Задача 1 Предлагаются следующие вводные данные для разработки стратегии антикризисного управления
 Скачать 0.97 Mb.
|
|
Коммерческая структура предприятия в большей степени была похожа на "администрирование заказов" и не справлялась с обязанностями по подготовке оценок и прогнозов. Она не была ориентирована на разработку новых зарубежных рынков, а также не могла установить эффективные отношения типа "клиент-поставщик" с крупнейшими клиентами. Отдел маркетинга не оказывал существенного влияния на коммерческие функции предприятия. Выводы по ключевым вопросам маркетинга:
Производство Производство было оснащено автоматическими линиями штамповки, современными станками и роботами, для производства внешних и внутренних колец — оборудованием термической обработки; 50% оборудования было немецким, а остальное поставлено с внутреннего рынка. Степень амортизации оборудования составляла примерно 50%. Завод имел плановую мощность для выпуска 10 млн подшипников, но реально могло производиться 7 млн, а комплект современного оборудования с дополнительными мощностями по производству 20 млн подшипников был готов к установке, как только рынок достигнет соответствующих размеров. Фактическое производство в текущем году составило 2,26 млн конических шарикоподшипников и 1,13 млн игольчатых карданных подшипников, что составляет 24% теоретически возможных и 40% реальных мощностей производства продукции. Производство характеризовалось рядом проблем: Вопрос качества.Несмотря на определенные попытки начать процесс сертификации ISO 9002 (но без введения каких-либо организационных перемен) и соответственно - ISO 355 по размерам игольчатых роликоподшипников и ISO 492 - по точности, общее качество продукции было довольно низким и не соответствовало требованиям экспортных рынков. Номенклатура продукции.В то время как каждый крупный производитель подшипников предлагал своим клиентам полный комплект подшипников, в каталоге завода находилось 18 моделей, но на самом деле производилось лишь 11 из них. Это еще более ослабляло конкурентную позицию завода. Для того чтобы стать крупным поставщиком для основных производителей автотранспорта, заводу необходимо было расширить номенклатуру производимой продукции. Для достижения этой цели необходимо было принять во внимание, что около 70% технологического оборудования характеризовалось отсутствием производственной гибкости. Перепрограммирование оборудования для выпуска более малых серий занимало до 2 дней и приносило очень большие убытки. Производственные затраты и ценовое позиционирование.Очень высокая доля энергии и коммунальных услуг в цене производства (29%) являлась следствием плохого состояния труб подачи смазочно-охлаждающих жидкостей и коммуникаций, потерь и неэффективного контроля за работой горелок термической обработки, что приводило к потерям газа. Производственного брака выпускалось больше, чем на заводах западных конкурентов. Эксперты сделали заключение, что за счет инвестиций можно добиться 20% сокращения стоимости производства. Расходы завода из-за неполной загрузки мощностей обременялись прочими постоянными издержками, например, административными и расходами на персонал (которые составляли 17% в структуре себестоимости). В проблему позиционирования цен входили также вопросы качества: потребительское качество продукции оставалось слабым местом для конкуренции на экспортных рынках и единственным способом продажи продукции, разработанным заводом, была продажа ниже себестоимости, что компенсировало низкий уровень качества подшипников. Ключевые производственные вопросы:
Финансы Хотя в текущем году компания показала прибыль около 1,6 млн дол. США, но только по данным бухгалтерской отчетности. Реально притока наличных средств не было, поскольку 65% продаж проводились по бартеру. Нехватка наличных средств затрудняла выплату заработной платы (происходили задержки до 5 месяцев) и налогов. Также сложно было организовывать новое производство, которое требовало закупки сырья. Ключевые финансовые вопросы:
В таблице 4 приведена финансовая отчетность предприятия за 2000 - 2002 годы. Таблица 4Финансовая отчетность предприятия. Аналитический баланс.
Менеджмент Структура организации завода была типична для компании, ориентированной на производство. Коммерческий и маркетинговый отделы все еще находились под контролем влиятельного директора производства, что затрудняло управление производством на основе коммерческого подхода. Навыки коммерческого и маркетингового отделов предстояло развивать. Экспортом всегда занималась находящаяся в Москве внешнеторговая организация, и навыков ведения внешней торговли у специалистов завода не было. Группа маркетинга была слишком многочисленной и не имела перед собой ясной задачи. Системы контроля качества ограничивались сферой производства: не было ни показателей, ни инструментов мотивации коммерческого и административного персонала. Для компании были важны социальные проблемы. Компания осознавала необходимость уменьшения постоянных затрат и начала проводить сокращение работников: рабочим, которые уходили из компании со своим оборудованием, оказывалось содействие по созданию собственных компаний. Кроме того, компания предлагала полный набор дополнительных услуг рабочим, обслуживанием которых занимались 300 человек. Они работали в столовой, профилактории, больнице, тепличном и фермерском хозяйствах и т.д. Некоторые социальные активы уже были переданы местным властям. Необходимость проведения дальнейшего сокращения кадров была очевидной. Этот вопрос привлек внимание рабочих и местной общественности, поскольку завод был главным работодателем в районе. Помимо традиционного профсоюза рабочие завода организовали независимый профсоюз, который активно боролся за занятость и защиту прав. Ключевые вопросы управления:
Решение. Аббревиатура SWOT означает: - Strengths – сильные стороны; - Weakness – слабые стороны; - Opportunities – возможности; - Threats – угрозы. Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. "S" и "W" относятся к состоянию компании, а "O" и "T" к внешнему окружению организации. Таблица 7 SWOT – анализ ситуации на машиностроительном заводе
Данная таблица подчёркивает негативные тенденции для предприятия сегодня: слабые стороны количественно намного превышают сильные количественно (и более влияют на ситуацию). Внешние тенденции для нас также не самые радостные: хоть некоторые возможности и есть, но они весьма туманны, а вот угрозы – явственны. Для прояснения ситуации оценим финансовое здоровье предприятия. Из анализа бухгалтерской отчётности радостными факторами являются рост выручки предприятия, впервые за три года обнаруживается в 2002 году прибыль по итогам года. Один из основных показателей финансового благополучия – ликвидность. Начнём с такого показателя ликвидности, как рабочий капитал (Рк), тыс. руб. Рк = Текущие активы – Краткосрочные обязательства (3) Рк2000 = 3251 – 5529 = - 2278 Рк2001 = 3588-6940 = - 3352 Рк2002 = 6925 – 10978 = - 4043 Данный показатель отрицателен на всём периоде рассмотрения. Причём превышение краткосрочных обязательств над текущими активами с каждым годом растёт (хоть темпы роста и стали замедляться). Данная тенденция крайне негативна: крупное предприятие при столь явственном недостатке финансовых средств вряд ли может работать успешно. Вероятно, увольнение части сотрудников и освобождение части финансовых средств на самом деле может стать неплохим вариантом. Далее высчитаем текущую ликвидность по формуле 1 (см. выше): Ктл2000 = 3251/5529 = 0,58 Ктл2001 = 3588/6940 = 0,52 Ктл2002 = 6925/10978 = 0,63 Отметим, что платёжеспособность предприятия этим коэффициентом подтверждается как низкая (ниже нормативного показателя – 1). Мы видим некоторый рост текущей ликвидности в 2002 году, но не можем говорить об однозначной положительной тенденции: в 2001 году по сравнению с 2000 Ктл снизился на 0,06, в 2002 году – вырос на 0,05. Возможно, такие колебания для предприятия – норма. Чтобы точнее оценить платёжеспособность предприятия, рассчитаем его Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами КОос: |