Задача 1 Предлагаются следующие вводные данные для разработки стратегии антикризисного управления
 Скачать 0.97 Mb.
|
|
Размещено на / Задача 1 Предлагаются следующие вводные данные для разработки стратегии антикризисного управления:
Задание.Исходя из перечня вводных данных, характерных для промышленно-торговой фирмы, определить:
Решение. Задание выполним в форме Таблицы 1, в которой мы систематизируем имеющиеся вводные данные. кризис фирма стратегия реструктуризация Таблица 1 Признаки, причины кризисной ситуации и антикризисные мероприятия на разных этапах
Задача 2 Фирма, главный офис и заводы которой расположены в Великобритании, занимается производством парфюмерных товаров. 70% прибыли фирма получает от реализации оригинальной зубной пасты в различных ее модификациях. В течение последних трех лет около 65% сбыта зубной пасты приходится на долю одной из арабских стран Персидского залива, где данная фирма контролирует рынок аналогичной продукции, обеспечивая себе устойчивый рост прибыли за счет постоянного увеличения сбыта зубной пасты. Другие иностранные производители зубных паст не проявляют пока интереса к распространению своей продукции в данной стране, т.к. для этого требуется пройти определенную процедуру регистрации, а также выполнить все надписи на тюбике и упаковке на арабском языке с учетом местного диалекта. Конкуренция со стороны местных производителей минимальна ввиду неразвитости их производственной базы и более низкого качества продукции. Однако неделю назад в местных средствах массовой информации, включая радио и телевидение, началась кампания по дискредитации продукции фирмы на основании ложного утверждения о наличии в составе выпускаемых ею зубных паст добавок свиного жира, в результате чего их сбыт сократился на 70%. Задание: разработать стратегию и тактику выхода фирмы из кризиса. Решение. Стратегия – общее направление движения. Тактика – конкретные меры, принимаемые для выхода из кризиса. Стратегия в данном случае – принятие немедленных мер по восстановлению доверия клиента. Однако, основа стратегии глубже – это выяснение причин дискредитации продукта. Причины могут быть различны: работа местных производителей, подготовка вторжения на рынок нового иностранного производителя. Вероятны даже политические и социальные, даже личные причины данного акта. Тактическими мерами могут быть временное снижение цен на продукцию компании, частичная смена рынков сбыта. Но меры такого рода, если начать именно с них, не вернут утраченное доверие, скорее, могут быть восприняты потребителем как доказательство наличия свиного жира в зубной пасте, что противоречит стратегии. Таким образом, эти меры могут быть реализованы позже, а на начальном этапе выхода из кризиса среди тактических мер должны доминировать мероприятия в сфере рекламы, PR. Доверие потребителя может быть восстановлено, если потребитель убедится в несправедливости обвинений, предъявленных компании - производителю. Хорошим доказательством могла бы стать телепередача на местном телевидении о технологии производства зубной пасты: кадры, снятые на предприятии - производителе, которые бы доказали потребителю, что свиной жир отсутствует в числе компонентов зубной пасты. Возможно также проведение публичной экспертизы продукта, причём независимыми экспертами обязательно должны быть мусульмане. Другой вариант – доказательство с помощью авторитета: нужно, чтобы в рекламе зубной пасты снялось какое-либо известное и уважаемое населением данной арабской страны лицо: политик, учёный, телевизионный деятель и т.п.; обязательно мусульманин. Желательно, чтобы в процессе рекламного ролика он чистил зубы данной пастой, давая зрителю понять, что она может использоваться любым жителем страны, так как свиной жир в ней отсутствует. Естественно некоторое недоверие местного населения к иностранному производителю. Уровень этого недоверия можно также снизить за счёт публичного взаимодействия представителей компании – продавца с местным населением. Параллельно нужно проводить анализ рынка: его изменения, динамику, деятельность конкурентов, существующих и вероятных, может быть, из соседних стран для выяснения причин дискредитации продукта. Сочетание указанных мер, вероятно, выведет предприятие из кризиса, восстановит уровень продаж, а возможно – и повысит его. Задача 3 Источники финансового оздоровления и развития предприятия приведены на рисунке 2.  Рис. 2. Источники финансового оздоровления и развития предприятия Задание
Решение: Приоритетны, на наш взгляд, 1) Работа с кадрами (включая их обучение и переобучение, отбор).
Обязательно должна присутствовать качественная программа реформирования и оздоровления предприятия. Если по блокам – тогда приоритетным станет, скорее всего, третий блок из предложенных.
Решение. Основа деятельности предприятия (по оздоровлению предприятия – в том числе) – это кадры. Даже при наличии хорошего финансирования средства могут быть потрачены неэффективно, куплено оборудование низкого качества и т.п. Обратная зависимость также присутствует: при нерегулярной выдаче заработной платы, низкой оплате труда профессиональные кадры, которые легко могут найти лучшую работу, уйдут с предприятия. С кадрами тесно связаны все источники финансового оздоровления: в систему управления часто приходят, поднимаясь вверх по служебной лестнице на том же предприятии; степень эффективности технической политики зависит, в том числе, от профессионализма работников; те же кадры принимают деятельное участие в формировании и воплощении стратегии предприятия; механизм саморазвития запустится только в профессиональном, квалифицированном коллективе. Взаимосвязаны и прочие факторы: например, от уровня реализации технической политики зависит поступление финансовых средств, которые, в свою очередь, могут использоваться на закупку станков, повышение мощностей предприятия. Размах стратегии предприятия зависит от его финансовой политики, а перспективная финансовая политика – от степени воплощения стратегии.
Решение: можно назвать аренду, проценты по банковским счетам или проценты в случае, если предприятие выступает в качестве кредитора; инноваторские решения как средство получения грантов, в крайнем случае - факторинг и т.п.
Решение. Двоюродная сестра работает на хлебокомбинате – предприятии, которому с нашей точки зрения финансовое оздоровление необходимо. Источниками такого оздоровления могут стать: аренда площадей (значительные площади предприятия не востребованы вообще, перспектив к расширению производства нет); новые решения в технической политике и освоение новых видов продукции; активный маркетинг, в частности, PR-акции, фестивали и т.п., где в виде подарков или их элементов выступила бы продукция хлебокомбината. Желательно наладить работу с персоналом: формирование профессионального состава менеджеров по продажам, маркетологов. Задача 4 Особым спросом среди выпускаемых фирмой продуктов пользуется продукт "А", который позиционируется как товар престижной группы, обладающий высоким качеством и производимый по традиционной технологии. Цена на данный товар существенно выше цен на аналогичные товары (менее высокого качества) других фирм. Неожиданно одна из этих фирм-конкурентов выпустила на рынок продукт "В", который позиционировался как полный аналог продукта "А" по совокупности качественных характеристик (что соответствовало действительности), но стоил при этом на 30% дешевле продукта "А". Какие действия следует предпринять руководству фирмы, выпускающей продукт "А", чтобы не допустить падения объема продаж за счет переключения своих постоянных покупателей на продукт "В"? Решение. С нашей точки зрения, возможно несколько вариантов деятельности:
Задача 5 Общая характеристика предприятия.В семидесятые годы XX века предприятие "Дормаш" было крупнейшим в СССР производителем тяжелых бронетранспортеров. Их ежегодный выпуск составлял 4000 единиц. В середине восьмидесятых годов было принято решение освоить также производство гражданской продукции и начать выпуск землеройных машин средней мощности. В результате предприятие стало производить от 2500 до 3500 бульдозеров. Как и большинство объединений бывшего Советского Союза, "Дормаш" был высокоинтегрированным предприятием, у которого были и прокатный стан, и кузнечно-литейный комплекс, работавшие только на удовлетворение собственных нужд "Дормаша". В девяностые годы государственных заказов почти не стало. В результате выпуск бронетранспортеров на "Дормаше" практически прекратился. Продажа бульдозеров тоже сократилась на половину. Падение спроса на продукцию было не единственной проблемой: приходилось постоянно сталкиваться с нехваткой оборотного капитала, с трудностями с возвратом кредитов и другими финансовыми проблемами. Было принято решение использовать имеющиеся производственные мощности прокатного стана и кузнечно-литеиного комплекса для продажи своей продукции внешним потребителям. Результаты производственной деятельности АО "Дормаш" в отчетном году приведены в таблице 2. Таким образом, на АО "Дормаш" сформировалось четыре производственно-коммерческих подразделения - практически самостоятельных предприятия в соответствии с видами продукции и рынками сбыта: прокат, кузнечно-литейное производство, землеройная техника и спецтехника (бронетранспортеры). По каждому виду продукции были проведены маркетинговые исследования и анализ внутренней и внешней среды предприятия. Результаты исследований по основным продуктовым группам приведены в таблице 3. Таблица 2. Объем производства (продаж) АО "Дормаш" в отчетном году
Таблица 3. Результаты маркетинговых исследований и анализа внутренней и внешней среды предприятия по основным продуктовым группам АО "Дормаш".
Задание
Решение. Разделение бульдозеров и бронетранспортёров вполне естественно, оно связано со спецификой продукции: при сходной технологии производства совершенно различен потребитель, объёмы производства и реализационные цены. Если производство бульдозеров идёт потоком, машины универсальны, то производство БТР – единично, машины практически уникальны.
Решение. Обоснование необходимости реструктуризации и финансового оздоровления предприятия следует из имеющихся проблем предприятия, среди которых – высокий уровень постоянных затрат, обусловленный: - низкой загрузкой производственных мощностей; - избыточностью энергетических мощностей, рассчитанных на полную загрузку производства и централизованную подачу энергоресурсов; - значительными затратами на содержание неиспользуемых площадей заводской инфраструктуры; - вероятно - технологическая отсталость производств при ограниченных возможностях инвестирования. Управление из единого центра тоже, наверное, приносило проблемы. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Не ясно, разделены ли на АО "Дормаш" финансовые потоки по видам деятельности. Если нет, то привлечь инвестиции в такое предприятие сложно. И вывод о необходимости реструктуризации – естественный. Рассмотрим программу реструктуризации на примере АО "Дормаш". Цель реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов АО "Дормаш", оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей. Задачи реструктуризации: формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции; снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия; организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов; формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности. Основным принципом реструктуризации стал переход от административно-технологической к бизнес-ориентированной системе управления предприятием. Проведение реструктуризации. Концепцию реструктуризации представим по каждому из 4 видов бизнеса, разделим на этапы: 1. Формирование программы реструктуризации: диагностика, рыночная стратегия; описание этапов изменений и реализуемых задач; формирование плана мероприятий. 2. Реализация программы реструктуризации: а) Юридическое оформление дочерних предприятий: организация дочерних предприятий, передача имущества. б) Организационное построение дочерних предприятий: перевод персонала, подбор новых кадров, формирование команды на каждом производстве, передача оборотных активов, инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий. в) Управленческое построение дочерних предприятий: децентрализация функций их управления, формирование механизмов взаимодействия между дочерними предприятиями, формирование систем их управления. 3. Оптимизация деятельности дочерних предприятий. В ходе реструктуризации важное значение уделялось проблемам организации взаимодействия между дочерними предприятии. В основу построения систем управления был заложен принцип децентрализаций функций между управляющей компанией и дочерними обществами. 4. Результаты реструктуризации. Целенаправленные усилия по реструктуризации АО "Дормаш" должны привести к существенным результатам, в числе которых: 1) Стабилизация деятельности предприятия, сокращение точки безубыточности на 25-35% за счет перевода части постоянных затрат в переменные и уменьшение части постоянных затрат. 2) Сокращение численности персонала на 10-15% за счет оптимизации загрузки мощностей при сохранении производственных показателей. 3) Создание новых дочерних структур, каждая из которых занималась бы реализацией своего вида продукции. Финансовое оздоровление - комплекс последовательных взаимосвязанных мероприятий финансово-экономического, производственно-технического, организационного и социального характера, направленных на выведение субъекта хозяйствования из кризиса и восстановления или достижения им прибыльности и конкурентоспособности. Основным способом вывода предприятий из состояния неплатежеспособности является санация, то есть реорганизационная процедура, при которой собственниками предприятия-должника, его кредиторами или другими лицами ему предоставляется финансовая помощь. Круг лиц, которые могут предоставить финансовую помощь предприятию-должнику, не ограничен. Однако ходатайство о проведении санации может быть подано лишь должником, собственником предприятия-должника и кредитором. Ходатайство о проведении санации должно быть представлено в арбитражный суд. Арбитражный суд удовлетворяет ходатайство о санации, если есть реальная возможность восстановить платежеспособность предприятия. Например, суд убеждается в том, что финансовая помощь позволит предприятию-должнику расплатиться со своими поставщиками, а потом наладить производство своей продукции. Однако, если на протяжении 36 месяцев повторно подано заявление о возбуждении производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия, арбитражный суд не имеет права вынести определение о проведении санации. Преимущественное право на участие в проведении финансового оздоровления предоставляется членам трудового коллектива данного предприятия, его собственникам и кредиторам. В том случае, если желание принять участие в санации выразили члены трудового коллектива предприятия-должника и (или) его собственник, конкурс на участие в санации не объявляется, санация проводится данными лицами. В 7-дневный срок со дня вынесения определения о проведении санации участники санации обязаны выработать соглашение, в котором должны содержаться обязательства об удовлетворении требований всех кредиторов предприятия-должника в согласованные с ними сроки, предусмотренные сроки проведения санации и другие условия. Ответственность за выполнение обязательств перед кредиторами участники санации несут солидарно, если в соглашении не предусмотрено другое. Финансовое оздоровление должно проводиться в течение не более 18 месяцев. По окончании 12 месяцев с начала санации должно быть удовлетворено не менее 40% общей суммы требований кредиторов. Контроль за проведением санации осуществляет арбитражный суд, который вынес определение о её проведении. Так, арбитражный суд рассматривает заявления членов трудового коллектива предприятия-должника, его собственника или кредитора о неэффективности санации или о действиях участников санации, которые ущемляют права и интересы собственника предприятия-должника, его кредиторов или членов трудового коллектива. Арбитражный суд на основе проверки заявления может принять решение вплоть до прекращения санации. В этом случае арбитражный суд выносит решение о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства. Если санация привела к положительным результатам: обязательства перед кредиторами выполнены, восстановлена платежеспособность предприятия, арбитражный суд выносит определение о завершении санации и прекращении производства в деле о несостоятельности (банкротстве) предприятия. Задача 6 Анализ финансового состояния предприятия В таблице приведены выборочные данные баланса предприятия Б на 01.01.2008 (млн. руб.)
Задание: определите: а) коэффициент текущей ликвидности; б) коэффициент быстрой ликвидности. Охарактеризуйте финансовое состояние предприятия на основе полученных результатов. Решение. а) Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия (англ. Current ratio, CR) — финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Ктл = (ОА — ДЗд — ЗУ) / КО (1) где: Ктл — коэффициент текущей ликвидности; ОА — оборотные активы; ДЗд — долгосрочная дебиторская задолженность; ЗУ — задолженность учредителей по взносам в уставный капитал; КО — краткосрочные обязательства. Ктл=(505-350)/725 = 0,21 Коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Полученное значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности (англ. Quick ratio, Acid test, QR) — финансовый коэффициент, равный отношению высоколиквидных текущих активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Источником данных служит бухгалтерский баланс компании аналогично, как для текущей ликвидности, но в составе активов не учитываются материально-производственные запасы так как при их вынужденной реализации убытки будут максимальными среди всех оборотных средств. Кбл = (Текущие активы — Запасы) / Текущие обязательства (2) Кбл = (505-150) / 725 = 0,49 Опять же отметим высокие финансовые риски предприятия, оно не может платить по своим счетам, поскольку коэффициент быстрой ликвидности ниже минимально необходимой отметки в 0,8. Исходя из полученных результатов, очевиден недостаток финансовых средств у предприятия. Внушает опасения сам факт превышения текущих обязательств над текущими активами почти в полтора раза Задача 7 Ситуация. Машиностроительный завод Вы - в команде нового антикризисного управляющего предприятием. Вам как аналитику необходимо:
Единицы измерения показателей, приведенных в таблицах - тысячи рублей. История Завод конических роликоподшипников был основан в 1981 г. Компания специализировалась на выпуске очень больших серий небольшой номенклатуры конических роликоподшипников, которые в основном предназначались для производства грузовиков, автобусов, тракторов и сельскохозяйственных машин в бывшем СССР. Клиенты завода были разбросаны по всему Союзу: Россия, Белоруссия и Украина. После 1994 г. предприятие преобразовалось в Акционерную компанию открытого типа. В 1995 г. общее собрание акционеров приняло решение о проведении второй эмиссии акций, на которую подписался швейцарский банк. Распределение акций было следующим: Государственный фонд имущества -28,3%, работники и бывшие работники - 52,4, банк "Пиктет" из Женевы - 7%, прочие незначительные группы владельцев - остальные акции. Вид деятельности — производство однорядных подшипников и игольчатых роликоподшипников. Номенклатура продукции включала три основных изделия:
Диагностика состояния предприятия Маркетинг Анализ продажза последние четыре года показал, что продажи постепенно снизились до 50% загрузки существующих мощностей:
Сегменты рынкаимеют различные характеристики: расчеты полных затрат продажи на экспорт не могут покрыть накладные расходы компании. И тем не менее, экспорт был единственным источником поступления наличных денег в компанию; подшипники продавались по более высоким ценам на внутреннем рынке, но только на условиях бартера. Конкуренты. Завод действует на мировом рынке, который характеризуется ограниченным числом производителей: несколько производителей мирового класса ("качество / цена"), как, например, шведский SKF и другие, и несколько "дешевых" производителей в развивающихся странах, некоторые из которых связаны с западными производителями коммерческими соглашениями. Завод не мог соперничать с конкурентами по качеству и по ценам. |