Практикум. Часть I. Занятие 5 анализ непосредственного окружения (мезосреды) Цель
 Скачать 73.5 Kb.
|
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 5АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ (МЕЗОСРЕДЫ) Цель работы: изучить методику анализа параметров непосредственного окружения; сформировать умения проведения анализа мезосреды для конкретной организации. Теоретические сведенияАнализ непосредственного окружения (мезосреды) включает в себя факторы, которые воздействуют на фирму непосредственно, и на которые фирма в той или иной степени может воздействовать самостоятельно. Основными его элементами являются: Анализ отрасли Анализ факторов конкуренции Анализ положения конкурентов на рынке Выявление целей и стратегий конкурентов Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе На первом этапе (анализ отрасли) выявляют привлекательность отрасли в соответствии с фазами ее жизненного цикла. Для организации планируемой работы в отрасли данный анализ должен дать ответ на вопрос о целесообразности деятельности в ней посредством анализа входных барьеров, препятствующих проникновению в отрасль. Например, в рыболовецкой отрасли, значимым входным барьером является наличие разрешений и квот на вылов рыбы. Если этот барьер непреодолим, то делается вывод о нецелесообразности деятельности в данной сфере. На втором этапе осуществляется анализ ближнего окружения организации. В основном этот анализ строится на пятифакторной модели конкуренции М. Портера. Однако в зависимости от специфики организации могут быть добавлены факторы, которые следует рассматривать в качестве потенциальных угроз или возможностей. В данной работе это влияние: средств массовой информации (СМИ), региональных и местных органов власти. Третий и четвертый этапы связаны с углублением представления о «старых» конкурентах, действующих в отрасли. Анализ положения конкурентов на рынке посредством построения карты стратегических групп, позволяет сделать вывод о том, кто занимает лидирующие или аутсайдерские позиции. Анализ целей и стратегий конкурентов позволяет уточнить потенциальные угрозы со стороны конкурентов и конкретизировать их. Пятый этап. Выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе позволяет получить информацию о конкурентных преимуществах «старых» конкурентов, которые могут быть рассмотрены в качестве угроз. Отсутствие таких преимуществ может рассматриваться организацией как потенциальная возможность в конкурентной борьбе. Шестой этап. Построение матрицы профиля среды (по аналогии с табл. 8), в которой будет отражен прогноз изменения влияния факторов ближнего окружения на деятельность организации. 2. Практическая частьЗадание: Провести анализ ближнего окружения. Выделить факторы, которые могут рассматриваться как потенциальные и наиболее существенные возможности и угрозы для деятельности организации. Первый этап. Анализ отрасли позволяет оценить привлекательность отрасли в соответствии с фазами ее жизненного цикла. В табл. 11 приведены экономические характеристики отрасли и вопросы для анализа, которые позволят выявить ее привлекательность и оценить эти характеристики с точки зрения того, возможность это или угроза для деятельности организации. Таблица 11 Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли
Окончание табл. 11
Второй этап. Анализ ближнего окружения организации. Осуществляется на основе анализа модели М. Портера. В табл. 12 приведены вопросы для анализа, которые позволят оценить силу конкуренции в отрасли. С помощью табл.12 можно заполнить матрицу профиля мезосреды с конкретизацией сущности возможности/угрозы со стороны новых конкурентов, производителей товаров-заменителей, поставщиков и покупателей (табл. 13). Информация о конкурентах, работающих в отрасли осуществляется на основе построения карт стратегических групп (табл. 14) и анализа целей и стратегий конкурентов (табл. 15). Конкретная информация о содержании угроз со стороны ближайших конкурентов заносится в матрицу профиля мезосреды (табл. 13). В данной работе рассматривается ограниченное количество факторов. В реальной практике, в зависимости от специфики деятельности организации число факторов ближнего окружения, которые можно рассматривать в качестве потенциальных возможностей и угроз может быть достаточно велико: влияние местных и региональных органов власти; средств массовой информации (СМИ); надзорных органов; рынка рабочей силы и т.д. Таблица 12 Примеры значения факторов ближнего окружения
8 Таблица 13 Матрица профиля мезосреды
Третий этап. Анализ положения конкурентов на рынке Для выявления угроз со стороны конкурентов, присутствующих в отрасли, хорошим инструментом, позволяющим оценить конкурентные позиции компаний, является разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием позволяет сравнивать рыночные позиции конкурентов и объединить их в однородные группы, если в отрасли много конкурентов и существуют трудности всесторонне изучить каждого. Методика составления карты стратегических групп предполагает выполнение следующих действий: Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество; географический масштаб деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортимент продукции; использование каналов распространения; набор предлагаемых услуг. Составить графики по избранным параметрам, путем нанесения точек, обозначающих месторасположение каждой компании. Объединить компании, чье расположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу. Заключить каждую стратегическую группу в геометрическую фигуру, площадь которой соответствовала бы доле группы в общем объеме продаж. Цена Качество Средни й Таблица 14 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Наименование | Содержание | Основные конкуренты | ||
| А | Б | В | ||
| Масштаб конкуренции | Местный | + | | |
| Региональный | | + | | |
| Национальный | | | | |
| Мультинациональный | | | | |
| Глобальный | | | + | |
| Стратегическое намерение | Лидировать на рынке | | | + |
| Опередить сегодняшнего лидера | | + | | |
| Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли | | | | |
| Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли | | | | |
| Подняться на одну-две ступеньки в отраслевой иерархии | | | | |
| Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли) | | | | |
| Сохранить существующее положение | + | | | |
| Просто выжить | | | | |
| Характер действий | Преимущественно наступательный | | | |
| Преимущественно оборонительный | + | | | |
| Комбинация наступательных и оборонительных мер | | + | | |
| Активный, рискованный | | | + | |
| Осторожное следование за лидером | | | | |
| Цели в борьбе за долю рынка | Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста | | + | |
| Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов) | | | | |
| Расширение за счет приобретений | | | | |
| Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли | | | + | |
| Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главное − прибыльность, а не масштабы деятельности | | | | |
| Укреплять и расширять существующую позицию | | | | |
| Укреплять существующую позицию | + | | | |
| Сохранить позицию в средних рядах | | | | |
| Улучшить рыночную позицию | | | | |
| Бороться | | | | |
| Отступить на позицию, которую можно удержать | | | | |
Окончание табл. 15
| Наименование | Содержание | Основные конкуренты | ||
| А | Б | В | ||
| Конкурентная стратегия | Борьба за лидерство по издержкам | | | |
| Ориентация на нишу рынка (фокусирование): технологически передовую технологически отстающую географическую покупателей со специфическими потребностями другую | 1 | 3 | 4 | |
| Дифференциация товара за счет: качества обслуживания технологического превосходства ассортимента имиджа и репутации потребительской ценности других качеств | 1 | 3 | 4 | |
Пятый этап. Выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха в отрасли – это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.
Анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов и систематизация полученных данных, осуществленная с помощью табл. 16, позволят выявить, какие факторы обеспечат компании в будущем успех и процветание.
И составление карты стратегических групп, и выявление целей и стратегий конкурентов, и определение ключевых факторов успеха позволяют определить, что для компании в будущем может составить угрозу, а что представляет собой возможность со стороны ближнего окружения.
Таблица 16
Сравнительные характеристики основных факторов конкурентоспособности фирм-конкурентов
| Группы показателей | Основные конкуренты | ||
| А | Б | В | |
| Рынок Размер рынка Особенности внедрения на рынок Степень вхождения в рынок Рыночный спрос Рыночная диверсификация | 1 | 3 | 5 |
| Продукция Освоение производства изделий Жизненный цикл изделий Конкуренция изделий Ассортимент продукции Конструкция и дизайн изделия | 3 | 2 | 4 |
| Новые изделия Пересмотр ассортимента выпускаемой продукции | | | |
| Цены Новые изделия Выпускаемые изделия | 2 | 1 | 4 |
| Продвижение товаров Реклама Сбытовые службы Содействие сбытовым организациям | 1 | 1 | 4 |
| Организация сбыта и распределение товаров на рынке Структура каналов сбыта Размеры каналов сбыта Развитие сбытовой сети Контроль за каналами сбыта | 3 | 4 | 1 |
Примечание: таблица может содержать как количественную информацию, так и хорошо детализированные примечания.
Следует указать на то, что окончательный вывод относительно конкурентов будет получен после проведения анализа микросреды организации. После этого анализа список возможностей или угроз, которые могут исходить от конкурентов может быть пополнен.
Контрольные вопросы
1.Укажите основные экономические характеристики отрасли, которые нализируются при оценке ее привлекательности? Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.
2.Перечислите входные барьеры в отрасль и дайте им характеристику. В основном выделяют шесть барьеров для входа на рынок строительства: отсутствие соответствующей квалификации, стоимость участия, высокая стоимость проектов, высокая степень рисков, отсутствие репутации и связей, а также необходимость выделения больших временных ресурсов на управление.
3.Каковы основные угрозы, которые могут повлиять на деятельность организации (на основе анализа модели М. Портера?). Угроза проникновения новых конкурентов- Имеют ли конкуренты доступ к более дешевым ресурсам.
Угрозы появления товаров-заменителей («субститутов»)- Каким потребностям удовлетворяет товар, обращающийся на данном рынке. Способность поставщиков диктовать свои условия- Насколько стабильны поставки?
4.скажите, какие факторы можно отнести к ключевым, обеспечивающим успех фирмы в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.
Тестовые задания
1.Укажитеправильные варианты ответов.
При анализе ближнего окружения рассматриваются следующие факторы: а) выборы президента;
б) уровень инфляции;
в) конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей;
г) изменение законодательства;
д) значимые тенденции в области НИОКР;
е) угрозы со стороны новых конкурентов в отрасли.
Укажитеправильные варианты ответов.
Угроза проникновения новых конкурентов в отрасль связана:
а) с наличием специализированного оборудования, которое можно продать по остаточной стоимости;
б) со способностью конкурента реализовать эффект масштаба;
в) со способностью конкурента реализовать эффект обучаемости; г) с наличием капитала;
д) с доступом к каналам распространения.
Укажитеправильные варианты ответов.
Поставщики способны диктовать условия, если:
а) поставщики сконцентрированы;
б) для потребителя велика стоимость замены одного поставщика другим; в) поставщик способен диверсифицироваться;
г) для поставщика безразлично, кто покупатель.