0, что означает, что проект имеет экономическую целесообразность и является перспективным и прибыльным для реализации. Помимо экономической эффективности проекта, от реализации рекомендаций по внедрению новых проектов компания получит значительный социальный, корпоративный и имиджевый положительный эффект, это будет выражено в следующем: Внедрение чек-листов позволит разгрузить менеджеров и сэкономить время на выполнении повторяющихся задач. По предварительным расчетам, реализация данной инициативы позволит сократить срок реализации проекта на 3 дня. Прогресс-бар позволит руководителям проектов визуализировать результат работ по проекту и морально настраиваться на оставшуюся работу. Клиент будет всегда осведомлен наглядно о том, как продвигается разработка. После проведения кейс-чемпионата или хакатона будут выявлены основные проблемы студии, предложены их решения и стратегии 64 развития, а также пополнится штат талантливых сотрудников. Усилится бренд студии как работодателя. Продуктовая команда позволит создавать больше собственных продуктов и чаще выпускать их на рынок. Это принесет дополнительную прибыль, усилит позиции в конкурентной среде и повысит рейтинг студии как эксперта в области web-разработки. Внедрение услуги копирайтинга однозначно добавит компании конкурентных преимуществ и усилит предложение по комплексному созданию web-проектов на этапе продаж. Проведение аналитики по реализованным проектам позволит выделить ключевые преимущества студии в целом и управления проектами в частном, послужит эффективным инструментом продаж, поскольку в презентации будут наглядно отражены ключевые KPI по проектам, которые реализовала студия. 65 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В выпускной квалификационной работе по теме «Управление проектом в организации» на основе данных ООО «Сибирикс» были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления проектами, а также дана оценка их эффективности. По ходу подготовки работы были выполнены следующие задачи: исследованы теоретические основы управления проектами в целом и ITпроектами; изучены современные методологии управления разработкой ITпроектов; проанализирована деятельность ООО «Сибирикс»; выявлены проблемы в проектной деятельности компании; произведена оценка эффективности предложенных рекомендаций. Гибкие методологии проектного менеджмента помогают эффективно управлять проектами с большим уровнем риска, в условиях неопределенности и частных изменений и достигать успешных результатов. Именно поэтому их часто используют в IT-сфере. ООО «Сибирикс» является ведущей веб-студией в нашей стране и самой крупной в Сибири. На рынке веб-разработки существует уже 16 лет. Руководство компании первым в России внедрило у себя гибкую методологию Scrum (семейство Agile), что позволило увеличить скорость и качество работы над проектом и его управлением. Компания позиционирует себя как эксперта в области разработки сайтов корпоративного сегмента, интернет-магазинов и web-сервисов. Активно ведет блог и делится полезной информацией, связанной со спецификой своей отрасли. Анализ финансово-экономических показателей показал, что ООО находится в устойчивом положении и расширяется ежегодно. Среди крупных и 66 известных клиентов ООО «Сибирикс» такие компании как Северсталь, Орматек, Кама, Greenfield, Disney и многие другие. Компания активно выпускает внутренние продукты, в последние годы сосредоточена на хаос-менеджмент планировщике SingularityApp, релиз которого состоялся несколько месяцев назад. Студия «Сибирикс» имеет огромный опыт в реализации web-проектов по SCRUM, использование гибких методологий позволяет ускорять процесс разработки и подстраиваться под меняющиеся требования проектов. В работе был проведен сравнительный анализ гибкого и традиционного подхода разработки сайта. В качестве рекомендаций для усовершенствования системы управления проектами было предложено: 1) провести кейс-чемпионат или хакатон для решения управленческих сложностей, определения новых стратегий развития, набрать молодых талантливых сотрудников. 2) активно использовать экспертизу студии в управлении и разработке ITпроектов и создать отдельную продуктовую команду для более частого выпуска новых внутренних продуктов, расширения клиентской базы за рубежом. 3) расширить спектр услуг и ввести новую услугу по созданию продающих текстов для сайтов и мобильных приложений. 4) провести аналитику по реализованным проектам и выявить ключевые результаты, насколько сайты и мобильные приложения ООО «Сибирикс» успешные и продающие. Предложенные рекомендации были проанализированы с точки зрения экономического, социального и имиджевого эффекта. Данный анализ показал, что внедрение инициатив не только принесет высокую прибыль организации, ускорит процесс управления проектами, но и усилит бренд ООО «Сибирикс» как работодателя и эксперта в области web-проектов. Сохранять хороший уровень рентабельности, а также достигать его повышения удастся благодаря четко 67 сформулированным целями задачам студии, стимулирующим постоянную внутреннюю модернизацию.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
Современный мир бизнеса очень изменчив, динамичен и сложен. С ростом конкурентоспособности предприятий, повышения требований к качеству потребления товаров и услуг, любая организация стремится к новым виткам своего развития. В таких условиях методов и средств традиционного менеджмента становится недостаточно. Ведь традиционный менеджмент сложился в совершенно других условиях, когда предприятие создавалось на неопределенно долгое время, товары подвергались изменениям чрезвычайно редко и появление новинки рассматривалось как настоящее событие, рынок не был перенасыщен, потребитель избалован. Эти времена ушли безвозвратно, но методы, средства, системы и структуры управления, соответствовавшие им, по инерции доминируют и в современной корпоративной жизни. Но несоответствие методов управления и реалий бизнеса приводит к появлению новых направлений научного менеджмента. В мире уже давно признано, что управление проектами – особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся, а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. Таким образом, актуальность темы выпускной квалифицированной работы обусловлена значением проектного менеджмента в современных условиях. Цель выпускной квалифицированной работы – разработка рекомендаций по совершенствованию и эффективной работе проекта ООО«Хумидор». Задачи исследования: · Исследование теоретических основ управления проектами · Проведение анализа проекта ООО«Хумидор» · Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование и эффективную работу проекта ООО «Хумидор» на основе выявленных проблем и недостатков. Информационной базой исследования выступают труды отечественных и зарубежных авторов, их исследования, публикации периодической печати, 7 статистические материалы, официальная документация и отчетность ООО «Хумидор». Работа состоит из введения, трѐх основных глав, заключения, библиографического списка и приложений. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты управления проектами. В данной главе рассмотрено понятие и сущность управления проектами, методы и оценки эффективности проектов, развитие проектного менеджмента в России и за рубежом. Во второй главе рассматриваются общая характеристика ООО «Хумидор», анализ ее внешних и внутренних факторов и маркетинговая концепция организации. В третьей главе даны характеристика проекта, его финансовый план и рекомендации по эффективному управлению проектом. 8 1. Теоретические аспекты управления проектами 1.1. Понятие и сущность управления проектами Управление – это система определенных действий, нацеленных на правильную координацию и упорядочение всех элементов данной системы, позволяющая сделать любые шаги как можно более слаженными и эффективными для достижения максимально высоких результатов функционирования [16]. Любой субъект управления, действующий в рамках заданной программы и строго придерживающийся заранее определенных правил и установок, способствует приведению объективного процесса к субъективно запланированной цели. Чем же так опасна бесконтрольность? В первую очередь тем, что управляемое движение субъектов приводит, как правило, к анархии (стихии, хаосу). Управленческая деятельность – это основная опора в организации/планировании любых действий. Она определяется согласно выбранной цели или задаче, а также, как правило, доверяется профессионалам, выбранным в зависимости от вида деятельности или направленности определенного субъекта управления. Виды управления условно позиционируются следующим образом: структурные или бесструктурные.[6] Структурное управление осуществляется напрямую путем обращения к объектам через определенные команды. То есть основной управляющий аппарат, для ускорения рабочих процессов, а также в целях необходимого контроля производительности, реализует руководство действиями непосредственно при личном присутствии, по ходу деятельности, корректируя работу субъектов и контролируя их движения в нужном направлении согласно поставленной цели. Такие виды управления применяются в социуме чаще всего в государственных структурах или при организованной деятельности 9 большого количества субъектов, объединенных для выполнения четко определенных действий или задач [9]. Бесструктурное управление не так эффективно, как структурное, и часто происходит бесконтрольно и даже неосознанно, но является одной из составляющих установок определенного субъекта. Оно не предполагает открытого применения команд в отношении объекта управления. Вместо этого создается необходимое информационное поле или обстоятельства, в связи с непосредственным влиянием которых объект неосознанно принимает решения и выполняет действия, необходимые в сложившейся ситуации (в зависимости от требуемых установок). При этом объект может и не подозревать, что его действиями кто-либо управляет, будь то определенный человек или сложившиеся обстоятельства. Виды управления: - механическое или техническое, то есть машинами, технологическими процессами; - биологическое – процессами жизнедеятельности живых организмов; - социальное – это управление общественными процессами, в том числе людьми и организациями [3]. Все виды управления нацелены в первую очередь на правильную корректировку действий и достижение поставленных задач и целей, сопровождающих субъекты на протяжении длительного времени. Отличаются они по типам и назначениям, специфическими особенностями, а также частотой и интенсивностью, разнообразием функций и назначений. Могут быть как профессионально направленными, так и естественными, то есть создаваемыми окружающими обстоятельствами, не столь сильно зависящими от субъектов. Вообще же стоит отметить, что ничто в мире не могло бы существовать без управления. Хаос – это отнюдь не то, что помогает обществу и миру развиваться. Управление – это основа жизни. Оно присутствует всегда и везде. То, что мы не видим и не чувствуем его, еще ни о чем не говорит. Правильное 10 управление приводит к высочайшим результатам, неправильное – к провалу. Управление – абсолютно четкая и точная последовательность действий, которая должна быть предварительно продуманной. В 80-ые и 90-ые года компании делали упор на глобализацию и качество, а в 2000 гг. – основной фокус перешел на скорость реализации плана и целей в короткие сроки. Проектное управление – самое эффективное решение для данной задачи. Основным принципом проектного управления является поэтапное планирование любой работы, а также же ее эффективное разделение между сотрудниками. В наше время проектное управление используют около 95% немецких компаний, более 82% английских и 70% итальянских. Девять из десяти американских компаний используют ее для учета собственных показателей. Управление проектами – метод управления, разработанный еще на основе методики структуризации работ и сетевого планирования в 50 – х годах XX века в США. Данный метод обусловлен временными и ресурсными ограничениями, с помощью которого достигаются поставленные цели и задачи. Его главной особенностью является ограниченность в использовании – как только цель реализуется, использование проекта прерывается. Современная экономика нуждается в проектном управлении, потому что она является более приспособленной к ее нуждам. Каждый день проектное управление совершенствуется и находится в непрерывном спиральном цикле развития. Одним из главных факторов управления проектами является разработка четкого плана, основанного на знаниях, навыках и методах, а также система его выполнения с минимизацией рисков и отклонений от поставленного плана. В мире существует множество стандартов по управлению проектами. Самый востребованный из них – PMBOK, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute – PMI), является одним из самых распространенных в России и США. PMBOK (свод знаний по управлению 11 проектами) – совокупность профессиональных знаний в сфере проектного управления, в которой описываются процессы управления проектами, их взаимодействие и цели. Существует ряд принципов, которыми нужно руководствоваться при управлении проектами. Они имеют специфические особенности и ориентированы на эффективное воздействие на производство: 1. Принцип дифферцированного подхода. При использовании методики управления проектами, необходимо учитывать и использовать все стороны проектной инфраструктуры. 2. Принцип экономической целесообразности. 3. Принцип гибкости. Необходимо своевременное и гибкое реагирование персонала на изменение ситуации и внутри организации. 4. Принцип конкурентоспособности. Необходимо подготовить и выбрать проект на основе ресурсообеспеченности и возможностей компании по отношению к конкурентам. 5. Принцип разделения полномочий. Это подразумевает под собой четкое разделение обязанностей и принадлежность каждого процесса отдельному работнику. 6. Принцип открытости. Стандарты project management не являются обязательными, а так же они не всегда могут соответствовать стандартам. 7. Принцип best practicies. Необходимо поощрять персонал,давать возможность развиваться и улучшать навыки. В проектном управлении, как и в любой системе существуют плюсы и минусы. Положительными факторами внедрения проектного управления являются: 1. Инновации. Переход на проектное управление влечет за собой использование новых технологий, информационных систем управления, обучение персонала. Все рабочие силы становятся универсальными, легко адаптирующимися к изменениям и любой работе. На основании всего этого стремительно растет качество производительности. 12 2. На повышение качества так же влияет сокращение времени выполнения работы. Проектное управление позволяет сделать процесс более сосредоточенным на производстве, а так же максимально открытым и доступным. Это все так же ускоряет процесс взаимодействия с клиентом. Отрицательными факторами являются: 1. Любой переход на новые технологии влечет за собой огромные денежные траты: обучение сотрудников, повышение их квалификации, внедрение новой системы в организацию. Руководитель должен понимать, что часть персонала может быть не готова к адаптации к новой модели управления. 2. Открытость системы является своеобразным минусом, особенно если она касается предмета коммерческой тайны. Таким образом, проектное управление – эффективное решение задачи в сжатый срок с минимальными издержками. Успешность его использования зависит от грамотного внедрения в конкретную организацию и правильной подачи персоналу. Проектное управление значительно улучшает производительность и повышает эффективность работы компании. Но, не стоит забывать и о том, что любое нововведение – это траты и инвестиции, кропотливая разработка плана и труд каждого участника этой системы. Запуск проекта - это очень нелегкое дело. Это нервно и требует огромных усилий, которые даже не снились работнику из тихого и уютного корпоративного мира. Даже самый невероятно умный и трудолюбивый профессионал не сможет запустить проект в одиночку. Проект на раннем этапе не может позволить себе содержать действительно большую команду. Следовательно, нужно найти определенный баланс между наймом всех необходимых людей и экономией ресурсов. Во-первых, перед тем как мы начнем перечисление всех необходимых или бесполезных для проекта сотрудников, хотелось бы донести одну мысль. Основатель проекта обязательно будет заниматься всем. Абсолютно всем: он должен будет совать нос в работу каждого своего сотрудника, потому что 13 никто точно не знает как делать стартапы. Даже если эти люди занимаются своей профессией уже не первый год. Особенно, если дело обстоит так. Потому что процесс работы в стабильной компании и в стартапе различаются. Давайте рассматривать классическую правильную ситуацию, когда основателем стартапа является молодой инженер или ученый. 1. Маркетолог. Одна из самых частых позиций в списке планов по найму молодых инноваторов. «Мы наймем маркетолога и он сделает нам отличный маркетинг» - вот что часто можно слышать от инноваторов в ответ на вопрос о планах по выходу на рынок. Почему это не сработает – в России просто нет хороших специалистов по продвижению инноваций. Наш рынок маркетинга вырос в основном из филиалов западных маркетинговых агенств, которые запускались в России. Они работают с огромными брендами, наподобие CocaCola или Mercedes. Конечно, далеко не все специалисты строили карьеру в подобных агентствах, но отпечаток это наложило на весь рынок. Даже самые лучшие специалисты с промышленного рынка не смогут ничего сделать для только начинающегося проекта. Не потому что они плохие специалисты, нет. Потому что цели компаний, в которых они привыкли работать, и цели стартапа очень сильно различаются. Кроме того, такие люди привыкли получать хорошие деньги, которые вы вряд ли сможете им платить. Второй способ, как часто поступают стартаперы с маркетингом – это найм человека вообще без опыта работы. Часто это студент отделения маркетинга и журналистики, на которого сваливается написание текстов и общение с прессой. Этот способ лучше предыдущего только тем, что он требует гораздо меньших расходов. Во-первых, такой человек учился по книгам, и хорошо если по действительно хорошим книгам, потому что сам он чаще всего оценить их еще не в состоянии. Во-вторых, полнейшее непонимание что делать и неразумные действия чаще всего могут принести вред, а не пользу. Подытоживая, можно сказать что маркетолог или пиарщик нужен только тогда, когда сами основатели уже четко представляют, что он будет делать и им просто не хватает рук. В этом случае хорошо могут сработать оба варианта. 14 Но с одним условием – человек должен любить ваш проект, вашу команду и быть готовым учиться или переучиваться. Это касается и зеленого студента, и маститого профи, потому что переучиваться придется им обоим. Во всех остальных случаях, про маркетинг забывать, тоже не стоит. Но лучше просто иметь на примете отличного специалиста или фрилансера, который может выполнять разовые работы и консультировать основателей в случае недостатка компетенций. 2. Инженеры. В эту же категорию добавляем ученых. Разработка новой технологии зачастую не под силу автору первоначальной идеи. В таком случае приходиться нанимать людей более опытных в предметной области. Приманить в проект их можно двумя вещами. Во-первых, интересной темой для исследований. Люди, любящие свое дело, всегда оказываются самыми лучшими инженерами, и они поистине фанатики, так что могут пойти к вам в проект на меньшую зарплату (в разумных пределах) только потому, что им нравится то, что вы делаете. Но и в этом случае, предложить действительно ценному человеку долю, чтобы удержать, не будет лишним. Доля в проекте и будущий доход - это как раз вторая мотивация. Кстати, в Кремниевой Долине инженеры очень хорошо понимают свои бизнес выгоды и часто идут работать в стартап именно из-за доли. Отношения выстраивать с ними, как показывает практика довольно сложно. Прежде всего, потому что действительно хорошие инженеры — это люди очень себя ценящие. И принимать указания от человека с меньшим опытом они не готовы. А это неизбежно, потому что видение проекта есть только у основателей в голове и если они не смогут его донести до своей команды, то проект можно смело хоронить. 3. Менеджеры. Роль менеджера в инновационной компании очень неоднозначна. Кто-то говорит, что такие люди все равно бесполезны, кто-то считает, что без профессионального предпринимателя ни один инноватор ничего не добьется. На самом деле, есть вполне четкое исследование, которое называется Startup Genome (первая его часть) и в котором говорится, что соотношение инженеры/менеджеры в успешных командах очень сильно 15 разниться от специфики стартапа. На первом этапе стартапер должен заниматься всем сам. Потому что у него есть видение и на этапе, когда самое главное это разработка продукта и поиск первых клиентов, то никто не сможет заменить в этом основателя. Но в жизни каждой компании рано или поздно наступает период, когда она разрастается настолько, что бизнес-процессы начинают тормозить прогресс, нужно выстраивать коммуникации между разными департаментами, планировать экспансию на новые рынки. Словом, оптимизировать и масштабировать процессы. Вот тогда и должен появиться человек, который умеет заниматься этим профессионально – менеджер. Общий смысл всего выше сказанного таков: основатель должен нанимать человека только тогда, когда четко понимает каких целей, тот должен достичь. Иначе легко можно оказаться в ситуации, когда работник говорит «я не понимаю, чего вы от меня требуете». Поэтому стоит повариться во всех активностях сначала самостоятельно, а уже потом искать профессионала, который сможет сделать это эффективнее. На практике можно встретить различные типы проектов. Управление ими может объединять совершенно разные подвиды деятельности с их результатами. В данном случае речь может идти и о строительстве пирамид в Египте, и о написании курсовой работы студентами в процессе обучения. Принцип классификации. При этом типы проектов имеют существенные различия как в сфере применения, так и в составе предмета, продолжительности, масштабе, уровне сложности, структуре, заинтересованных группах и лицах. Знания об этих различиях позволяют обращать внимание на некоторые особенности отдельных групп. При реализации некоторых типов проектов можно использовать разные методы управления и инструменты. Их классификация может быть определена с учетом следующих факторов. Сфера осуществления деятельности. Во-первых, основные типы проектов различаются по сферам осуществления деятельности. Среди них можно выделить следующие: коммерческие, которые выполняются по контрактам, 16 заключенным на производство продуктов либо предоставление услуг; исследовательские, используемые в сфере разработок и инжиниринга; типы проектов, связанные с проектированием и строительством основных производственных ресурсов; разработки, реализованные в информационных системах. Внешние проекты. Данную классификацию можно встретить в зависимости от их выполнения. Так, внутренние проекты исполняются непосредственно в организации. В данном случае исполнители и заказчики относятся к ее членам. Вся работа, которая может быть отнесена к замыслу, либо исполнению той или иной разработки, осуществляется предприятием собственными силами за счет своих же ресурсов. Зачастую такие типы организации проектов используются при соответствии предстоящей работы основному виду осуществляемой деятельности. К примеру, при исполнении проекта по внедрению какого-нибудь программного обеспечения в производственную сферу в организации возникает необходимость в наличии достаточного количества специалистов, обладающих нужными навыками для создания такого продукта. Внутренними проектами обеспечивается большая оперативность и гибкость при принятии того или иного решения. Их внедрение позволяет избежать различные неожиданности и непредвиденные обстоятельства, возникающие по мере их реализации. На сегодняшний день трудно найти предприятие, на котором бы не исполнялись внутренние проекты. К таковым могут быть отнесены следующие их виды: по улучшению качества, развитию логистических схем, проведению рекламных мероприятий и презентаций и т. д. Типы и виды проектов внутреннего типа имеют такое преимущество, как отсутствие так называемого внешнего контроля. В данном случае речь идет о том, что при отсутствии в контрактах каких-либо штрафов, предприятие в процессе внедрения разработок может менять те или иные решения, 17 касающиеся сроков, ресурсов, технологий, которые используются при его выполнении. Поэтому менеджеру нужно быть осторожным с использованием возможности менять решения. Любое изменение может привести к росту стоимости проекта. Другой проблемой является некоторый консерватизм в их реализации. Это выражается в отсутствии инициативы со стороны сотрудников, которые уже обладают некоторыми навыками и знаниями, но не хотят менять какие-либо методы в работе, даже если они являются более эффективными. Данные факторы приводят к возникновению рисков по удорожанию проектов. Внутренние проекты. Данный вид предполагает осуществление работ, которые предлагаются внешними заказчиками. Особое значение в этом случае должно отводиться оформлению отношений с контрагентами (партнерами и заказчиками) в правовом поле. Так, партнерами разрабатываются условия выполнения работ, принимая во внимание какой-либо юридически правильно оформленный договор, по которому выполнение условий является обязательным. В настоящее время существует несколько основных видов реализации проектного управления, различающихся по их организационным формам. Это линейно-функциональная, матричная, проектная структура и смешанные структуры, сочетающие в себе все эти виды. Линейно-функциональная структура типична для многих предприятий. Она представляет собой совокупность линейно функциональных подразделений, в которой каждое подразделение выполняет функции, характерные для всех направлений деятельности предприятия. Реализация проектного управления в таком случае осуществляется, например, путем создания рабочих групп из представителей различных функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта. Управление проектом осуществляется ведущими специалистами, каждый из которых частично занят данным проектом. Основной функцией управления проектом в данном случае является координация взаимодействий участников проекта и дополнительный контроль 18 основных параметров проекта. Контроль и управление осуществляется на основе совещаний, встреч и т.д. Матричная форма проектного управления отличается от линейной формы более обособленной структуризацией проекта. Она основана на сочетании традиционных вертикальных связей руководства - подчинения, присущих функциональной структуре, и горизонтальных связей координации работ по проекту. Управление и координация работ по проекту в этом случае осуществляется специализированной Дирекцией. Дирекция в этом случае контролирует полный цикл работ, связанных с разработкой, производством и продвижением продукции на рынок. Персонал проекта, в зависимости от того, на какой стадии реализации проект находится, может быть частично или полностью привлеченным. В состав Дирекции могут входить представители функциональных и линейных подразделений, занятых в одном проекте. В матричной структуре члены Дирекции проекта имеют двойное подчинение: функциональное и проектное. Матричный тип структуры имеет множество модификаций. Различают слабую, сбалансированную и сильную матрицу. Одним из отличий является процент выполнения персоналом организации работ по конкретным проектам от общего времени работы. Соответственно для рассмотренных случаев эти значения составляют 0…25%, 15…60%, 50…95%. При значительных масштабах, сложности и продолжительности проектов, большом числе участников и высокой степени неопределенности условий реализации проектов целесообразно применять проектную структуру управления. Она также предполагает формирование Дирекции проекта, включающей представителей функциональных и линейных подразделений Корпорации. Персонал Дирекции полностью занят реализацией проекта. Численность и внутренняя структура Дирекции зависят от масштаба проекта. Для крупных проектов Дирекция проекта может иметь внутреннюю линейнофункциональную систему управления. 19 Недостатки проектной структуры управления: необходимость организации гибкого управления и координации действий управления проектами. Распределение структур последних практически невозможно по технологическим условиям, так как и в той, и в другой структуре и персонал, и производственные единицы заняты обслуживанием всех проектных направлений. Кроме этого, необходимо отметить угрозу дублирования основных функций управления Корпорацией. Процесс совершенствования управленческой системы проводится на основе анализа данных управленческого, бухгалтерского учета. Для оценки ее эффективности необходимо рассчитать ряд коэффициентов: управляемость, уровень автоматизации труда, экономичность труда, экономическую эффективность управления, результативность управления, производительность труда. Совершенствование управленческой системы – это неизбежный процесс для успешной организации. Современное состояние общества и экономики способствует переосмыслению менеджмента и профессионализма управляющего. Для руководителя становится актуальной активная работа на развитие персонала, главного ресурса предприятия. Успешный управленец умеет смотреть в будущее, проявлять гибкость в принятии решений при полной непредсказуемости внешней среды. Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций. После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект. Первый шаг в планировании команды – определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов 20 команды. Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений – важнейшая функция менеджера проекта. Вся документация, которую вы подготовите, поможет вам следить за осуществлением вашего проекта и вписываться в график; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды ваше видение проекта; объяснить им, чего вы от них ожидаете, когда проект должен быть завершен и как его выполнять. 21 1.2. Методы управления проектами и оценка эффективности проектного управления Чтобы лучше ориентироваться в управлении проектами необходимо выбрать верный способ реализации проекта, рассмотрим самые распространенные методики проектного управления. Все представленные ниже способы отсортированы только по алфавиту, применение тех или иных принципов project менеджмента во многом зависит от специфики конкретного проекта, сказать какая методология управления проектами лучше всех сложно. Некоторые из них можно сравнить с ракетой, одни консервативны, другие вообще сложно назвать методами. Итак, современные методы управления проектами: 1. Adaptive Project Framework, сокращенно APF — Использование регулируемых (адаптивных) рамок проектов Способствует проектному улучшению на каждом шаге реализации, благодаря опыту, полученному ранее. Установив проектные цели и непрерывно осуществляя контроль за рабочими процессами, руководитель обеспечивает успех предельной цены и формирует ценность для будущего клиента. 2. Benefit Realization (BF)Цель: Выгода от реализации проекта Методика направлена на получение требуемой прибыли. При желании повысить продажи CRM проект считается завершенным до увеличения объема осуществляемых продаж на 15%. Это условие справедливо и в случае установления и налаживания CRM в нужные сроки в рамках регламентированной бюджетной суммы. 3. AGILE — гибкая методология проектного управления AGILE требует обладания способностью мгновенно приспосабливаться к изменениям, проводить мониторинг актуальных направлений продвижения, получая выгоду. Важная роль отведена человеческим ресурсам. По этой причине нужно уметь организовывать активную проектную команду, взаимоотношения в которой основываются на гибкости и сотрудничестве, поиске компромиссов. 22 Стейкхолдеры в этой методологии являются заинтересованными сторонами, осуществляющими контроль и проверку проекта на каждом шаге его выполнения. При этом участники своевременно вносят корректировки, формируя продукты или услуги высокого качества, которые в полной мере соответствуют потребительским пожеланиям. Данный способ реализации проектов набирает популярность среди проектных менеджеров. 4. Проектное управление с использованием критической цепи Позволяет устранить любые задержки или отклонения в ходе проектной реализации, назначая цельно-критический путь, устанавливая число ресурсов, чтобы выполнить работы. Формирование графиков осуществляется с учетом ресурсной доступности. Возможно увеличение продолжительности выполнения, но вероятность нарушения дат основных вех, вероятно, будет сокращена. Методика основывается на создании ключевых критических задач, удержании их сроков, итоговой даты проектного завершения. Между критическими работами выстраиваются логические связи, учитывая возможные ограничения резервных или других фондов. Неограниченность последних делает расчетные параметры схожими с PERT. В случае недостаточности ресурсов следует установить околокритические рабочие процессы. Зачастую они продвигаются параллельно ключевой цепи, имея небольшие сроки. Такие сценарии развития, без должного внимания, могут превратиться в кризисные. Также необходимо установить критическую цепочку устанавливая взаимосвязи между вехами. 5. Critical Path Method сокращенно CPM — Довольно распространенный метод критического пути Использование этой методологии получило довольно широкое применение в сфере строительства. Основной характеристикой данной системы контроля и координации работ по проекту — являются четко очерченный проектный маршрут, сформированный наиболее продолжительными рабочими 23 процессами. Критический путь задает срок реализации всего проекта в целом. Устанавливая важнейшие задачи, можно определить сроки завершения, дать оценку основным стадиям и проектным итогам вехам. Причем рассчитав длительность и запланировав все основные работы, стоит посмотреть правильность составления графика основываясь на логике. В диаграмме Ганта в основном подсвечиваются красный цветом, сигнализирующем о важности этапов и отдельных операций. Любое отклонение от намеченных дат для работ полнокритического пути приводит к возрастанию продолжительности дальнейших рабочих операций. Если понадобится уменьшить общую длительность выполнения проекта, нужно сократить критические задачи. Данная методология способствует проведению ежедневного сравнения запланированных и фактических параметров. Стадии планирования при использовании критического пути: – цели, ограничения; – период времени, необходимый для производственного процесса; – построение сетевого графического изображения; – формирование диаграммного описания. 6. Моделирование событий. Методы управления проектами с макетированием макрособытий направлены на выявление и прогнозирование опасностей. Проведение проектного анализа с использованием методики Монте Карло и плана событийной цепи в виде диаграммы позволяет установить возможность определенных опасностей, уровень их влияния на проектное выполнение. Наглядное изображение взаимосвязей окружающих явлений и проектных работ способствует формированию плана, которой предельно отражает действительность. 7. Экстремальное программирование — Extreme Programming (XP) XP-Методы управления проектами предполагают тесные и партнерские отношения со стейкхолдерами, частые релизы, демонстрирует особенные 24 черты небольших циклов развития. В ходе реализации данных принципов менеджмента на практике, группы концентрируются на партнерстве и результативности своей деятельности, формировании элементарных кодов для получения нужного качества, не допуская истощения и получения негативных итогов. Проект не имеет четкосформулированной конечной миссии. Цель определяется по ходу проекта. Можно провести сравнение с управляемой ракетой. Первый этап: Она запущена, еще не знает куда она полетит и какую траекторию выбрать. Самое главное произвести пуск. Цель для этого снаряда выбирается во время полета. Второй этап: координируется направление ракеты и постепенно намечаются приоритеты. Стадий корректировки может быть много. Принцип относится не только к программированию, но и ко многим Российским проектам. 8. Канбан/ KANBAN Ключевая цель – процесс, направленный на производство неспешного и постоянного потока результатов в ходе продолжительной работы с целью их визуального отображения и выявления проблемных моментов на производстве. Осознание причины простоев и потери времени позволяет быстро повысить производительность. 9. LEAN или бережливое производство Перед методологией стоит особая задача, заключающаяся в формировании ценностей высокого уровня и организации качественного подхода к реализации при минимизации всех ресурсов. Метод направлен на уменьшение потерь, ликвидацию так называемых узких мест, сосредоточение на потребительских ценностных ориентирах и непрерывное улучшение производственного процесса. Применение Lean позволит значительно снизить расходы, быстро исполнять работу в намеченные сроки, достигать необходимых результатов с минимальным участием как внутренних, так и привлеченных сотрудников. 10. Бережливое производство и 6 Сигм 25 Существенному улучшению производственного способа организации действий способствует объединение результативности методологии Lean с 6 сигма. Установив способы выполнения проекта в реальности, участники проектной группы ликвидируют утраты и концентрируются на формировании непревзойденного результата (конечной потребительской ценности). 11. PRINCE (проекты в контролируемой среде) Методология дает гарантию, что любой проект обоснован и нацелен на создание особой ценности. К планированию приступают, четко установив потребительские желания, получаемую выгоду и верно оценив расходы и ресурсы. 12. PRISM (проекты со встроенными устойчивыми/жизнеспособными методами) Совмещение планирования со стойкостью мероприятий с экологической точки зрения. Снижение расходов на энергию, рациональное использование издержек с минимизацией влияния предприятия на внешнюю среду. 13. PBPM Процессно-ориентированное управление проектами Гарантирует направленность проекта на неукоснительное соблюдение миссии организации. Перед запуском проекта в обязательном порядке проверяется на соответствие всем стратегическим планам организации. При отрицательных результатах происходит корректировка стратегического видения компании и поставленных целей. Подобные способы проектного менеджмента хорошо зарекомендовали себя при реализации проектов в области реорганизации и администрировании в компании. 14. SCRUM Первоочередной аспект в ходе реализации методологии придается продуктивности, сотрудничеству и концентрации, что позволяет добиться результата высокого качества в небольшой временной промежуток, быстро адаптируясь к изменениям. 26 Работа в группе происходит так называемыми рывками, благодаря чему достигается предельная эффективность. Также можно оперативно испытать новую итерацию, мгновенно фиксируя ошибки. 15. SIX SIGMA Повышение качества продукта и улучшение производственных показателей при уменьшении числа ошибок и недостатков. «6 сигма» свидетельствует, что более 99% выпускаемого продукта не имеет дефектов. При осуществлении проверки общих рабочих операций, вполне вероятно, что обнаружатся возможные улучшения или корректировки перед возникновением изъянов. 16. Waterfall — Поточный метод планирования (водопадная модель) Принцип управления проектами по каскадной модели планирования подразумевает разделение рабочего процесса на несколько поочередных заданий с определенными задачами, окончание одной (или цепочки) задачи обычно является достигнутая веха или ключевое событие проекта. Участники исполняют задачи в регламентированной последовательности, перед началом нового задания, они завершают предыдущее. Детальное планирование говорит о подробной графической схеме и бюджетном размере. Виды графиков используемые в проектном управлении при помощи каскадной методологии — каслендарно-сетевые графики проектов (Диаграммы ганта) Методы управления проектами имеют положительные и отрицательные стороны, выбор способа и применение зависят от ожиданий клиента, вида и содержания проекта. Привлечение консалтинговых фирм в процесс зачастую существенно повышает шансы на успешную реализацию проекта. Как планирование, так и реализация инвестиционного проекта сопряжены с рядом сложностей. Очевидно, что сначала необходимо решить все проблемы, возникающие на этапе планирования. Любой бизнес – это не только идея, но и большое количество расчетов. Человеку, который планирует инвестиционный проект, приходится определять как технические показатели, так и экономические. 27 Среди последних особое место занимают те, которые формируют систему показателей экономической эффективности. Строго говоря, в эту систему вы можете включать любые показатели, которые, на ваш взгляд, наиболее точно характеризуют эффективность рассматриваемого проекта. Однако существуют такие показатели, которые рассчитываются всегда, без них невозможно представить ни один бизнес-план [12]. В эту категорию можно отнести чистую приведенную стоимость (обозначается NPV), внутренний уровень доходности (обозначается IRR), период возврата инвестиций (обозначается PP) и индекс рентабельности инвестиционного проекта (обозначается IP или PI). Каждый из этих показателей важен посвоему, но именно в системе они позволяют наиболее целостно оценить проект и сделать вывод о целесообразности вложений. Внутренняя норма доходности инвестиций — это дисконтная ставка, при которой текущая стоимость чистых денежных потоков равна текущей стоимости инвестиций по проекту. , при котором . То есть внутренняя ставка доходности — это уровень доходности, который в применении к поступлениям от инвестиций в течение жизненного цикла дает нулевую чистую текущую стоимость: Внутренняя норма доходности характеризует максимальную стоимость капитала для финансирования инвестиционного проекта. Поскольку в общем случае уравнение для нахождения IRR будет нелинейным, то возможно существование нескольких значений этого показателя. Рассчитанная в процессе анализа эффективности планируемых инвестиций внутренняя норма прибыли IRR показывает ожидаемую доходность проекта. Этот показатель является весьма ценным для анализа и может трактоваться с различных точек зрения. 28 Чистый дисконтированный доход (Profitability Index — PI) количественно определяется несколькими способами: — текущая стоимость денежных доходов минус текущая стоимость денежных затрат (за исключением затрат на финансирование), дисконтированных с использованием средневзвешенной цены заемного и собственного капитала; — текущая стоимость денежных притоков к акционерам минус текущая стоимость денежных оттоков от акционеров, дисконтированных по ставке, равной издержкам упущенных возможностей; — текущая стоимость экономической прибыли, дисконтированной по ставке, равной издержкам упущенных возможностей. Все три подхода раскрывают экономическую суть чистой текущей стоимости. Показатель чистой приведенной стоимости рассчитывается по формуле: где — дисконтированный поток денежных средств; — первоначальные инвестиции (в нулевой период); — год расчета; — ставка дисконтирования, равная средневзвешенной стоимости капитала (WACC); — период дисконтирования. Остановимся более подробно на таком показателе как индекс рентабельности. В принципе, его расчет и экономический смысл идентичны любому другому показателю, характеризующему рентабельность. Каждая из этих относительных величин показывает экономическую эффективность использования ресурсов. Например, рентабельность активов показывает уровень той прибыли, которую приносит каждая единица стоимости активов. В нашем случае индекс рентабельности характеризует то, сколько рублей прибыли приносит каждый рубль, вложенный в инвестирование. Исходя из этого определения, можно сделать вывод о том, как рассчитать этот показатель. Понятно, что необходимо отнести величину прибыли к величине капитальных вложений. Но такой простой расчет будет чрезвычайно неточным, и его можно 29 использовать только для самой примерной оценки «на глазок». Чтобы сделать все правильно и точно, необходимо учесть влияние фактора времени [10]. Для этого в экономической науке применяется механизм дисконтирования, который позволяет привести будущую стоимость к текущему моменту времени. Таким образом, мы получаем, что в числителе дроби находится сумма дисконтированной прибыли за весь срок реализации проекта, а в знаменателе – сумма приведенных инвестиций. Естественно, индекс рентабельности имеет определенное значение, которое является пограничным, отделяющим эффективные проекты от неэффективных. Как вы уже могли понять, это значение – единица. Такой уровень означает, что инвестиции в полном объеме покрываются прибылью. Если предполагается получение от проекта какого-то эффекта кроме экономического, то его можно считать эффективным, иначе – лучше найти более доходный способ вложения. Уровень рентабельности напрямую связан с показателем чистой стоимости проекта, приведенной к сегодняшнему моменту (NPV). Очевидно, что отрицательное значение NPV приведет к тому, что рентабельность будет меньше единицы, а следовательно, проект неэффективен. Нулевая чистая стоимость проекта будет сопряжена с рентабельностью на уровне единицы, а значит, при наличии прочих положительных эффектов проект уже может быть принят. Следует помнить, что индекс рентабельности проекта не может в одиночку описать эффективность предполагаемых инвестиций, поэтому для объективной и точной оценки желательно рассчитать всю систему показателей [1]. Конец работы над любым проектом заканчивается расчетом периода или срока его окупаемости. Существуют определенные временные границы, достигнув которых, любое предприятие должно приносить доход. Иначе проект считается нерентабельным. 30 Дисконтированный срок окупаемости проекта – это продолжительность периода от начала вложений до момента их окупаемости с учетом дисконтирования. Смысл метода состоит в дисконтировании всех генерируемых проектом денежных потоков, и их суммировании в последовательном порядке до того времени, пока они не покроют начальные инвестиционные затраты. В общем смысле формула дисконтирования определяет нынешнюю стоимость денежных средств, которые относятся к будущим периодам, и показывает будущие доходы, определяемые на сегодняшний момент. Чтобы произвести правильную оценку будущих доходов, следует иметь информацию о прогнозных значениях выручки, инвестициях, расходах, остаточной стоимости имущества, ставке дисконтирования, структуре капитала. Дисконтированный срок окупаемости отражает более объективную и более консервативную характеристику оценки проекта, чем обычный период окупаемости. Этот показатель частично учитывает заложенные в проект риски, к которым относят повышение расходов, снижение доходов, возникновение альтернативных более доходных инвестиционных возможностей. Дисконтная ставка равняется сумме ставки безрискового вложения средств и поправки на риски конкретного определенного проекта. Во втором случае данный показатель отражает внутреннюю норму рентабельности сходного по риску альтернативного проекта. Кроме этого существуют следующие методы, определяющие дисконтированный срок окупаемости и ставку дисконтирования. Расчет производят, исходя из средневзвешенной стоимости капитала, при использовании собственных вложений. Этот метод имеет как преимущества, так и ряд недостатков. К положительным моментам относят то, что стоимость капитала можно рассчитать точно, а затем определить возможные варианты альтернативного применения ресурсов. Недостаток заключается в том, что расчеты производятся на основе дивидендов и процентов по заемным средствам, однако, данные критерии включают поправки на риск, которые при дисконтировании учитываются при 31 определении сложного процента, что вызывает равномерное нарастание с течением времени риска. Дисконтированный срок окупаемости и ставку рассчитывают на основе процентов по заемному капиталу. В данном случае имеется в виду процент, под который в настоящее время может взять средства предприятие. При возможности инвестирования или возврата капитала кредиторам, процентная ставка по заемным средствам будет равна альтернативной стоимости капитала. Стоит отметить, что для определения ставки дисконтирования должна использоваться только эффективная процентная ставка, отличающаяся от номинальной, так как период капитализации может различаться. Расчеты производят и на основании ставки по безопасному вложению, ее также рассматривают как альтернативную стоимость денежных средств. Следующий метод включает ту же ставку, но с поправкой на разнообразные факторы риска – возможность недополучения доходов, предусмотренных проектом, ненадежность участников проекта, страновой риск. Дисконтную ставку и затем дисконтируемый срок окупаемости определяют, учитывая стоимость долга и поправки на риск. В результате происходит нивелирование разницы рисков между инвестиционными проектами компании. Возможным подходом является дисконтирование потоков денег по ставке, которая отражает только риск самого проекта и не учитывает эффект финансирования. Для определения ставки дисконтирования используют альтернативную стоимость денег, за которую принимают внутреннюю норму рентабельности предельных принятого и непринятого проектов. Недостаток метода заключается в практической сложности определения данного значения, к тому же возникает путаница в расчетах из-за различности процентных ставок по проектам. На уровень прибыльности деятельности предприятия влияет то, насколько быстро и правильно предприниматель умеет принимать решения относительно вложения свободных денежных средств. Именно поэтому так важна оценка эффективности инвестиционных проектов. Она направлена на то, чтобы 32 выявить возможные риски по ним, а также спрогнозировать потенциальную величину прибыли, связанную с реализацией [17]. Поэтому оценка экономической эффективности инвестиционного проекта включает в себя использование статистических методов, которые учитывают фактор времени, что является решающим для вкладчика. Для того чтобы сопоставить будущий уровень дохода по проекту и необходимые сегодня капиталовложения, используют математический метод дисконтирования. Оценка эффективности инвестиционного проекта принимает во внимание факторы, которые ведут к обесцениванию денег. В ходе анализа рассчитывается возможный эффект от изменения цен на товары, увеличения или уменьшения объема продаж и рыночного спроса на товары, а также издержек, связанных с реализацией продукции. В связи с этим оценка эффективности инвестиционных проектов принимает во внимание четыре основных фактора, расчет которых и позволяет принять положительное или негативное решение в том или ином случае. К этим факторам относятся следующие: чистая прибыль (NPV), показатель доходности и эффективности (PI), уровень внутренней доходности проекта (IRR) и его период окупаемости (PP). Таким образом, оценка эффективности инвестиционных проектов начинается с расчета интегрального показателя уровня чистого дохода, который представляет собой разность будущих поступлений по проекту, дисконтированных с учетом временного фактора, и необходимых первоначальных поступлений. Если данный показатель меньше нуля, то дальнейшее рассмотрение такого капиталовложения не имеет смысла. Далее оценка эффективности инвестиционных проектов требует расчета эффективности использования материальных средств и показателя доходности, который представляет собой частное дисконтированных будущих поступлений и первоначальных вложений. Если данный индекс меньше единицы, то проект никогда себя не окупит, поэтому вам лучше не браться за его реализацию. Более полный анализ требует расчета показателей нормы доходности и времени окупаемости проекта [10]. 33 Норма внутренней доходности – это не что иное, как учетная ставка, при которой величина чистого дохода изменяет свой знак с плюса на минус, т.е. проект становится прибыльным для инвестора. Если IRR больше существующей депозитной ставки или нормы доходности альтернативной финансовой операции, то такой проект должен быть обязательно принят, если его период окупаемости является приемлемым для инвестора. Это последнее условие и является ключевым в расчете периода окупаемости капиталовложений. В общем случае PI должно быть меньше срока возврата кредита по данной сумме. Если же вы инвестируете ваши собственные средства, то сначала нужно обдумать, на какой период вы готовы пустить их в оборот, т.е. когда они вам снова понадобятся. 34 1.3 Развитие проектного менеджмента в России и в зарубежных странах На современном этапе развития менеджмента в России большие обороты набирает проектный менеджмент. Проектная деятельность охватывает все сферы функционирования предприятия, такие как производство, маркетинговую и инновационную деятельность, социальную сферу. Вследствие развития проектного менеджмента удалось сделать вывод, что проект сам по себе может являться ответом на возникающие в процессе производственной деятельности проблемы. В таких случаях управление проектом и его реализация проводится в определенном порядке: возникновение проблемы, сбор информации о возникших отклонениях, определение проблемы, подбор и разработка возможных решений проблемы, анализ и оценка решений, выбор решения, выполнение поставленной задачи, внедрение проекта. Управление проектами - область знаний по планированию, организации и управления ресурсами с целью успешного достижения целей и завершения задач проекта. Иногда отождествляется с управлением программами, но программа - это фактически более высокий уровень: группа связанных и взаимозависимых проектов [19]. Проект – это определенное задание с определенными исходными данными и установленными результатами (целями), обусловливающих способ его решения [12]. Проектное управление как сфера практической деятельности успешно развивается на протяжении многих лет. Начало использования проектного управления в западных странах относят к 50-м годам XX века и связывают с увеличением масштабов проектов, которые должны были списываться в определенные сроки и бюджет, т.е. выделенные на проект ассигнования. 35 В США в конце 50-х годов появились методы структуризации работ и сетевого планирования. Тогда одновременно и независимо друг от друга при решении крупномасштабных задач в гражданской и военной областях были найдены и реализованы на ЭВМ математические методы моделирования и планирования проектов как комплексов работ (методы сетевого планирования). Это метод анализа и оценки программ PERT (Program Evolution and Review Technique) и метод критического пути CPM (Critical Path Method). Метод критического пути первоначально был назван методом Уолкера-Келли, поскольку в 1956 г. Уолкер из фирмы «Дюпон», которой принадлежала вычислительная машина Univac, и Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд» попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Метод анализа и оценки программ PERT был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис». Проект для военно-морских сил США носил масштабный характер: объединил около 3800 основных подрядчиков и состоял из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному руководству программой данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения [28]. Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики новых видов продукции и модернизации производства. Методика 36 планирования работ на основе проекта свое широкое применение получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор) корпорация Churchill Falls Labrador Corp наняла фирму A^ess Canadian Betchel... Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 г. по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Именно применение точных математических методов с использованием вычислительной техники в управлении сложными комплексами работ обеспечили значительный выигрыш по времени. Таким образом, исторически первые проекты представляли собой программы, реализация которых требовала проведения масштабных работ, участия большого количества исполнителей и значительных капиталовложений, так как первые ЭВМ были дороги [34]. Из-за дороговизны вычислительной техники выполнение проектов с использованием математического моделирования было доступно только крупным организациям и не получило широкого распространения. В 70-е годы XX века развитие проектного управления затормозилось из-за возникшего вычислительного барьера. Этот барьер был преодолен в 80-х и 90- х гг. прошлого века благодаря распространению персональных компьютеров - недорогих и производительных вычислительных машин. В период второй волны интенсификации методов проектного управления появляются системы календарного планирования, которые базировались на уже упомянутых методах. Они позволяли в оперативном режиме разрешать проблемы и прогнозировать развитие ситуации. Более того они отличались доступностью. Широкий круг менеджеров эффективно стал применять программные средства в управлении проектами. 37 В период развития проектного управления его часто отождествляли только с автоматизированными системами календарного планирования. Несомненно, эффективность контроля за сроками выполнения работ имеет ключевое значение для успеха проекта, но календарное планирование - лишь часть системы управления. Все проекты имеют ряд общих характеристик: проект имеет начало и конец; каждый проект направлен на достижение определенной поставленной цели; любой проект уникален, так как имеет свою миссию и свои ресурсы; проект – это процесс в котором осуществляется множество скоординированных взаимосвязанных действий; каждый проект обладает совокупностью ресурсов необходимых для осуществления поставленных задач; социальной значимостью проекта является его результат [36]. В настоящее время проектный подход рассматривается в России, как инструмент реализации и развития стратегических преобразований, поэтому он находит применение в различных областях деятельности нашего государства, например, в государственных структурах, общественных, правовых, экономических. Довольно важное, значение в России имеют социокультурные проекты. Для их реализации в первую очередь определяют: потребности данного населения, их традиции и обычаи, а так же систему ценностей сложившуюся в обществе. Такие проекты направлены на преодоление подростковой преступности, налаживание культурного досуга, сокращение безработицы. Итак, социокультурное проектирование – это специфическая технология, представляющая собой конструктивную, творческую деятельность, сущность которой заключается в анализе проблем и выявлении причин их возникновения, выработка целей и задач, характеризующих желаемое состояние объекта (или сферы проектной деятельности), разработке путей и средств достижения поставленных целей [13]. Все проекты, вне зависимости от их направления, осуществляются командой. В команду входят квалифицированные сотрудники, чья компетенция 38 позволяет принимать решения по поводу дальнейшего развития проекта. Участники команды непрерывно взаимодействуют друг с другом достигая сообща поставленных целей. На данный момент проблема формирования проектных команд достаточно широко распространена в России. Мировой опыт показывает, что более эффективно создание постоянных проектных команд, которые выделены в научно- исследовательские отделы или подразделения по разработке инновационных проектов с гибкой структурой и особыми функциями [9]. СОВНЕТ – некоммерческая профессиональная организация, объединяющая специалистов и организации в сфере управления проектами, основана в 1991 г. СОВНЕТ – национальная организация в составе Международной Ассоциации Управления Проектами – IPMA (Цюрих, Швейцария).СОВНЕТ считает своей главной целью содействие развитию профессионального Управления Проектами в России и его широкому применению. Основные задачи данной организации: улучшение подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, международное сотрудничество, создание союзов и коопераций ученых, обмен опытом и знаниями, развитие управления проектами, повышение эффективности проектов, разработка методов управления проектами. За последнее десятилетие в России усовершенствовалась система управления проектами, на данный момент осуществляются не только отдельные проекты но и крупные системы, содержащие в себе совокупность субпроектов, представляющих собой единое целое. Применение проектного менеджмента позволяет ускорить решения многих проблем, стоящих перед государством, с момента внедрения управления проектами в России значительно увеличилась эффективность использования государственного имущества, возросло количество инновационных направлений в экономике. В нашей стране проектный метод используется в основном для сокращения возможных затрат при осуществлении деятельности предприятий и всего государства в целом. 39 Сейчас в России уже имеется ряд лидирующих компаний, которые широко применяют проектный менеджмент, например РИА РосБизнесКонсалтинг и Integrated Business Systems (IBS), НК ЮКОС, холдинг Ланит. Методы проектного управления были также использованы при реализации двух проектов Росэнергоатома: на строительстве первого блока Ростовской и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения Адмиралтейская верфь (Санкт-Петербург). Изучая данные по срокам осуществления проектов лидирующих компаний, выяснилось, что сроки задержек проектов не превышали 1-2 месяца, в то время как обычно задержки составляли 1-1,5 года. Планирование инновационных и комплексных проектов требует разностороннего компетентного рассмотрения информации о реализации данных проектов, с учетом влияния технических, правовых, экономических и организационных факторов. Большую значимость имеют комплексные проекты реструктуризации предприятий с рядом субпроектов, по изменению продуктового портфеля, организационной и производственной перестройки, внедрения финансового менеджмента и контролинга. Реализацию таких проектов необходимо обеспечить путем эффективного развития каждого из звеньев проекта. Для этого разрабатывается ряд методов и методик, применяющихся в процессе реализации планов проекта. В России для систематизации бизнес процессов и совершенствования существующих систем менеджмента, разработали ряд методик, которые помимо этого так же способствуют более рациональному использованию ресурсов и внедрению новых стандартов культуры управления. К данным методам относятся: создание централизованного проектного офиса, приспособления организационной структуры компании под стандарты управления проектами, привлечение консультантов и квалифицированных кадров к процессам управления проектами, полный или частичный переход на использование стандартов управления проектами в отдельных подразделениях и направлениях деятельности компании. 40 Сейчас Россия делает только первые шаги к успеху, которые дают плодотворные результаты, значительно увеличивается эффективность деятельности предприятий. Следующей ступенью развития российского бизнеса и всего общества в целом станет применение новейших управленческих методов для совершенствования государственной политики в целом и эффективного использования государственной собственности. Ведущие международные и российские эксперты на основе статистических данных сделали выводы о том, что это позволит повысить эффективность экономики России как минимум на 15-20%. 41 2 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ (НА МАТЕРИАЛАХ ООО «ХУМИДОР») 2.1 Общая характеристика организации Полное наименование организации – общество с ограниченной ответственностью ООО «Хумидор». Сокращенное наименование – ООО «Хумидор». Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли за счет реализации табачных товаров в целях удовлетворения потребностей физических лиц, а также дальнейшее развитие на рынке Алтайского края и за его пределами. ООО «Хумидор» представляют сеть табачных салонов «Humidor». Табачный салон «Humidor» - это сеть элитных табачных салонов в городе Барнауле, а так же сотрудничество с крупными кафе, барами, ресторанами в Алтайском крае, Кемеровской области, Республике Алтай. Первый табачный салон «Humidor» открылся в 1998 году. На сегодняшний день«Humidor» - это разветвленная сеть специализированных табачных салонов в г. Барнауле. В табачном салоне «Humidor» представлены в широком ассортименте лучшие в мире кубинские сигары, подлинность и качество которых защищено сертификатом. А также сигариллы, табаки, кальяны, сигареты, хьюмидоры, пепельницы, трубки известных мировых производителей, элитные табаки ведущих мировых марок, элегантные аксессуары известных брендов: Victorinox, Zippo, Parker, Waterman, Crystoсraft. Табачный салон «Humidor» осуществляет сервисный ремонт, гарантийное и послегарантийное обслуживание товаров. 42 Табачный салон «Humidor», совместно с клубом любителей трубки «Диалог с трубкой», с 2003 года, ежегодно проводит масштабный чемпионат Сибири «Умеючи долго!» среди любителей по медленному курению трубки. Основная общая цель компании – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Миссия ООО «Хумидор» формулируется так: «Обеспечивать потребителей всем необходимым для успешного и гармоничного развития, предоставляя качественный сервис и товары для оптовых и розничных клиентов, а также развитие культуры табакокурения». Цели вырабатывают для осуществления этой миссии. В своей деятельности предприятие преследует цели, заключающиеся в следующем: 1. увеличении объемов продаж; 2. повышении конкурентоспособности фирмы; 3. поиске дополнительных клиентов и налаживании связей с уже существующими клиентами; 4. увеличении чистой прибыли; 5. удовлетворении потребностей населения; 6. создании взаимосвязей с внешним рынком; 7. ведении благоприятной политики с государством; 8. создании благоприятных условий работы для сотрудников; 9. создании благоприятного климата в коллективе. Как было отмечено, организационно-правовая форма (ОПФ) – общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени 43 приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц. На рис.1 представим организационную структуру. Руководитель предприятия Заместитель руководителя Бухгалтер Отдел продаж Младший обслуживающий персонал Товаровед Кассиры Старшие продавцы Продавцыконсультанты 44 Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «Хумидор» Отметим, что предприятие возглавляет руководитель, в подчинении у которого: заместитель руководителя, бухгалтер, товаровед. В обязанности заместителя руководителя входит руководство отделом продаж, которому подотчетны старшие продавцы, кассиры. Старшие продавцы следят за работой продавцов-консультантов. На бухгалтера ООО «Хумидор» возложены обязанности по ведению учета и ведению финансовой отчетности. В свою очередь, за закупки товаров для каждого из магазинов ответственным является товаровед, который должен формировать эффективный ассортимент. Далее рассмотрим основные экономические показатели. Таблица 1 Основные экономические показатели ООО «Хумидор» за 2017-2019 годы Показатель Значение показателя, тыс. руб. Изменение показателя 2018 г.-2017 г. Изменение показателя 2019 г.-2018 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. тыс. руб. ± % тыс. руб. ± % 1. Выручкa 40 923 60 229 55 848 19306 47,18 -4381 -7,3 2. Рaсходы по обычным видaм деятельности 33 334 50 762 46 633 17428 52,28 -4129 -7,3 3. Прибыль (убыток) от продaж 7 589 8 467 8 215 878 33,91 -252 -7,3 4. Прочие дoхoды и рaсхoды, кроме процентов к уплате -63 -301 -282 -238 377,8 19 -6,3 5. EBIT(прибыль до вычета налогов) 7 526 8 166 8 933 640 25,34 -233 -7,4 6. Изменение нaлoгoвых aктивoв и обязaтельств, нaлoг на прибыль и прочее -505 -633 -572 -128 25,3 61 -9,6 7. Чистая прибыль (убыток) 7 021 8 533 8 287 1512 21,15 -246 -2,9 45 За последний год годовая выручка равнялась 55 848 тыс. руб. За период 2018-2017 гг. выручкa возросла на 19 306 тыс. руб. В то же время за период 2019-2018 гг. нaблюдалось снижение выручки на 4 381 тыс. руб. Прибыль от продaж за последний год рaвнялaсь 8 215 тыс. руб. За период 2018-2017 гг. отмечен рост на 878 тыс. руб. или на 33,91%. За период 2019- 2018 гг. изменения составили – 252 тыс. руб. Анализ финaнсовой отчетности позволяет сделать вывод относительно того, что общехозяйственные расходы постоянно учитывались в составе себестоимости. Если говорить о прочих доходах и расходах, то за весь исследуемый период расходы превышали доходы. На рисунке 2 наглядно представлено изменение выручки и прибыли ООО «Хумидор» в течение всего анализируемого периода. Рисунок 2 – Динамика выручки и чистой прибыли ООО «Хумидор» в 2017-2019 гг. в тыс. руб. В таблице 2 представим покaзaтели рентaбельности ООО «Хумидор». За исследуемый период организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило 46 положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности. Таблица 2 – Анализ рентабельности ООО «Хумидор» в 2017-2019 гг. Показатели рентабельности Значения показателя (в %, или в копейках с рубля) Изменение показателя 2018 г.-2017 г. Изменение показателя 2019 г.-2018 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. коэф., ± % коэф., ± % 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Рeнтaбельнoсть прoдaж 18,5 14,1 14,7 -4,4 -23,8 0,6 +4,2 2. Рeнтaбeльнoсть прoдaж по EBIT 18,3 13,5 15,9 -4,8 -26,3 2,4 +17,7 3. Рeнтaбeльнoсть прoдaж по чистой прибыли 17,5 14,2 14,8 -3,3 -18,9 0,6 +4,2 Рентабельность продаж за 2019 год составила 14,7% Однако имеет место отрицательная динамика рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за 2017 год (-4,4). За период 2018-2019 гг. изменения составили +0,6. Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за 2019 год составил 15,9%. То есть в каждом рубле выручки организации содержалось 15,9 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате. Представим далее экспертный анализ конкурентоспособности ООО «Хумидор». Таблица 3 – Анализ конкурентоспособности ООО «Хумидор» Показатель Вес Оценка Взвешенная оценка Размер предприятия 0,07 4 0,28 Темпы роста 0,09 5 0,45 Доля рынка 0,05 5 0,25 Прибыльность 0,1 5 0,5 Технологический уровень 0,05 5 0,25 Ассортимент 0,1 5 0,5 Цены 0,12 5 0,6 47 Уровень и качество обслуживания 0,12 5 0,6 Имидж 0,1 5 0,5 Человеческие ресурсы 0,08 5 0,4 Коммуникации на рынке 0,12 4 0,48 Итого 1 4,81 Таким образом, полученная оценка конкурентоспособности говорит о том, что предприятие имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности. Далее проведем оценку конкурентоспособности непосредственно конкурентов ООО «Хумидор». Отметим, что среди конкурентов ООО «Хумидор» можно выделить следующие предприятия: 1. Tabaccolab: г.Барнаул, ул.5-я Западная, 85. 2. Табак&Трубки: Барнаул, ул. Пионеров,17. 3. Паросигара: Барнаул, ул.Папанинцев,109. Таблица 4 – Оценка конкурентов ООО «Хумидор» Показатель Вес Tabac colab Взвешенна я оценка Табак &Труб ки Взвешенна я оценка Парос игара Взвешенна я оценка 1 2 3 4 5 6 7 8 Размер предприятия 0,07 5 0,35 4 0,28 5 0,35 Темпы роста 0,09 4 0,36 3 0,27 5 0,45 Доля рынка 0,05 5 0,25 3 0,15 3 0,15 Прибыльность 0,1 5 0,5 4 0,4 5 0,5 Технологически й уровень 0,05 4 0,2 4 0,2 5 0,25 Ассортимент 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 Цены 0,12 4 0,48 3 0,36 5 0,6 Уровень и качество обслуживания 0,12 4 0,48 4 0,48 5 0,6 Имидж 0,1 5 0,5 4 0,4 5 0,5 Человеческие ресурсы 0,08 5 0,4 4 0,32 4 0,32 Коммуникации на рынке 0,12 5 0,6 4 0,48 4 0,48 Итого 4,52 3,74 4,6 48 Как видим, оценка конкурентоспособности говорит о том, что ООО «Хумидор» является наиболее конкурентоспособным на рынке. Таким образом, объектом исследования в данной работе выступает ООО «Хумидор», которое представляет собою торговую сеть табачных магазинов г. Барнаул. На данный момент таких торговых точек насчитывается 10. Как было отмечено, основным видом деятельности является продажа табачной продукции, в частности также сигариллы, табаки, кальяны, сигареты, хьюмидоры, пепельницы, трубки известных мировых производителей, элитные табаки ведущих мировых марок, элегантные аксессуары известных брендов. 49 2.2 Анализ внешних и внутренних факторов организации Анализ внешней среды представляет собой инструмент, с помощью которого разрабатывается стратегия контроля внешних факторов предприятия для предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей. Грамотный анализ внешней среды позволяет: прогнозирование угроз и своевременное обнаружение возможностей; превращение угроз в потенциальные возможности; разработка плана действия на случай непредвиденной ситуации; улучшение показателей хозяйственной деятельности в долгосрочной перспективе. Одним из методов анализа макросреды является PEST анализ. Анализ PEST - концепция, которую консультанты стратегии используют для анализа внешней макросреды фирмы. PEST - это акроним от следующих факторов: Политический (Political); Экономический (Economic); Социальный (Social); Технологический (Technological). Иногда применяется расширенный формат, например, SLEPT Analysis (Анализ SLEPT) (плюс Правовой фактор) или STEEPLE Analysis (Анализ STEEPLE): социальный/демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой этический фактор. 50 Также могут быть важны географические факторы. Далее представим расширенный PEST-анализ ООО «Хумидор». Составим матрицу PEST-анализа, проставляя балы экспертным методом (таблица 2). Так важность для отрасли – 3 важно, 2 – средней важности, 1 – не важно. Влияние на организацию – 3 –сильное влияние, 2 – среднее, 1 – низкое. Таблица 5 – PEST-анализ ООО «Хумидор» Факторы среды Важность для отрасли Влияние на организаци ю Направленн ость влияния Интегральная оценка (гр.2 х гр.3 х гр.4) 1 2 3 4 5 Демографические факторы Численность населения 3 3 +1 9 Структура населения 1 1 +1 1 Миграция 2 2 +1 4 Естественный прирост / убыль населения 3 3 +1 9 Экономические факторы Уровень занятости 2 2 +1 4 Доходы населения 3 3 +1 9 Потребительские расходы 3 3 -1 - 9 Уровень инфляции 3 3 -1 -9 Валютные курсы 3 3 -1 -9 Природные факторы Наличие природных ресурсов 3 3 +1 9 Климатические условия 2 2 +1 2 Наличие природоохранных организаций 1 1 +1 1 Политические факторы Законы и правила, относящиеся к данной отрасли 3 3 +1 9 Налоговая политика 3 3 -1 -9 51 Продолжение таблицы 5 Контроль за качеством товаров 3 3 +1 9 Юридическая защищенность бизнеса 3 3 +1 9 Технологические факторы Информационные технологии 3 3 +1 9 Совершенствование технологий 3 3 +1 9 Потенциальные возможности создания новых товаров 2 2 +1 4 Культурные факторы Культурные различия 3 3 +1 9 Традиции 3 3 +1 9 Образовательные ценности 1 1 +1 1 Исходя из представленных данных, становиться очевидным, что наиболее негативное влияние на ООО «Хумидор» оказывают экономические факторы, так как кризисы, инфляции приводят к потере доходов, а также налоговая политика. Далее для анализа внутренней среды необходимо проанализировать различные стороны деятельности торговой сети. Рассмотрим производственную и организационную структуры предприятия (рисунки 3 и 4 соответственно). Рисунок 3 – Производственная структура предприятия Складское помещение Торговая точка Офисное помещение 52 Рисунок 4 – Организационная структура управления предприятием Следовательно, организационная структура имеет линейнофункциональный тип. Основные характеристики данного типа структуры – это единоначалие и линейное построение структурных подразделений. Также для данного типа характерно распределение функций между подразделениями. Подготовка и обсуждение решений являются коллегиальными, что помогает руководству принимать решения. Необходимо выделить такие недостатки линейно-функциональной структуры как: 1. значительно высшее по сравнению с линейной структурой количество и сложность деловых связей; 2. снижение оперативности управления по причине перенасыщения каналов коммуникации информацией; 3. возможность подрыва авторитета линейного персонала со стороны специалистов; Руководитель предприятия Заместитель руководителя Бухгалтер Отдел продаж Младший обслуживающий персонал Товаровед Кассиры Старшие продавцы Продавцыконсультанты 53 4. возможность нарушения баланса по причине роста управленческих расходов. Линейно-функциональная структура на сегодняшний день наиболее распространенная. Для нижних уровней управления характерны линейные связи, а верхние уровни характеризуются функциональными связями. Отметим, что правильное сочетание функционального и линейного руководства в системе управления ООО «Хумидор» - это важнейшая задача в рамках построения структуры управления ООО «Хумидор». Представим далее кадровый состав клиники. Далее представим анализ кадрового состава ООО «Хумидор». Таблица 6 – Численность персонала ООО «Хумидор» в 2017-2019 гг. Категория работников 2017 г. 2018 г. 2019 г. К-во чел. Удел.вес, % К-во чел. Удел.вес,% К-во чел. Удел.вес,% Руководители 2 5,2 2 5 2 5 Специалисты 8 21,5 9 22,5 9 22,5 Рабочие 28 73,3 29 72,5 29 72,5 38 100 40 100 40 100 Таким образом, на 2019 г. количество персонала составляет 40 человек. Как видим в 2019 г. структура персонала незначительно изменилась по сравнению с 2017 г. Увеличилось количество, как специалистов, так и рабочих. Далее представим структуру персонала по возрасту. Таблица 7 – Структура персонала ООО «Хумидор» по возрасту в 2017- 2019 гг. Возраст 2017г. 2018 г. 2019 г. Численность, чел. Удельный вес, % Численность, чел. Удельный вес, % Численность, чел. Удельный вес, % До 30 лет 8 21 10 25 10 25 31-40 18 47,4 17 42,5 18 45 41-50 10 26,3 12 30 11 27,5 От 50 лет 2 5,3 1 2,5 1 2,5 Всего 38 100 40 100 40 100 Исходя из этой таблицы, следует, что удельный вес персонала в возрасте 31-40 лет наибольший, но начиная с 2018 г. он показывает снижение. 54 Наименьший удельный вес приходиться на сотрудников возрастом от 50 лет и составляет всего 2,5% в 2019 г. – это один человек. На рис. 5 наглядно представлена структура персонала по возрасту в 2018 г. Рисунок 5 – Структура персонала ООО «Хумидор» по возрасту в 2019 г. Далее представим гендерную характеристику персонала ООО «Хумидор» (табл. 8). Таблица 8 – Гендерная характеристика персонала ООО «Хумидор» в 2017-2019 гг. Пол 2017 г. 2018 г. 2019 г. Численность, чел. Удельный вес, % Численность, чел. Удельный вес, % Численность, чел. Удельный вес, % Мужской 9 23,6 10 25 9 23,6 Женский 29 76,4 30 75 29 76,4 Итого 38 100 40 Итого 38 100 Анализ гендерной характеристики указывает на то, что на предприятии по большей части работают женщины (76,4% в 2019 г.). В таблице 9 представлена структура персонала по образованию. 55 Таблица 9 – Структура персонала по образованию в ООО «Хумидор» в 2017-2019 гг. Образование 2017 г. 2018 г. 2019 г. Численность, чел. Удельный вес, % Численность, чел. Удельный вес, % Численность, чел. Удельный вес, % Высшее 31 81,6 34 85 35 87,5 Среднее 4 10,5 4 10 3 7,5 Среднее профессиональное 3 7,9 2 5 2 5 Итого 38 100 40 100 40 100 Как видим из результатов анализа, доля работников с высшим образованием возрастает с каждым годом, что является положительной динамикой. Далее проведен анализ движения кадров. Результаты анализа представим в таблице 10. Таблица 10 – Показатели движения персонала ООО «Хумидор» в 2017- 2019 гг. Показатель 2017 г. 2018 г. 2019 г. Численность работников на начало года, чел. 36 38 40 Численность уволившихся, чел. 1 2 1 Численность принятых, чел. 3 4 1 Численность работников на конец года, чел. 38 40 40 Коэффициент оборота по выбытию 0,026 0,05 0,025 Коэффициент оборота по приему, коэф. 0,078 0,1 0,025 Коэффициент стабильности кадров 0,92 0,89 0,97 Коэффициент текучести кадров, коэф. 0,026 0,05 0,025 Анализ данной таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность принятых возросла до 4-х человек в 2018 г. Однако в 2019 г. количество принятых и уволенных составило 1 человек. В рамках анализа внутренней среды магазинов ООО «Хумидор» проведем SNW -анализ (с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации и N- нейтральной позиции). 56 Таблица 11 – SNW-анализ Стратегические позиции и характеристики Качественная оценка S N W 1. Общая (корпоративная) стратегия + 2. Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам + 3. Организационная структура + 4. Финансы как общее финансовое положение + 5. Продукт как конкурентоспособность + 6. Структура затрат + 7. Дистрибуция как система реализации продукта + 8. Информационная технология + 9. Способность к реализации на рынке новых продуктов + 10. Способность к лидерству + 11. Уровень производства + 12. Уровень маркетинга + 13. Уровень менеджмента + 14. Качество персонала + 15. Репутация на рынке + 16. Отношение с органами власти + 17. Отношение с профсоюзом + 18. Инновации и исследования + 19. Послепродажное обслуживание + 20. Корпоративная культура + 21. Стратегические альянсы и т.д. + Таким образом, данный анализ позволяет сделать вывод, что предприятие имеет устойчивое финансовое положение, высокий уровень профессионализма персонала, слабую политику продвижения на рынок, проблемы со структурой затрат и отсутствие бизнес-стратегий по определенным товарам. 57 2.3 Маркетинговая концепция организации Анализируя маркетинговую концепцию организации, необходимо, в первую очередь, обратить внимание на то, что законодательство Российской Федерации за последние годы кардинально изменило позицию к табачным брендам и алкоголю. Возможности их реализации значительно ограничились, появились многочисленные запреты. В связи с этим маркетинг табака во многих организациях практически исчез, а рекламное продвижение данной продукции на рынке отсутствует. В настоящее время запрещена даже его выкладка на прилавок. Табак, уже который год, привлекает большое внимание со стороны контролирующих органов, а его продажа и дальнейшая реализация строго регламентированы несколькими законами: «О рекламе»; «Об охране здоровья граждан от воздействия окружающего табачного дыма и последствий потребления табака»; «Запрет на курение в общественных местах» и др.[10] По результатам опроса различных компаний России, число состоятельных курильщиков, как и любителей спиртного, постоянно снижается. Маркетинг табака для специалистов становится непростой задачей. Законы всѐ-таки дают свои результаты. Поэтому производителю приходиться находить новые изощренные способы продвижения своей продукции. Все это накладывает отпечаток на маркетинговую концепцию ООО «Хумидор». Ранее было уже отмечено, что миссия данной компании состоит не только в увеличении прибыли, но и непосредственно в развитии культуры табакокурения. Особое место в маркетинговой концепции отводиться потребителю. 58 Потребитель для ООО «Хумидор»– совершеннолетний человек, потребляющий табачную продукцию. В свою очередь, деятельность, направленная на стимулирование сбыта – любые виды деятельности, в том числе мероприятия, проводимые с целью стимулирования сбыта, организованные компанией либо от ее имени с целью стимулирования сбыта табачной продукции торговой сети «Хумидор». Мероприятие, проводимое с целью стимулирования сбыта – любое мероприятие, организованное с целью стимулирования сбыта табачной продукции ООО «Хумидор» среди потребителей. Также особое место в маркетинговой концепции отводится коммуникациям с торговыми партнерами – любая коммуникация, деятельность, мероприятие или использование элементов оформления табачной продукции, которые направлены на информирование торговых партнеров о табачных брендах и, как следствие, на повышение эффективности дистрибуции, маркетинга и/или продажи наших табачных брендов. Несмотря на то, что законодательство РФ максимально ограничило рекламу табака, ООО «Хумидор» обращается к промоакциям, которые буквально поглощают заинтересовавшихся потребителей и вынуждают найти больше информации об интересующей продукции. И тут потенциальный покупатель попадает на сайт ООО «Хумидор» или страницу в социальных сетях, где компания вправе размещать всю желаемую о товаре информацию. В этом случае компания может предложить рассылки на электронную почту или мобильный телефон рекламной информации, подписаться на страницу в социальных сетях и др. Как видим открываются более широкие возможности для продвижения товара. Четыре основополагающих принципа маркетинга ООО «Хумидор»: 1 Маркетинговая деятельность не должна вводить потребителей в заблуждение относительно рисков, связанных с курением. 2 Маркетинг продукции должен быть направлен только на совершеннолетних курильщиков. 59 3 В своей маркетинговой деятельности компания не влияет на принятие решения о курении и о количестве потребляемой табачной продукции. 4 Потребитель всегда должен знать, что реклама продукции исходит от табачной компании, и что она направлена на стимулирование сбыта табачных брендов, продаваемых в торговых точках ООО «Хумидор». ООО «Хумидор» размещает рекламу своей продукции в интернете только в том случае, если знают, что доступ к веб-сайтам предоставляется только совершеннолетним потребителям, чей возраст подтвержден. Для этих целей для входа на сайт ООО «Хумидор» предоставляется пароль. Также ООО «Хумидор» выступает иногда в качестве спонсоров. Спонсорские мероприятия с использованием элементов оформления табачной продукции, а также мероприятия, проводимые с целью стимулирования сбыта, разрешены только в случае, если есть достаточные основания полагать, что доступ к ним предоставляется только совершеннолетним потребителям. При этом такие мероприятия не освещаются на телевидении, радио, в интернете или в иных средствах массовой информации, за исключением случаев, когда такие мероприятия освещаются только в рамках новостного сообщения. Мероприятия, проводимые с целью стимулирования сбыта, могут быть направлены только на совершеннолетнюю аудиторию. Если они проводятся в общественных местах, участвовать в таких мероприятиях разрешено только совершеннолетним потребителям, чей возраст подтвержден, при этом воздействие на несовершеннолетних должно быть сведено к минимуму. Реклама с использованием видеороликов должна быть размещена таким образом, чтобы ее воздействие на несовершеннолетних было сведено к минимуму. Раздача бесплатных образцов табачной продукции может осуществляться только среди совершеннолетних потребителей на площадках, доступ на которые разрешен только для потребителей, подтвердивших свое совершеннолетие. При этом не должно быть воздействия на 60 несовершеннолетних. Потребитель, получающий бесплатные образцы табачной продукции, должен дать соответствующее согласие. Согласие также должно быть получено в случае, если потребитель получает бесплатный образец продукции по почте. Задача ООО «Хумидор» – вести конкурентную борьбу за долю рынка, а не влиять на принятие решения о курении и о количестве потребляемой табачной продукции. Потребители, которые хотят бросить курить или сократить потребление табака, должны это сделать. Поскольку ООО «Хумидор» продает продукцию, связанную с риском для здоровья и вызывающую неоднозначное отношение в обществе, очень важно, чтобы потребители хорошо понимали, когда именно они получают рекламу табачной продукции. Цена как значимый элемент маркетинговой стратегии на табачные изделия должна соблюдать баланс между стремлением государства получать доходы от табачных акцизов, с одной стороны, и покупательной способностью населения – с другой. Нарушение этого баланса может нарушить социальную стабильность и привести к росту теневого рынка, что не отвечает ничьим интересам. При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы – деньги) маркетинговая стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз. В таблице приведен SWOT-анализ ООО «Хумидор». Таблица 12 – SWOT-анализ ООО «Хумидор» Сильные стороны Возможности 1. Высокое качество товара. 2. Стабильное финансовое положение. 3. Хорошее впечатление, сложившееся о у клиентов. 4.Высококвалифицированный персонал. 5.Высокотехнологичное оборудование. 1. Выход на другие регионы. 2. Разработка новых услуг. 3. Появление новых поставщиков. 4. Повышение качества сервиса Слабые стороны Угрозы 1. Слабая политика продвижения. 1.Возникновение новых потребностей клиентов 61 2.Отсутствие четкой бизнес-стратегии развития. 3. Строгое законодательное регулирование в более совершенных товарах, технологиях их оказания. 2.Влияние кризиса на доходы покупателей. 3.Повышение пошлин государством. 4. Влияние экономического кризиса на деятельность компании. Исходя из вышесказанного руководителем ООО «Хумидор» используется пошаговый алгоритм формирования маркетинговой стратегии предприятий табачной промышленности (рис. 6). Рисунок 6 – Пошаговый алгоритм формирования маркетинговой стратегии Этапы формирования стратегии маркетинга Этап 1 Аудит рынка Этап 2 Ситуационный анализ: оценка потенциала рынка и устойчивости компании на рынке Этап 3 Разработка (корректировка) стратегических целей маркетинга Этап 4 Разработка альтернативных вариантов стратегии маркетинга Этап 5 Сравнительный анализ альтернативных вариантов стратегии Этап 6 Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии маркетинга Этап 7 Разработка плана и программы антикризисных мероприятий Этап 8 Анализ и оптимизация стратегически значимых бизнес-процессов Этап 9 Реализация и анализ эффективности антикризисной стратегии маркетинга 62 Далее, анализируя маркетинговую концепцию ООО «Хумидор», отметим, что в качестве продвижения своей продукции торговая сеть ООО «Хумидор» активно использует средства Интернет, в частности сайт, социальные сети, такие как Вконтакте и Instagram. Особое внимание в торговых точках данной сети уделяется выкладке товара. Рисунок 7 – Внешний вид торговой точки ООО «Хумидор» Особое значение компания уделяет своему логотипу. Рисунок 8 – Логотип торговой сети ООО «Хумидор» 63 Кроме этого для реализации своей миссии, развития культуры табакокурения, компания на страницах своих социальных сетей представляет информацию о развитии отрасли табакокурения и табачной продукции.[13] Рисунок 9 – Страница ООО «Хумидор» Вконтакте Подводя итог, объектом исследования в данной работе выступает ООО «Хумидор», которое представляет собою торговую сеть табачных магазинов г. Барнаул. На данный момент таких торговых точек насчитывается 10. Как было отмечено, основным видом деятельности является продажа табачной продукции, в частности также сигариллы, табаки, кальяны, сигареты, хьюмидоры, пепельницы, трубки известных мировых производителей, элитные табаки ведущих мировых марок, элегантные аксессуары известных брендов. Анализ внешней среды выявил, что наиболее негативное влияние на ООО «Хумидор» оказывают экономические факторы, так как кризисы, инфляции приводят к потере доходов, а также налоговая политика. Также особое влияние имеют законодательные факторы. 64 Анализ внутренней среды показал, что предприятие имеет устойчивое финансовое положение, высокий уровень профессионализма персонала, слабую политику продвижения на рынок, проблемы со структурой затрат и отсутствие бизнес-стратегий по определенным товарам. Основа маркетинговой концепции строиться на том, что ООО «Хумидор» стремиться не только поднимать свои продажи, но и непосредственно развивать культуру табакокурения. На характер концепции маркетинга также оказывают влияние ограничительные меры законодательства. Для стимулирования продаж ООО «Хумидор» использует спонсорские мероприятия, стимулирование на месте продаж, выкладку, продвижение в социальных сетях. 65 3 ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Общая характеристика проекта организации В качестве проекта предлагается открытие нового отдела ООО «Хумидор» в городе Барнаул. Преследуемые цели проекта: 1. Получение прибыли от деятельности. 2. Удовлетворение потребности категории населения со средним и выше среднего доходом в табачной продукции. 3. Открыть отдел по продаже табачной продукции с высоким уровнем рентабельности. Новый отдел ООО «Хумидор» решено открыть по адресу: г. Барнаул, ул. Ленина, 155 А. Помещение 40м2 было выбрано непосредственно в центре города, так как этот район является достаточно проходимым. Несмотря на увеличения количества людей, ведущих здоровый образ жизни, табачный бизнес не теряет своей актуальности, открытие табачного магазина может принести владельцу большую прибыль ввиду высокой маржинальности данного вида продукции. Основными клиентами являются мужчины от 18 лет и более. Не обязательно они должны курить, ведь в ассортимент магазина включаются и сопутствующие товары, которыми помимо сигарет могут быть: зажигалки и спички; табак; кальяны и товары для них; электронные сигареты и жидкости для них; трубки; спички; пепельницы; и др. подарочные изделия и аксессуары. 66 Алгоритм действий, которому необходимо следовать при запуске бизнеса созданию табачного магазина: 1. Изучить действующее законодательство. Ведь незнание не освобождает от ответственности. 2. Провести анализ конкурентов. Среди них будут как специализированные, так и продуктовые розничные точки, находящиеся в районе, где Вы планируете осуществлять деятельность. 3. Определиться с помещением. Не забудьте учесть описанные выше требования. 4. Составить ассортиментный ряд. 5. Найти поставщиков. 6. Определиться с необходимыми маркетинговыми активностями. 7. Составить финансовый план. 8. Рассчитать эффективность проекта. Бизнес-план табачного отдела предусматривает целый ряд организационных моментов: выбор помещения для отдела. регистрации предприятия. В данном случае, табачный отдел будет работать уже под существующим юридическим наименованием – общество с ограниченной ответственностью. необходимо провести ремонт помещения исходя из заявленных услуг; качественно подобранный персонал; покупка оборудования; вопросы продвижения. Требования к помещению: При выборе помещения для табачного отдела обязательно необходимо учитывать определенные параметры: промышленные зоны не подходят, желательно размещение в центре города; 67 требуется возможность установки хорошей вентиляции. В рамках данного проекта помещение решено снимать в аренду. При этом договор аренды заключается каждый год отдельно. Говоря о рынке сбыта, стоит сказать, что подразумевается население г. Барнаула. На данный рынок сбыта влияет много факторов внешней среды. Проведем их анализ (табл. 13). Таблица 13 – Факторы внешней среды, влияющие на ООО «Хумидор» № п/п Сфера макросреды ООО «Хумидор» Описание макросреды ООО «Хумидор» 1 2 3 1 Политическая - Возможное изменение законодательства - Реализация проекта «Стратегии развития России до 2020 г.» - Активная политика правительства края на привлечение инвестиций в экономику Алтайского края, приходу в регион новых эффективных частных собственников, а также обеспечивающие инвесторам государственные гарантии защиты инвестиций. - - Повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов. - закон Алтайского края «О привлечении инвестиций в экономику края». - постановление правительства Алтайского края «Об утверждении Положения о порядке и условиях государственной поддержки инвестиционных проектов». - Выход новых законов с запретами. 2 Экономическая - Мировой финансовый кризис. - Повышение ставок по кредитам - в Алтайском крае 27% населения имеет доходы ниже прожиточного уровня - повышение уровня инфляции в РФ: - Неустойчивость валютного курса: рост доллара по отношению к рублю: - Снижение или рост безработицы, тыс. чел.: 3 Социальная - Повышение численности населения г. Барнаул( чел.): - Повышение среднемесячной начисленной з/п работникам в Алтайском крае, руб. 4 Научнотехнологическая - Развитие НИОКР - Появление нового оборудования и технологий, повышение уровня автоматизации производства. - Инновационный потенциал предприятия. - Ужесточение государственного контроля над качеством и безопасностью технологических процессов и продукции. Исходя из этой таблицы видно, что существует достаточно большое количество факторов, которые могут влиять на деятельность ООО «Хумидор». 68 Схематично организационную структуру предприятия можно представить так: Рисунок 10 – Организационная структура ООО «Хумидор» Организационная структура ООО «Хумидор» будет линейной. В линейной структуре реализуются линейные связи. Это самая простая по построению структура, на ее основе хорошо работают организационные структуры в небольших организациях при высоком профессионализме руководителя и его авторитете. Часть своих функций руководитель делегирует другим элементам этой структуры. В структуре нет специально созданной обратной связи, так как предполагается безусловное выполнение решений руководителя. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Основные преимущества линейной структуры управления: 1. единство и четкость распорядительства; 2. согласованность действий исполнителей; 3. простота управления; 4. оперативность в принятии решения; 5. четко выраженная ответственность; 6. личная ответственность руководителя. Основные недостатки линейной структуры управления: 1. высокие требования к руководителю; 2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3. затруднительные связи между инстанциями; Генеральный директор Заведующий Продавцы-консультанты 69 4. концентрация власти в управляющей верхушке. Имидж фирмы, маркетинг, подбор персонала – это все входит в обязанности генерального директора. Необходимо отметить, что для эффективной работы табачного отдела, подбору персонала необходимо уделять особое внимание и осуществлять это с учетом определенных требований: персонал должен обладать профессиональной подготовкой и квалификацией в зависимости от своей должности; желателен опыт работы на аналогичных предприятиях; приветствуется умение работать с клиентами, а именно коммуникабельность; наличие персональных характеристик. Для обеспечения табачного отдела необходимыми трудовыми ресурсами планируется создать 4 новых рабочих мест: заведующий – 1 человек, продавцыконсультанты – 3 человека. Таблица 14 – Персонал табачного отдела и его оплата Должность Количество человек Оклад, руб. Всего, руб. Заведующий 1 30000 30000 Продавцы-консультанты 3 15000 45000 Итого 4 75000 Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Формирование системы должностей зависит от объема, состава, характера функций, выполняемых на предприятии. Должностные инструкции являются действенным средством управления и выполняют организационную, регламентирующую и регулирующую роль. Они позволяют обеспечить четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками, исключить дублирование и выполнение определенных трудовых функций, позволяют обеспечить взаимосвязь в работе сотрудников, занимающих различные должности. 70 Табачный отдел ООО «Хумидор» планирует работать без выходных с 10 утра до 21 вечера. Укажем процессы проекта (отвечая на вопрос «что делаем?») и длительность каждого процесса. Представим далее мероприятия. 0. Идея бизнес-проекта. 1. Выбор помещения для отдела– 14 дней. 2. Юридические оформления – 7 дней. 3. Необходимо провести ремонт помещения исходя из заявленных услуг – 30 дней. 4. Качественно подобранный персонал – 14 дней. 5. Покупка оборудования – 7 дней. 6. Вопросы продвижения -10 дней. 7. Начало работы отдела – 40 дней 8. Рост объемов продаж – 7 месяцев. Представим далее сам график CPM исходя из того, что параллельно могут реализовываться такие процессы как: выбор помещения и регистрация предприятия; ремонт помещения, качественный подбор персонала и покупка оборудования. Соответственно на рисунке 11 представим график CPM. Рисунок 11 – График CPM В таблице 15 представим график Ганта, исходя из того, что определенные процессы у нас реализуются параллельно. 1 2 3 4 5 6 7 8 0 71 Таблица 15 – График Ганта Мероприятие Период 1 мес 2 мес 3 мес 4 мес 5 мес 6 мес 7 мес 8 мес 9 мес 10 мес 11 мес 12 мес Выбор помещения для ателье Юридические оформления Ремонт помещения Подбор персонала Покупка оборудования Продвижение Рост объемов продаж Соответственно, календарный план предоставляет информацию о том, какие сроки необходимы для того или иного этапа. Таким образом, проект предполагает открытие нового табачного отдела ООО «Хумидор», который будет размещен по адресу г. Барнаул, ул. Ленина, 155 А. Помещение 40м2 было выбрано непосредственно в центре города, так как этот район является достаточно проходимым. 72 3.2. Финансовый план проекта Основные вложения потребуются на начальном этапе. Их условно можно разделить на следующие статьи: Аренда помещения. Ремонтные работы. Закупка первой партии товара. Покупка оборудования и выставочных стендов. Продвижение и реклама. Основное оборудование в табачном магазине – это кассовый аппарат с подключением онлайн-кассы в соответствии с действующим законодательством. Соответственно, составляя финансовый план, в первую очередь, представим первоначальные затраты, а именно: Аренда помещения (2 месяца) – 100 000 руб Ремонтные работы – 350 000 руб Закупка первой партии товара – 450 000 руб Покупка оборудования и выставочных стендов – 200 000 руб. Итого инвестиции составляют 1 100 000 руб. Далее представим более детально первоначальные затраты на покупку мебели и прочего оборудования. Таблица 16 – Первоначальные затраты на мебель и прочее оборудование Наименование Затраты, руб. Стол 10 000 Стулья (4 шт) 10 000 Компьютер ( 2 шт) 70 000 Витрины 120 000 Прочее оборудование 40 000 Итого 250 000 Таким образом, первоначальные затраты составляют 250 000 руб. Далее рассмотрим ежемесячные затраты отдела. 73 Постоянные издержки табачного отдела представим в таблице 17. Таблица 17 – Постоянные издержки Наименование Затраты, руб. Аренда 100000 Оплата за телефон и Интернет 1500 З/п и начисления на заработную плату (30%) 97 500 Платеж по договору с охранной компанией 4450 Итого 203 450 Далее представим переменные издержки (средние) предприятия. Таблица 18 – Переменные издержки Наименование Затраты, руб. Расходы на рекламу 15000 Канцелярские расходы 1500 Электроэнергия 6500 Вода 750 Итого 23 750 Таким образом, ежемесячные затраты табачного отдела ООО «Хумидор» составляют 227 200 руб. Для расчета экономической эффективности проекта представим прогноз доходов и расходов, который ООО «Хумидор» предполагает получить в результате внедрения данного проекта. Далее необходимо представить результат прогноза доходов и расходов. Таблица 19 – Прогноз доходов и расходов Наименование Итог 1 года Итог 2 года Итог 3 года Реализация 12 576 400 13 708 000 14 591 600 Себестоимость проданной продукции, в том числе: 6 850 000 6 901 600 6 945 200 Прочие производственные затраты: 5 726 400 6 806 400 7 646 400 Всего производственные (переменные) затраты, в том числе: 285 000 285 000 285 000 Реклама 180 000 180 000 180 000 Валовый доход 5 441 400 6 521 400 7 361 400 Административнохозяйственные затраты (постоянные): 2 441 400 2 441 400 2 441 400 Зарплата 1 170 000 1 170 000 1 170 000 74 административного персонала Расходы по содержанию помещения 1 271 400 1 271 400 1 271 400 Доходы до вычета вознаграждения 3 000 000 4 080 000 4 920 000 Налог на прибыль 500 000 680 000 820 000 Чистая прибыль 2 500 000 3 400 000 4 100 000 Прибыль представлена прогнозная, то есть та, которую предприятие рассчитывает получить по своим прогнозам. Таблица 20 – Доходы по годам Год Доходы по проекту, тыс. руб. 0 - 1100 1 2500 2 3400 3 4100 Далее представим оценку эффективности инновационного проекта. Для этого поведем расчеты. Чистый дисконтированный доход (NPV) рассчитывается по формуле: IC i CF NPV N t t t 1 (1 ) , (1) где i – ставка дисконтирования, IC – инвестиции, CF – денежный поток. В данном случае ставка дисконтирования составляет 10%. Соответственно: Расчет IRR произведем с помощью функции в Excel, результат 247%. Рентабельность инвестиций PI рассчитывается так: (2) где IC –инвестиции. В результате имеем: 75 PI=7062,99/1100=6,4 или 640% Для расчета ликвидности проекта используется Payback Period (PP). Он показывает число базовых периодов, за которое исходная инвестиция будет полностью возмещена за счет генерируемых проектом притоков денежных средств. Если принимать во внимание притоки денежных средств, дисконтированные по стоимости капитала, то используется критерий DPP. Для данного проекта сумма дисконтированных денежных поступлений становится даже больше суммы инвестиций уже на первом году работы. DPP = 1100/ (2272/12) = 5,8 месяца. Это значит, что проект окупиться через полгода. В таблице 21 представлены результаты оценки эффективности инновационного проекта. Таблица 21 – Оценка экономической эффективности инновационного проекта Показатель Значение Чистый дисконтированный доход NPV, тыс. руб. 7062,99 Внутренняя норма доходности IRR, % 247 Рентабельность инвестиций PI, % 640 Период окупаемости PP, месяц 5,8 Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что открытие отдела – это эффективный проект. Таким образом, первоначальные инвестиции составляют 1 100 000 руб. Постоянные издержки в месяц определены на уровне 203 450 руб. Переменные издержки, в свою очередь, будут составлять 23 750 руб. Согласно оценке эффективности инвестиционного проекта было определено, что чистый дисконтированный доход составит 7 062,99 тыс.руб. Период окупаемости составит 5,8 месяца. 76 3.3. Рекомендации по эффективному управлению проектом Миссия ООО «Хумидор» - обеспечивать жителей г. Барнаула качественной табачной продукцией. Стратегической целью предприятия является получение прибыли и окупаемость проекта. Предпринимателю, поставившему перед собой цель выйти на рынок с новым товаром или услугой, приходится иметь дело с множеством рыночных факторов. Чтобы учесть все особенности выбранного сегмента рынка, требуется иметь определенную стратегию маркетинга. От выбора приоритетов фирмы будет зависеть успешность продаж. Необходимо принять во внимание, что товар или услуги, какими бы превосходными они не был по своим потребительским характеристикам, не могут понравиться абсолютно каждому потенциальному покупателю. Потребители существенно отличаются по своим вкусам, предпочтениям и актуальным потребностям. Поэтому при выборе стратегии проникновения на рынок с новой услугой необходимо четко ориентироваться в том, кто является целевой аудиторией данной услуги. Когда компания выходит с услугой на рынок, главная задача стратегии маркетинга – добиться признания своих услуг не только потребителями, но и различными поставщиками и партнерами. Таким образом, основная маркетинговая стратегия – это проникновение на рынок, а главная задача данной стратегии – добиться признания своих услуг не только потребителями, но и различными поставщиками и партнерами. В рамках рекламы и продвижения рекомендованы следующие мероприятия: наружная вывеска, что обязательно должна указывать на род деятельности; 77 размещение рекламных плакатов на центральных улицах города; раздача рекламных листовок табачного отдела. При этом необходимо обратить внимание на то, что при продвижении табачного отдела следует больше времени уделять сервису. Продажи – прежде всего процесс творческий. Однако, как и другие творческие процессы, искусство продаж базируется на определенных принципах, правилах и приемах, которым необходимо учиться. Далее проведем оценку рисков, с которыми может столкнуться предприятие при открытии табачного магазина. Среди рисков проекта выделяют следующие риски: риск существенной задержки начала реализации проекта; риск несвоевременного завершения строительно-ремонтных работ; риск существенного превышения расчетной сметной стоимости строительно-ремонтных работ; риск невыхода на запланированные объемы услуг в связи с несовершенством технологий, падением спроса, возрастанием конкуренции. Каждый новый проект неизбежно сталкивается с определенными трудностями его проведения и осуществления. Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок: 0 – риск рассматривается как несущественный; 25 – риск, скорее всего, не реализуется; 50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя; 75 – риск, скорее всего, проявится; 100 – очень большая вероятность реализации риска. В таблице 23 приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. 78 Определив вероятности по простым рискам, была рассчитана интегральная оценка риска. Анализ рисков настоящего проекта приведен в таблице 23. Таблица 23 – Оценка рисков № Простые риски Эксперты Средня я Приоритет Pi Вес Оценк а 1 2 3 Wi Ii Подготовительная стадия 11,92 1 Непредвиденные затраты 50 50 75 58,33 1,00 0,09 5,25 2 Открытие предприятие не в установленные сроки 75 50 75 66,67 1,00 0,09 6,00 3 Недостатки в качестве услуг 25 50 25 33,33 3,00 0,01 0,33 4 Подбор помещения для аренды 25 25 0 16,67 3,00 0,01 0,17 5 Не своевременная подготовка работников 0 0 0 0,00 2,00 0,04 0,00 6 Недобросовестность 25 25 0 16,67 3,00 0,01 0,17 Функционирование Финансово-экономические 26,83 7 Неустойчивость спроса 50 75 50 58,33 1,00 0,09 5,25 8 Появление альтернативных услуг 50 75 50 58,33 3,00 0,01 0,58 9 Снижение цен на услуги конкурентами 75 100 75 83,33 1,00 0,09 7,50 1 0 Рост налогов 50 25 50 41,67 3,00 0,01 0,42 1 1 Неплатежеспособность потребителей 50 50 25 41,67 1,00 0,09 3,75 1 2 Рост стоимости валюты 75 50 75 66,67 1,00 0,09 6,00 1 3 Зависимость от агентов 25 50 25 33,33 3,00 0,01 0,33 1 4 Недостаток оборотных средств 25 50 25 33,33 1,00 0,09 3,00 Социальные 5,33 1 5 Трудности с набором профессиональных кадров 75 50 50 58,33 2,00 0,04 2,33 1 6 Текучесть кадров 25 0 0 8,33 2,00 0,04 0,33 1 7 Отношение местных властей 25 25 0 16,67 2,00 0,04 0,67 1 8 Недостаточный уровень мотивации 0 25 25 16,67 2,00 0,04 0,67 1 9 Квалификация кадров 25 50 25 33,33 2,00 0,04 1,33 Технические 0,51 2 0 Нестабильность качества услуг 25 0 25 17 3,00 0,01 0,17 2 Новизна технологии 0 25 25 17 3,00 0,01 0,17 79 Как показывает таблица 23, суммарный риск проекта составляет 44,59 балла и может быть охарактеризован как средний. Финансово-экономические факторы обладают наиболее высоким уровнем риска. Так, на подготовительной стадии вероятность несвоевременного открытия и непредвиденные затраты – это наиболее существенные риски. Так, непредвиденные затраты могут вызвать задержку открытия и снизить рентабельность проекта. Следовательно, было выявлено, что оценка в 26,83 приходится именно на финансово-экономические риски. Уровень социальных рисков составляет 5,33 и в основном данный риск имеет отношение к подбору персонала и его квалификации. Технические риски для данного проекта незначительны. Следовательно, в таблице 24 представим обобщенно наиболее значимые риски проекта. Таблица 24 – Наиболее значимые риски Вид риска Уровень Непредвиденные затраты 5,25 Несвоевременное открытие предприятия 6,00 Неустойчивость спроса 5,25 Снижение цен конкурентами 7,50 Рост стоимости валюты 6,00 Оценка риска проекта показала, что он среднего уровня и наиболее опасными факторами оказались: непредвиденные затраты, несвоевременное открытие предприятия, неустойчивость спроса, снижение цен конкурентами, рост стоимости валют. 1 2 2 Недостаточная проработка маршрутов 0 25 25 17 3,00 0,01 0,17 2 3 Снижение спроса рынка 0 0 0 0 3,00 0,01 0,00 Суммарный риск проекта 0,97 44,59 80 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, объектом исследования в данной работе выступает ООО «Хумидор», которое представляет собою торговую сеть табачных магазинов г. Барнаул. На данный момент таких торговых точек насчитывается 10. Как было отмечено, основным видом деятельности является продажа табачной продукции, в частности также сигариллы, табаки, кальяны, сигареты, хьюмидоры, пепельницы, трубки известных мировых производителей, элитные табаки ведущих мировых марок, элегантные аксессуары известных брендов. Анализ внешней среды выявил, что наиболее негативное влияние на ООО «Хумидор» оказывают экономические факторы, так как кризисы, инфляции приводят к потере доходов, а также налоговая политика. Также особое влияние имеют законодательные факторы. Анализ внутренней среды показал, что предприятие имеет устойчивое финансовое положение, высокий уровень профессионализма персонала, слабую политику продвижения на рынок, проблемы со структурой затрат и отсутствие бизнес-стратегий по определенным товарам. Основа маркетинговой концепции строиться на том, что ООО «Хумидор» стремиться не только поднимать свои продажи, но и непосредственно развивать культуру табакокурения. На характер концепции маркетинга также оказывают влияние ограничительные меры законодательства. Для стимулирования продаж ООО «Хумидор» использует спонсорские мероприятия, стимулирование на месте продаж, выкладку, продвижение в социальных сетях. В качестве проекта, который анализируется в данной работе – открытие нового табачного отдела ООО «Хумидор». Следовательно, было определено, что первоначальные инвестиции составят 1 100 000 руб., в частности: 81 аренда помещения (2 месяца) – 100 000 руб ремонтные работы – 350 000 руб закупка первой партии товара – 450 000 руб покупка оборудования и выставочных стендов – 200 000 руб. Кроме этого были определены постоянные месячные издержки и переменные. Отметим, что для работы отдела необходимо нанять 4-х сотрудников, одного заведующего и 3-х продавцов консультантов. Затраты на оплату их труда составят 97 500 руб/ мес. На основании этого постоянные издержки в месяц будут составлять 203 450 руб., а переменные издержки- 23 750 руб. Для оценки эффективности был составлен прогноз доходов и расходов, на основании которого затем по методике оценки эффективности инвестиционных проектов, установлено, что чистый дисконтированный доход за 3 года составит 7 032,99 тыс.руб., а период окупаемости будет 5,8 месяца. Все это подтверждает тот факт, что реализация данного проекта будет достаточно эффективной.
|
Скачать 337.47 Kb.