, придётся искать новые рынки сбыта. Получение финансирования желательно через вариант санации. Выбранная стратегия, прогнозный её вариант, предполагает значительные риски. Возможно, что предприятие не успеет расплатиться с займами в указанный выше срок. Однако другого пути, включающего не медленное умирание, а развитие изучаемого предприятия, пожалуй, нет. Список использованной литературы
Размещено на |