психология пкз. Задание1 Задание 2
 Скачать 77.5 Kb.
|
|
Содержание Задание1……………………………………………………………………..…3 Задание 2………………………………………………………………………..7 Задание 3………………………………………………………………..………8 Задание 4………………………………………………………………………13 Список использованной литературы……………………………...…………18 Задание 1. Представьте следующие ситуации общения и дайте конструктивные ответы на реплики в Ваш адрес. Обоснуйте, почему Вы считаете их конструктивными, основываясь на теориях К.Томаса, С. Розенцвейга. Подчинённый Вам говорит: «К сожалению, я не смог привезти Вам положительный ответ из Министерства!» Ответ: «Ничего страшного, это не Ваша вина, так как Вы не отвечаете за решение Министерства». В данном случае стиль поведения: Приспособление (уступчивость). Действия направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти. Подчинённый Вам говорит: «Я выделю людей на эти работы, но план будет поставлен под угрозу срыва!» Ответ: «Я понимаю, что Вы заинтересованы в нашем общем деле, но давайте попробуем сделать так, как я решил». В данном случае стиль поведения: Сотрудничество. Означает, что индивид проявляет активность в поисках решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывает при этом и свои интересы. Предполагаются открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Подчинённый Вам говорит: «Простите, но в вопросах деталировки я более компетентен!». Ответ: «Если бы Вы были более компетентны в вопросе деталировки, то на моем месте были бы Вы». В данном случае стиль поведения: Конкуренция (противоборство). Характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей власти, принуждения, иных средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Вышестоящее руководство Вам говорит: «Это ужасно, Вы загубили проект, над которым долгое время работала наша организация!» Ответ: «Мне очень жаль, что мои действия привели к таким плачевным последствиям, но я готов исправить всеми возможными средствами сложившуюся ситуацию». В данном случае стиль поведения: Приспособление (уступчивость). Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Вышестоящее руководство Вам говорит: «После такого отчёта едва ли Вы получите премию!» Ответ: «Мне жаль, что мой отчет пришелся вам не по душе, но хотелось бы в кратчайшие сроки исправить отчет, если это возможно». В данном случае стиль поведения: Приспособление (уступчивость). Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Вышестоящий руководитель говорит Вам (тет-а-тет): «Я думаю, мы с Вами не сработаемся!» Ответ: «Я приложу все усилия, чтобы моя деятельность Вас удовлетворила». В данном случае стиль поведения: Конкуренция (противоборство). Характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей власти, принуждения, иных средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Один из руководителей отдела, обращаясь к Вам как к руководителю другого структурного подразделения, говорит: «Все руководители отделов не согласны с Вашим решением!» Ответ: «Вынужден признать, что свое мнение я не изменю, и другим придется согласиться с моим решением». В данном случае стиль поведения: Конкуренция (противоборство) . Характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей власти, принуждения, иных средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Коллега Вам говорит: «А Вы, оказывается, карьерист!» Ответ: «Каждый человек стремится к лучшему. Я не исключение. Ничего страшного не вижу в том, что мне придется пройти несколько этапов, чтобы достигнуть желаемого. Тем более, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералиссимусом». В данном случае стиль поведения: Конкуренция (противоборство). Характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей власти, принуждения, иных средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Коллега Вам говорит: «С человеком, которого Вы обидели, вчера случилось несчастье, и он теперь лежит в больнице!» Ответ: «Мне очень жаль этого человека. Обязательно навещу его в больнице и сделаю всевозможное, чтобы облегчить его участь». Интрапунитивные реакции/самообвиняющие; человек испытывает чувство вины, угрызения совести. Компания коллег, празднование Нового года. После Вашего весёлого рассказа, один из них говорит: «Опять ты всё врешь!» Ответ: «Уважаемый коллега, если Вы утверждаете, что я вру, то прошу привести весомые аргументы, в противном случае буду вынужден принять меры». Конкуренция (противоборство) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей власти, принуждения, иных средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Задание 2. Игорь принимает участие в эксперименте, изучающем феномен группового давления. Все остальные испытуемые — подставные, они помогают экспериментатору в проведении эксперимента. Группу спрашивают, кто был вторым президентом Соединенных Штатов. Первый испытуемый дает неверный ответ — «Авраам Линкольн» (правильный ответ: Адамс Джон). Остальные члены группы соглашаются с ним. Вы должны решить, согласится ли Игорь с неверным ответом. Перечислите четыре обстоятельства, информацию о которых вам нужно получить прежде, чем вы смогли бы обоснованно ответить на этот вопрос. Ответ: Ответ Игоря будет зависеть от обстоятельств и информации о которых нужно получить: - особенности группы: численный состав группы 3-5человек или более; - единодушие в суждениях, сплоченность группы, имеют ли высокий социальный статус; - ответ Игорь будет давать публичный или неофициальный; - личностные качества Игоря. Задание 3. Представьте, что вы назначены руководить отделом из шести человек, задача которого разрабатывать стратегическое планирование. Опишите свои действия для каждого из возможных стилей руководства, основываясь на теории Курта Левина: А. Авторитарный Б. Демократический В. Попустительский Г. Партисипативный Ответ: Под стилем руководства понимается совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа: -административный (командный); -экономический (договорный); -социально-психологический. Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к "любимым" навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства. а) Авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: 1) того требует производственная ситуация; 2) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех "издержках" авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства: -обеспечивает четкость и оперативность управления; -создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; -минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; -не требует особых материальных затрат; -в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр. Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают его очевидные недостатки: -подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей; -отсутствие действенных стимулов труда; -громоздкая система контроля; -в крупных организациях - обюрокрачивание аппарата управления; -невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом; -высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр. б) Демократический стиль руководства позволяет: -стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей; -успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; -эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда; -включить также психологические механизмы трудовой мотивации; -повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом; -создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д. Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях: -стабильном, устоявшемся коллективе; -высокой квалификации работников; -наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве); -неэкстремальных производственных условиях; -возможности осуществления весомых материальных затрат. Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. в) Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип - нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты: -уход от принятия стратегически важных решений; -предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком; -незначительный контроль подчиненных; -использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности; -равнодушие к критике; группа воздействие конформизм решение -безразличие к персоналу и т.д. Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия - практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей. г) Соучаствующее (партисипативное) управление - это вариант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 70-х годов. Его основные черты: -регулярные совещания руководителя с подчиненными; -открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; -вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; -делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий; -участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; -создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д. Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией. Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать? В этом случае следует учесть три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. «Соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего, должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, "соучаствующий" стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры. А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в "соучаствующем" стиле хочется? Практикуйтесь. Особенно если вы настроены работать на перспективу. Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде -- их надо долго и упорно взращивать. Да и умудренность опытом к руководителю приходит не сразу. Так что, пробовать применять подобный стиль руководства никому не возбраняется. Не стоит лишь ожидать от этого немедленных положительных результатов. Задание 4. Проанализируйте ситуации. Предложите наиболее конструктивные действия по их решению. Аргументируйте выбор предложенных вариантов. Ситуация 1. Подчиненный вам работник, талантливый специалист творческого типа, в возрасте, обладает статусом и личностными достижениями, пользуется большой популярностью у деловых партнеров, решает любые проблемы и великолепно взаимодействует. Вместе с тем у вас не сложились отношения с этим работником. Он не воспринимает вас как руководителя, ведет себя достаточно самоуверенно и амбициозно. В его работе вы нашли некоторые недочеты и решили высказать ему критические замечания, однако ваш предыдущий опыт свидетельствует о его негативной реакции на критику: он становится раздражительным и настороженным. Как вести себя? Ответ: Если вы дорожите этим сотрудником, то для начала понять, при каких условиях у вас с ним, не сложились отношения и постараться их наладить. Когда вы уже наладили с ним отношение, можно высказать критику по поводу его работы, ведь ваш предыдущий опыт, о его негативной реакции на критику, был получен в момент ваших с ним не дружественных отношений. Из этого следует что его реакция на критику будет не столь негативной, если вы с ним сначала подружитесь и если он сам по себе неплохой человек, он воспримет критику конструктивно, и исправит все свои недочёты. Ситуация 2. Вслед за кратким выговором вы сказали работнику несколько приятных слов. Наблюдая за партнером, вы заметили, что его лицо, поначалу несколько напряженное, быстро повеселело. К тому же он начал, как всегда, шутить и балагурить, рассказал пару свежих анекдотов и историю, которая сегодня произошла у него в доме. В конце разговора вы поняли, что критика, с которой вы начали разговор, не только не была воспринята, но и как бы забыта. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Что вы предпримете? Ответ: Как советуют профессионалы «Если хотите, чтобы подчиненный воспринял критику спокойно, начните разговор с похвалы». В нашей ситуации все как раз наоборот. Если сложилась такая ситуация, думаю что, в конце разговора следует задать ему вопросы: «Что ты взял из нашего разговора?» «Чем он для тебя был полезен?» «Что, как и когда ты будешь делать, чтобы улучшить то, о чем мы говорили?» Получив на них ответы, можно узнать, какая часть слов была воспринята подчиненным, а какая потерялась. Затем можно повторить то, чем руководитель не доволен и сказать, например: «Я верю в вашу способность решить данную проблему, учитывая заслуги (которые были перечислены в начале разговора)». При этом, можно вместе обсудить несколько возможных вариантов действий и предоставить подчиненному самостоятельно выбрать выход, не навязывая свою точку зрения. При этом, критика в его адрес должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах; критика должна быть доброжелательной, желательно щадящей, чтобы побуждала человека к исправлению недостатков; критика должна быть конструктивной, т.е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков. Ситуация 3. Всякий раз, когда вы ведете серьезный разговор с одной из ваших подчиненных, критикуете ее работу и спрашиваете, почему она так поступает, она отделывается молчанием. Вам это неприятно, вы не знаете толком, с чем связано ее молчание, воспринимает она критику или нет, вы расстраиваетесь и злитесь. Что можно предпринять, чтобы изменить ситуацию? Ответ: Сотруднику, без сомнения, кажется, что он нашёл хороший способ выражать вам своё недовольство. Попытайтесь поменьше разговаривать с ним, скажите то, что хотели, и попросите дать ответ. После этого храните молчание. Смотрите на него. Возможно, он начнёт испытывать то же напряжение, что и вы. Не прерывайте молчания, иначе вы дадите ему возможность выйти из сложившейся ситуации. В конце концов подчинённый поймёт, что не может уйти, не дав ответа. Ситуация 4. Вы критикуете одну свою служащую, она реагирует очень эмоционально. Вам приходится каждый раз свертывать беседу и не доводить разговор до конца. Вот и сейчас после ваших замечаний она расплакалась. Как добиться того, чтобы довести до нее свои соображения? Ответ: Слёзы оказывают сотруднице хорошую помощь, хотя возможно, что её желание удержать вас от критики является неосознанным. Она будет давать волю своим чувствам всякий раз, когда вы будете критиковать её, поскольку ей удалось таким образом избежать неприятного разговора. Следовательно, выход состоит в том, чтобы не прерывать своих критических высказываний. Когда она начнёт плакать, дайте ей время успокоиться, затем продолжайте. Не останавливайтесь, пока не скажете всего, что считаете необходимым, и в особенности пока не получите от неё обещание исправить ошибку, за которую вы её критиковали. Всякий раз, когда у вас появляется желание прекратить разговор, помните: вами (пусть даже подсознательно) манипулируют. Ситуация 5. У вас есть несколько подчиненных, которые совершают немотивированные действия. Вы видите их постоянно вместе, при этом вам кажется, что вы знаете, кто у них неформальный лидер. Вам нужно заставить их хорошо работать, а не устраивать «тусовки» прямо на рабочем месте. Вы не знаете, какой интерес их объединяет. Что вы предпримете для изменения ситуации и улучшения работы? Ответ: Если вы знаете кто там лидер, следует данному лидеру дать задание которое необходимо делать, что бы производительность труда была соответственной, все остальные, благодаря их так называемой сплоченности будут ему помогать выполнять эту работу. Пусть они продолжают устраиваться «тусовки» вместе, но по крайней мере это будет с пользой для дела. Задание 5. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы: 1) Что заставило Ивана изменить свое мнение, что на него повлияло? 2) Почему изменение мнения не привело к изменению поведения? Студент по имени Иван и четверо его приятелей смотрят по телевизору предвыборные дебаты кандидатов в Президенты. Речь одного из кандидатов производит на Ивана благоприятное впечатление: своей внешностью и открытостью, чувством юмора кандидат нравится ему больше, чем его оппонент. Когда выступление закончено, один из приятелей Ивана говорит: «Ишь как соловьем заливается жулик! Народ ограбил теперь и шуточки можно шутить». Остальные единогласно и быстро соглашаются с ним. Ивана эта ситуация озадачивает и даже слегка огорчает. В конце концов он говорит приятелям: «Да, действительно, он не производит впечатление честного человека. А я-то надеялся…» Впоследствии Иван голосует за того кандидата, который ему понравился с самого начала. Ответ: 1) Услышав несогласие большинства окружения с его мнением, Иван на какое то время мог засомневаться в правильности своего выбора. Иван изменил мнение из опасения, что не сможет противостоять давлению со стороны приятелей, скорее он не обладает выраженными лидерскими качествами, конформный, не может аргументировано отстоять свое мнение в условиях давления группы. Сплоченная, единодушная группа составом не менее 3-х человек. "Трудно выступать одному против всех." 2) Поведение не изменилось т. к. согласие с мнением приятелей было внешним конформизмом, а внутреннее решение голосовать за понравившегося кандидата осталось неизменным, учитывая конфиденциальность голосования, но открыто об этом заявить он избегает. Список использованной литературы 1. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений / Г. М. Андреева. – М.: Аспект Пресс, 2003. – 364 с. 2. Майерс Д. Социальная психология: [пер. с англ.] / Д. Майерс. - 7-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2005. - 794 с. - (Мастера психологии). 3. Доронина И.В. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие для дистанц. обучения и самостоят. работы студентов / И. В. Доронина ; Федер. агентство по образованию, Сиб. акад. гос. службы. - Новосибирск, 2007. - 171 с. 4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. - Санкт-Петербург : Питер, 2006. - 512 с. - (Мастера психологии) 5. Левин К. Разрешение социальных конфликтов = Resolving Social Conflicts : Пер. с англ. / К. Левин. - Санкт-Петербург : Речь, 2000. - 408 с. - (Мастерская психологии и психотерапии). 6. Практическая психодиагностика : методики и тесты / ред.-сост. Д. Я. Райгородский. - Самара : Бахрах-М, 2004. - 672 с.; С. 470-475; 594-616. |