ККЗ управление человеческими ресурсами. Задания для выполнения приведены ниже, максимальное количество баллов за правильное выполнение всех заданий 51 балл
 Скачать 63 Kb.
|
|
Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «Синергия» Экзамен
Задания для выполнения приведены ниже, максимальное количество баллов за правильное выполнение всех заданий – 51 балл. Сдаваемый на проверку файл должен иметь следующее название файла: ЭК_УЧР_ФамилияИО_номер группы. Продолжительность экзамена: 2 часа ЗАДАНИЕ 1 Сформулируйте особенности кадровой политики известной вам организации на одном из этапов жизненного цикла организации по следующим направлениям: - цели кадровой политики; - состояние организационной структуры управления; - особенности корпоративной культуры; - принципы привлечения персонала; - общие требования к ЗУН (знания, умения, навыки); - система мотивации; - организация процесса обучения и развития работников; - система оценки персонала. В каком направлении существуют самые большие проблемы и самые большие достижения? Чем это обусловлено? Какие мероприятия вы можете порекомендовать для совершенствования кадровой политики? Данное задание выполняю на примере компании, в которой сейчас трудоустроен, название компании Sk-Ru. Жизненный цикл компании – Этап Роста. Цели кадровой политики: - Обеспечение высокого качества персонала - Формирование и поддержание в коллективе корпоративного духа - Противодействие кадровым рискам 2. Состояние организационной структуры. Структура организации SK-RU выглядит следующим образом: Генеральный директор-управляющий компанией Финансовый директор-управляющий административным отделом (3 человека) и отделом бухгалтерии (2 человека). Технический руководитель – управляющий техническим отделом (8 человек) Менеджер по развитию бизнеса – управляющий отделом продаж (4 человека) и маркетингом (1 человек). 3. Особенности корпоративной культуры: В связи с тем что компания российская, но учредители европейские и ген.директор европейский, то для компании SK-RU присущ промежуточный подход к управлению персоналом между европейским и российским. Так например для компании SK-RU характерно: - рассматривать персонал как человеческий капитал и инвестировать в его долгосрочное развитие (зарубежный стиль управления) - высокое значение внутренней коммуникации, информативности и прозрачности (зарубежный стиль управления) - Система управления персоналом часто характеризуется индивидуальным подходом к сотрудникам (российский стиль управления) - Преобладание дружеских отношений в рабочем коллективе, часто их значение преувеличено (российский стиль управления) Т.е. в компании происходит смешивание культурологических особенностей двух стран. 4. Система мотивации. Финансовая система мотивации для всех отделов, кроме отдела продаж выглядит следующим образом: ежемесячно установленная окладная часть + ежегодная премия в размере до 10 % от годового оклада, для получения годовой премии выставляется пять задач, каждая весом 2%, по итогом выполнения задач платиться премия. Для отдела продаж добавляется дополнительно ежемесячная премия от морженальности, выплачивается 2% от годового оклад в зависимости от выполнения ежемесячного плана. Нефинансовая мотивация: оплата обучения или спорта, создание благоприятной атмосферы в офисе. 5. Организация процесса обучения и развития работников Продвижение сотрудников по карьерной лестнице практически отсутствует, в связи с ограниченным количеством человек в штате и отсутствием текучести персонала. Т.е. развитие по вертикали в компании отсутствует, но присутствует развитие по горизонтали-обучения, повышение квалификации и навыков. Какой-то периодичности обучения нет, обучения проводятся по необходимости или по личному желанию сотрудника. Обучения направленны на повышения квалификации в области деятельности сотрудника. Оценка эффективности обучений не происходит. 6. Оценка персонала. Оценка персонала производится только поверхностная в течении испытательного срока (первых 3х месяцев). Далее никаких оценочных действий не производится. И только руководитель департамента изредка может оценить сотрудника по поставленным ежемесячным или годовым задачам. Основные достижения отношу к мотивации сотрудников. Заработная плата остается на уровне среднерыночной. Что в целом является приемлемым условием, но чтобы сохранить сотрудника в штате требуется и нефинансовая мотивация. Крайне важно позволить человеку реализовать себя и, если в нашей компании в карьерном плане это практически невозможно, то в плане саморазвития более чем. В данный момент для саморазвития предоставляются курсы по изучению английского языка и предоставляется абонемент в спортзал. В компании внедрена социальная мотивация сотрудников не зависящая от трудового вклада: медицинская страховка, оплата командировочных расходов, оплата больничных листов, предоставление спецодежды. Так же внедрена социальная мотивация сотрудников зависящая от трудового вклада: Предоставление ноутбука, телефона, персонального кабинета; впервые введена практика по получению второго высшего образования, МВА за счет компании. В целом условия труда созданы в компании крайне комфортные. Основные сложности заключаются в оценке персонала. К значительным изменениям я рекомендовал бы прибегнуть в области планирования и оценки обучения. Периодически проходят обучения по концепции «Обучение персонала», т.к. у нас долгосрочные отношения между сотрудником и компанией нужно применять концепцию «Обучение персонала и развитие», по которой приобретенные знания будут актуальны на момент изучения, так и в дальнейшей перспективе. Так же требуется систематизировать обучение, нужно составить план действий. Далее проводить обучение. Вид обучения для нашей компании, в основном, «Повышение квалификации». Краткосрочное обучение предлагаю исключить, оставить среднесрочное (от 72 до 100 часов) и длительное (свыше 100 часов). По окончанию, обязательно должен быть получен диплом, сертификат или другой подтверждающий документ. Это будет не внутреннее обучение, т.к. нет собственных специалистов, занимающихся обучением . Обучение должно проходить в специализированных заведениях, сведения о которых нужно внимательно изучать. После обучения обязательно внедрить систему оценки. Вышеприведенные меры и уже существующие позволяют делать оценку штата. Такая оценка в настоящий момент требуется, так как по моей предварительной (на первый взгляд) оценке в нашем коллективе находятся 2 человека по типологии «кадровый балласт». Для эффективной работы организации, чтобы выдерживать конкуренцию и быть на лидирующих позициях, сотрудников «кадрового балласта» нужно перемещать в категорию «кадрового стандарта» и, по возможности, выше. Если не получается это сделать, то нужно прибегать к жестким мерам и заменять таких сотрудников. ЗАДАНИЕ 2 Опишите этапы процесса обучения для одной из категории работников Вашей организации: - топ-менеджеров; - функциональных менеджеров среднего звена; - линейных менеджеров среднего звена; - специалистов. Какие формы обучения применяются для данной категории работников? Какова их эффективность? Обучения функциональных менеджеров среднего звена направленны на повышения квалификации в области деятельности сотрудника. Менеджеры самостоятельно подбирают школы/курсы для обучения, т.е. обучение происходит вне рабочего места. Формы обучения менеджеров вне рабочего места включают в себя: лекции, семинары, решение проблем с помощью моделей и иногда групповые дискуссии. В целом, не касаясь нашей компании, для функциональных менеджеров среднего звена применяются методы обучения на рабочем месте: - Наставничество (Наставничество осуществляется более опытным сотрудником по отношению к менее опытному или сразу к группе сотрудников. Опыт и авторитет наставника в данном случае повышают уровень доверия обучаемых к нему. Обучение по методу наставничества применимо там, где продуктивность работы находится в прямой зависимости от практического опыта. Метод достаточно широко используют в России. ) - Work-shop (Это групповой метод развития, направленный на освоение навыка, получение знания путем взаимодействия заинтересованных в нем людей 1.Цели определяют сами участники. Ответственность несут они же. 2.Нет аудитории и ведущего. Мероприятие строится на вовлечении в процесс каждого. 3. Минимум теории и максимум практики. Процесс строится только на личном опыте, знаниях и мнениях участников. 4. Результатом должно быть достижение целей, поставленных каждым ее участником перед началом мероприятия. - Кейс-метод (Представляет собой глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства. Метод обучает сотрудников анализировать информацию, сортировать ее для решения поставленной задачи, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути их решения, оценивать и выбирать оптимальное решение, формировать программу действий) - Коучинг (Это профессиональная помощь человекув определении его личных целей и в их достижении. Это краткосрочные деловые отношения руководителя с сотрудником более низкой профессиональной ступени, направленные на освоение специфических навыков и умений, на изменение некоторых поведенческих проявлений.) - Баддинг (Cамый дружественный способ обучения и развития персонала. Это помощь, поддержка руководством, и защита одного человека другим для достижения его результатов и целей. Метод укрепляет связи между сотрудниками, способствует личностному росту, адаптации и командообразованию.) - E-learning (Использование новых информационных технологий, мультимедиа и Internet (ICT) для повышения качества обучения за счет улучшения доступа к ресурсам и сервисам, а также удаленного обмена знаниями и совместной работы". Это учебный процесс, в котором используются интерактивные электронные средства доставки информации, включая компакт-диски, корпоративные сети и Интернет. ЗАДАНИЕ 3 Кейс «Проблемы оценки персонала» Отдел человеческих ресурсов компании провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме, - ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, заполнение специальных форм оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводят львиную долю рабочего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в центральном офисе. Всего было возвращено 70 из 154 разосланных сотрудникам анкет. Проведенный опрос дал следующие результаты: 65% сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы; 50% сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией; 45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным отражением заранее принятого решения; 12% сотрудников утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заранее заполненную форму; 68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада; 75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения; 25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки. Вопросы О чем свидетельствуют результаты проведенного опроса? В чем причины сложившейся в коллективе ситуации? Какие меры по усовершенствованию системы оценки персонала вы бы предложили предпринять отделу человеческих ресурсов компании? Видно на сколько не серьёзно сотрудники относятся к аттестации. Было возвращено меньше половины разосланных анкет. Из ответа на полученные ответы, очевидно, что сотрудники оценивают данную аттестация как бесполезной и формальной процедурой, которая не может объективно оценить знания и возможности персонала. Причины такого отношения кроются в неэффективности данной процедуры. Руководители попросту не могут качественно подготовиться к аттестационному процессу в связи с нехваткой времени и вторая проблема возникает с качественной оценкой, т.к. не все руководители готовы указывать реальные оценки, часто их завышают. Решением может быть привлечением отдельной кадровой единицы (сотрудника или сотрудников в зависимости от количества персонала), которая будет иметь достаточно времени для подготовки к аттестации и, в силу меньшего непосредственного общения с персоналом, будет давать объективные оценки. | ||||||||||||||||||||||||||