Зависимость бизнеса от информационных технологий растет с каждым годом. Особенно в связи с последними событиями в нашей стране и в мире, а именно, охватившая человечество пандемия Covid-19, заставила многие бизнесы перейти из оффлайна в онлайн, разработать сайты и мобильные приложения для онлайн-заказов, онлайн-оплаты товаров и услуг. Сегодня без информационных технологий трудно представить наше существование. Они глубоко проникли в нашу жизнь. На данный момент ITтехнологии играют важнейшую роль в решении многих социальноэкономических проблем. Развитие IT-отрасли в России – одна из наиболее актуальных задач для российской экономики. Ключевым фактором в реализации IT-проектов является грамотный менеджмент, эффективное управления проектами отрасли с учетом ее особенностей. Осуществление IT-проектов требует больших инвестиций, квалифицированных специалистов и достаточно длительных сроков обучения и самой реализации проекта, так как данные проекты представляют собой сложную совокупность различных дисциплин: технических, научных, инженерных, экономических и управленческих. Сложность проекта повышает уровень его рискованности, создает внушительное количество препятствий на пути к успешному завершению, поэтому управлению IT-проектов необходимо уделять особое внимание. Применение принципов, методологий и моделей управления позволяют декомпозировать трудно и затратно реализуемые комплексные технологические задачи, вести превентивный риск-менеджмент и успешно реализовывать IT-проекты. Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию управления проектами в ООО «Сибирикс». 5 Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: исследовать теоретические основы управления проектами в целом и ITпроектами в частности; изучить современные методологии управления разработкой ITпроектов; проанализировать деятельность ООО «Сибирикс»; выявить проблемы в проектной деятельности компании; разработать рекомендации по устранению выявленных проблем; оценить эффективность предложенных рекомендаций. В ходе работы были изучены теоретические основы управления проектами, проведен анализ деятельности организации и текущей системы управления проектами, разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления проектами в ООО «Сибирикс». Объектом исследования выпускной квалификационной работы является общество с ограниченной ответственностью «Сибирикс». Предмет исследования – процесс управления проектами в организации.. Информационной базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, публикации периодических изданий, интернет-ресурсы, документация, характеризующая деятельность организации. Методологической основой исследования послужили анализ, синтез, дедукция, индукция, методы группировки и классификации данных, обобщения, статистические методы, методы управления проектами. 6 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1.1 Понятие и значение проекта как объекта управления Управление проектами – область деятельности, в процессе которой определяются и фиксируются для достижения конкретные цели и задачи с учетом объема, ресурсов, качества и уровнем рискованности проекта. Основным критерием успеха в проектном менеджменте является наличие четкого, заранее определенного плана, минимизация рисков, потерь и отклонений от плана. Еще совсем недавно в российской практике термин «проект» использовался в основном в технической сфере, представляя собой состав документации к конкретному объекту, включая сам проект, сметы, бюджеты, чертежи и т.д. Но не так давно термин стал популярен в экономической и производственно-коммерческой сферах. Существует большое множество определений термина «проект», которые сформулированы по-разному, но дополняют друг друга. Например, согласно ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», проектом является «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений» [6]. Стандарт по управлению проектами, классический подход, который принято считать эталонным, был разработан американским институтом PMI (Project Managemen tInstitute) и называется PMBOK (Project Management Body of Knowledge). В основе данного стандарта заложены положения о низких рисках, определенности и неизменности требований и жесткости сроках. В (РМВоК) под проектом понимается «временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; 7 или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте» [28]. Российская современная литература по управлению проектами рассматривает два подхода к идентификации проекта: деятельностный и системный. В деятельностном подходе под проектом понимается деятельность (творческого характера) субъекта по переводу объекта в состояние желаемого результата, полно отвечающее представлениям [42]. В основе системного подхода проект - временная системная деятельность, цель которой - достижение уникального, но в то же время конкретного, четкого результата. Одно из наиболее полных определений проекта сформулировано следующим образом: «Проект - целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению»[46]. В.А. Заренков определяет «проект» как «идею и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата». Также термин «проект» зачастую означает «план какого-либо мероприятия, имеющего важное значение для его инициаторов и организаторов» [12]. Некоторые подходы подразумевают по проектом систему действий, направленную на достижение конкретной цели с использованием определенного набора инструментария и ресурсов. Такое определение предполагает наличие трех ключевых элементов: 1) замысел; 2) цели реализации; 3) средства реализации. Все проекты различаются по множеству критериев, но имеют и общие 8 характеристики, такие как уникальность проекта, разовый характер, инновационность, результативность, наличие временных рамок. Данные характеристики имеют плотную взаимосвязь друг с другом и формируют три основных вопроса, с которыми связано планирование и реализация проекта, а также с помощью них можно оценить каждый проект: - сколько времени это займет; - во сколько это обойдется; - совпадает ли конечный результат с тем, что мы намечали вначале. Измерить проект можно с помощью времени, стоимости и соответствием первоначальной цели. Эти же параметры являются ограничениями проекта, они задают измерение или систему координат, в которой существует руководитель проекта. Его главная задача - установить баланс между тремя ограничениями (время, стоимость, цели), к которым проявляют интерес все участники проекта, баланс интересов. Деятельность по управлению проектами имеет двойственный характер. Во-первых, эта деятельность подразумевает планирование будущего, формирование идеального исхода, который должен быть. А во-вторых, проектная деятельность является технологической, поскольку состоит и множества операций и процессов реализации идеального плана. Мы провели анализ среди различных литературных источников и выявили главные признаки проекта: 1. Реализация проекта подразумевает достижение определенной цели 2. Проект имеет четкие временные рамки 3. Процессы и мероприятия проекта имеют исполнителей и координаторов, они направлены 4. Каждый проект уникален 5. Иннова ционность - признак, присущий каждому проекту 6. В каждом проекте есть руководитель, контролирующий сроки, бюджет, эффективность работы 9 Таким образом, под «проектом» следует понимать изменение системы, которое конкретное, направленное, имеет временные и ресурсные рамки, фиксированные требования к качеству результата, а также отличается специфичностью, инновационностью и уникальностью организации и реализации. Деятельность - суть каждого проекта, но чтобы проект сложился успешно, для этого необходимо грамотно и эффективно им управлять, достигая намеченные цели. Менеджмент усложняется тем, что проект - уникальное явление, имеющее динамическое развитие, детализацию и декомпозицию разных уровней. Однако при всей своей сложности и многогранности проектный подход с каждым годом становится все больше и больше популярным и получает признание во многих сферах. Поскольку такой формат помогает решать задачи разного уровня от оперативных, точечных до стратегических. Появляются новые программы в университетах по управлению проектами, запускаются онлайн-школы для того, чтобы развивать данный подход и готовить высококвалифицированных управленцев. Таким образом, под управлением проектом подразумевается система деятельности организации, состоящая из элементов планирования, руководства, координации всех используемых видов ресурсов во время проектного цикла, направленная на достижение целей с использованием современных методологий, оборудования и технологий управления для получения конкретных результатов по составу и объему работ, бюджету, срокам, качеству и удовлетворению участников проекта. Если же мы говорим о проектном менеджменте в IT- секторе, то необходимо отметить, что процессы реализации проекта, заложенные в основе стандарта PMBOK, протекают неравномерно и финальный результат в большинстве случаев может сильно отличаться от того, какой результат планировался изначально, а это повышает уровень неопределенности IT- 10 проектов. Перечислим главные причины, по которым классический подход в исходном виде не подходит проектному управлению в IT: 1. Постоянные изменения в требованиях, которые изменяются по ходу работы над проектом. 2. Отсутствие возможности фиксировать точные сроки реализации проекта, поскольку в ходе реализации высока вероятность появления непредвиденных трудностей и необходимости внесения значительных поправок и изменений в продукт проекта. 3. Разработка IT-продукта является итерационным процессом, основанным на повторяющихся операциях. Таким образом, с учетом мнений различных авторов, проект – это целенаправленное, запланированное действие по созданию продукта, услуги или результата, план важного для организаторов мероприятия. Значение проекта заключается в том, что он является конечным и имеет определённые устойчивые цели и ограничения. Для управления проектами в IT-секторе в основном применяются более гибкие модели управления проектами, чем стандарт PMBOK, их также называют итерационными моделями. 1.2 Управление проектами: система, методология, инструменты Система управления проектами представляют собой наборы инструментов, методологий, методов и ресурсов, используемых в процессе управления, включают в себя средства для планирования задач, составления расписания, управления бюджетом, распределения ресурсов, документирования, формирования отчетов, совместной работы исполнителей [4]. В основу любой системы закладывается конкретный план по ее использованию. Она строится в соответствие со стратегическими целям и 11 ресурсами организации и состоит из плана проекта, календарей, распределения ресурсов, списка сотрудников, выполняющих ту или иную функцию, отчетов, таймлайнов, системы коммуникации, базы данных по проекту. Наличие системы управления позволяет эффективно управлять ресурсами, распределяя их внутри проекта, создавать и корректировать план реализации проекта, контролировать его выполнение, управлять взаимосвязями между аналогичными проектами, собирать аналитику для более успешного управления следующим проектом. Среди методологий управления проектами принято выделять: 1. Традиционные (Waterfall, каскадная модель) 2. Гибкие [51] В ходе изучения данной темы нами был проведен сравнительный анализ методологий управления проектами (см. табл. 1). Таблица 1 – Сравнительный анализ методологий управления проектами [37] Методология Критерий Традиционная Гибкая Приоритеты методологии Понятная и простая структура процесса разработки Повышенные требования к квалификации и опыту команды Коммуникация с заказчиком Взаимодействие с заказчиком происходит только на начальной и финальной стадии Постоянное взаимодействие с заказчиком Отношение к изменениям в проекте окончания разработки продукта. Строго зафиксированная последовательность этапов разработки Готовность к изменениям важнее следования. Проект может быть изменен по ходу разработки, неприоритетные этапы сдвинуты на более поздние сроки первоначальному плану. Ориентация методологии Ориентирован на процесс Люди и взаимодействие важнее процессов и Продолжение таблицы 1 инструментов Тестирование Происходит под конец проекта Непрерывно на протяжении всего проекта Стоимость разработки Фиксированная Плавающее значение 12 проекта Главный показатель прогресса Соответствие требованиям Работающий продукт Требования к проекту Должны быть выяснены и уточнены перед стартом, иначе старт не состоится Могут быть уточнены в ходе проекта Риски Определены Не определены Команда проекта Включение новых специалистов на любом этапе Сформированная, стабильная команда опытных специалистов на протяжении всего проекта Традиционные методологии характеризуются четко запланированным и детализированным подходом, в котором исполнитель строго придерживается плану. Гибкие методологии являются альтернативой традиционной практике проектного менеджмента и подразумевают возможность изменять и корректировать этапы разработки, а также приоритетность функций проекта. В дальнейшем речь пойдет именно о гибких методологиях управления проектами Agile, получивших невероятную популярность в последние годы, так как в условиях нестабильности и быстрой изменчивости, важнейшим условием выживания и развития в рыночной экономике является умение быстро приспосабливаться к требованиям окружающей среды. Методология Agile - это семейство процессов разработки, а не единственный подход к разработке программного обеспечения [15]. Существует документ, называемый ‘AgileManifesto’, в котором закреплены ценности и принципы данной методологии. Методология Agile подразумевает гибкое итеративное управление проектами организации. Проект делится не на стандартные этапы, следующие друг за другом по порядку, а состоит из подпроектов, взаимосвязанных друг с другом. Существует как стратегическое планирование всего проекта, так и детальное планирование, детализация работ по каждому подпроекту. Такой подход позволяет быстрее получить результат (как правило, это первая версия работающего продукта). Более того, существует возможность безболезненно и незатратно вносить изменения в конкретный подпроект. 13 AgileManifesto разработан и принят 11—13 февраля 2001 года на лыжном курорте TheLodgeatSnowbird в горах Юты. AgileManifesto содержит 4 основные идеи и 12 принципов. Примечательно, что AgileManifesto не содержит практических советов. Основные идеи: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее исчерпывающей документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта; готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Принципы, которые разъясняет AgileManifesto [30]: удовлетворение клиента за счёт ранней и бесперебойной поставки ценного программного обеспечения; приветствие изменений требований даже в конце разработки (это может повысить конкурентоспособность полученного продукта); частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц или неделю или ещё чаще); тесное, ежедневное общение заказчика с разработчиками на протяжении всего проекта; проектом занимаются мотивированные личности, которые обеспечены нужными условиями работы, поддержкой и доверием; рекомендуемый метод передачи информации — личный разговор (лицом к лицу); работающее программное обеспечение — лучший измеритель прогресса; спонсоры, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный темп на неопределённый срок; постоянное внимание улучшению технического мастерства и удобному дизайну; простота — искусство не делать лишней работы; 14 лучшие технические требования, дизайн и архитектура получаются у самоорганизованной команды; постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы [22]. Включает в себя практики, подходы и методологии, которые помогают создавать продукт более эффективно: экстремальное программирование (Extreme Programming, XP); бережливую разработку программного обеспечения (Lean); фреймворк для управления проектами Scrum; разработку, управляемую функциональностью (Featuredrivendevelopment, FDD); разработку через тестирование (Test-driven development, TDD); методологию «чистой комнаты» (Cleanroom Software Engineering); итеративно-инкрементальный метод разработки (OpenUP); методологию разработки Microsoft Solutions Framework (MSF); методразработкидинамическихсистем(DynamicSystemsDevelopmentMe thod, DSDM); метод управления разработкой Kanban [21]. Adaptive Software Development Crystal Clear Pragmatic Programming Большинство гибких методологий нацелено на минимизацию рисков путём сведения разработки к серии коротких циклов, называемых итерациями, которые обычно длятся одну-две недели. Каждая итерация сама по себе выглядит как программный проект в миниатюре и включает все задачи, необходимые для выдачи миниприроста по функциональности: планирование, анализ требований, проектирование, кодирование, тестирование и документирование. Хотя 15 отдельная итерация, как правило, недостаточна для выпуска новой версии продукта, подразумевается, что гибкий программный проект готов к выпуску в конце каждой итерации. По окончании каждой итерации команда выполняет переоценку приоритетов разработки. Agile-методы делают упор на непосредственное общение лицом к лицу. Большинство agile-команд расположены в одном офисе, иногда называемом bullpen. Как минимум она включает и «заказчиков» (англ. productowner). Это заказчик или его полномочный представитель, определяющий требования к продукту. Эту роль может выполнять менеджер проекта, бизнес-аналитик или клиент. Офис может также включать тестировщиков, дизайнеров интерфейса, технических писателей и менеджеров. Основным результатом работы по agile-методологии является работающий программный продукт. Расценивая именно работающий программный продукт в качестве единственного показателя работы команды проекта за конечный период времени, создатели концепции agile сформулировали следующие ценности и принципы методологии. Широко популярным и наиболее структурированным из семейства технологий Agile является Фреймворк Scrum. Данный фреймворк сочетает в себе как классические, так и гибкие элементы от обоих подходов [1]. ООО «Сибирикс» является первой в России веб-студией, внедрившей использование Srum в разработке и управлении проектами. Фреймворк Scrum - набор базовых элементов и правил организации процессов, относящийся к семейству методологии Agile. Scrum помогает быстрее и эффективнее решать сложные и изменяющиеся задачи, а работа по проекту попрежнему является продуктивной и творческой. Scrum позволяет производить продукт с максимальной ценностью за фиксированные, зачастую достаточно короткие сроки. По мере разработки проекта требования к нему могут меняется, но объем работ внутри каждой итерации (спринта), из которых строится разработку по фреймворку, строго 16 зафиксирован и определяется исключительно на планировании в начале спринта [8], что позволяет достигать прозрачности и определенности в ходе работы, не исключая возможности изменчивости продукта в целом. Процессный фреймворк — это система границ, которая организует рабочие процессы. При этом содержание остается уникальным для каждого конкретного продукта и проекта [56]. Scrum представляет собой именно такую систему, в которой нет четкого обозначения «что делать», конкретных шагов, но есть рекомендации к тому, «как делать». Наиболее полезно применение Scrum в таких сферах, которым свойственны: 1) неопределенность; 2) сложность продукта и среды; 3) быстрая и частая изменчивость; 4) ограниченные сроки запуска продукта. Поскольку сейчас мы все живем в ситуации неопределенности, срочности, изменчивости и сложности новых продуктов, проектов и окружающей среды в целом (особенно в период пандемии), применение гибких методологий и конкретно Scrum фреймворка актуально все больше и больше. Разберемся подробнее в компонентах Scrum. Компоненты Scrum Вся работа по проекту делится на итерации, синонимом к которым являются циклы или этапы. Полный набор задач по проекту распределяются в один или несколько спринтов - отрезков времени, для выполнения определенного списка задач. В Сибириксе спринтом является отрезок времени равный двум неделям, после чего - результат демонстрируется, обсуждается, при необходимости - корректируется. Если какие-то задачи не удалось выполнить в текущем спринте, они переносятся в следующий. Следующим компонентом является беклог. Беклог – приоритезированная очередь, в которую помещаются возникающие в процессе работы над проектом 17 [33]. Scrum обязует иметь беклог и постоянно его актуализировать. Планирование - процесс отбора задач на следующую итерацию из беклога, обязательства по исполнению которых принимает на себя команда проекта[9]. Для каждой задачи определяется приоритет и закладывается оценка по времени на ее выполнение, количество задач формируется на основании производительности команды, которую они показали в предыдущих спринтах. Ежедневные митинги («стендапы») - обязательные утренние встречи, на которых каждый член команды вкратце рассказывает о планах на текущий день, результатах предыдущего дня и проблемах, стоящих перед ним [2]. Стендап занимает порядка 15-ти минут, он позволяет синхронизировать между собой всех участников команды, ежедневно информирует об актуальном статусе по проекту. Демонстрация результатов итерации («демо») - встреча с заинтересованными в продукте лицами, на которой производится показ разработанного в течение итерации функционала [55]. На Демо презентуются только доработанные функции, целью данного Scrum компонента является синхронизация видения по проекту у команды и заказчика, а также получение обратной связи по результатам работ. Ретроспектива – периодические командные обсуждения в конце каждого спринта, где проводится анализ сделанной в спринте работы, фиксируются проблемные места и определяются точки роста команды для следующих спринтов. Во время встречи возникают решения по улучшению процесса работы команды на основе выявленных недочетов. Ретроспективный анализ спринта - ключевой компонент методологии Scrum, предполагающий синхронизацию целей команды и целей компании [7]. Среди методологий управления принято выделять традиционные и гибкие. Традиционным методологиям характерны жесткие сроки, ориентация на процесс, неизменные требования и четкий план, отступать от которого нельзя. С применением гибких методологий проект можно изменять, корректируя этапы 18 разработки, а также приоритетность функций проекта. Наибольшую популярность в проектном менеджменте в IT-секторе получил фреймворк, Scrum. 1.3 Управление проектами в сфере информационных технологий Термин «ИТ-проект» обычно используется для обозначения деятельности, связанной с созданием или использованием какой-либо информационной технологии. Это означает, что данный вид проектов охватывают совершенно разные отрасли: проекты разработки и развития программного обеспечения; проекты внедрения информационных систем; инфраструктурные, web-проекты и пр. Под управлением IT проектами принято понимать отдельный вид управления проектами, который отличается от иных проектов отсутствием в нем натуральных измерителей, при этом степень изменчивости самого проекта, уровень требований и субъективности критериев приемки результатов остаются высоки. Применение подхода, основанного на предположении о критичности качества, гибкости сроков и ресурсов делает управление такими проектами наиболее эффективным и успешным. Под качеством, в широком смысле, подразумевается полнота соответствия известным и не известным заранее потребностям клиента. Такие методологии управления проектами принято считать гибкими. Разработка IT - проекта может выполняться несколькими способами в зависимости от задач бизнеса, сложности и объема работ, а также времени и бюджета. IT-менеджмент (за рубежом чаще используется термин IT Governance) - это система управления и контроля организационных взаимоотношений и процессов, направленная на достижение стратегических целей организации посредством использования информационных технологий и минимизации риска 19 их применения. Данное определение наиболее приближено к «официальному» определению Института управления ИТ (IT Governance Institute) и Ассоциации контроля и аудита информационных систем (ISACA) [35]. В ИТ-менеджмент выделяют 3 основные задачи: 1. Цели 2. Ресурсы 3. Методология 1. ИТ-менеджмент ставит перед собой основную задачу - достигнуть стратегических целей посредством ИТ. При этом ИТ-развитие является не самоцелью, а обретает смысл в тесной связи с масштабированием бизнеса. Контроль и риск-менеджмент являются одними из главных составляющих процесса, поскольку традиционный баланс между рискованностью и отдачей крайне актуален в информационных технологиях также, как и в финансах. Важным в ИТ-менеджменте является достижение компанией соответствия различным внутренним и внешним требованиям. Таким как международным и местным стандартам, требованиям качества, требованиям контролирующих органов, общепризнанным подходам и методологиям в области ИТ. В последние годы количество требований возрастает, многие зарубежные требования становятся актуальными для России. ИТ - менеджмент как и любой менеджмент в целом служит достижению цели, представляет собой непрерывное движение. Поэтому в ИТ-менеджменте, как и в обычном передвижении, необходимо иметь ресурсы к передвижению, уметь ими управлять, оценивать экономическую составляющую процесса и знать особенности (см. табл. 2): Таблица 2 – Сравнение необходимых параметров для обычного передвижения и осуществления ИТ-менеджмента [35]. Обычное передвижение ИТ-менеджмент 20 Работающее средство передвижения Ресурсы Умение управлять средством передвижения Эффективная и работающая методология управления ИТ Умение оценивать стоимость обслуживания средства передвижения и понимание оправдано ли оно Экономика в ИТ-менеджменте Знание специфики движения и особенности эксплуатации средства передвижения Основа ИТ-менеджмента 2. Как и в любом менеджменте как средстве достижения стратегических и операционных целей необходимы ресурсы. Основные ресурсы ИТ, находящиеся в распоряжении ИТ-менеджера: ● Люди (ИТ-персонал, сторонние специалисты, консультанты). ● Информация. ● Технология (системное программное обеспечение, оборудование, СУБД, телекоммуникации). ● Системы (все прикладное ПО). ● Инфраструктура (помещения и оснащение помещений, здания, оборудование). ● Общий ресурс-финансы (капитал или деньги). ● Специфический ресурс-время [13]. Деньги являются общим ресурсом, используемым в управлении ИТпроектами активно, поэтому экономика в ИТ-проектах - важнейший аспект. Экономистами используется ряд методик, которые помогают анализировать IT-инфраструктуру в общем и оценивать отдельные проектов. Рассмотрим подробнее некоторые из таких методик. 1. Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO) является наиболее эффективным механизмом мгновенной оценки общего объема затрат предприятия на IT-инфраструктуру [50].Методика, разработанная в 21 конце 80-х годов XX века компанией Gartner Group для расчета финансовых затрат на владение компьютерами на платформе Wintel (MS Microsoft+Intel). Методика была усовершенствована в 1994 г. фирмой Interpose и переработана в полноценную модель анализа финансовой стороны использования информационных технологий [39]. В данной методике оцениваются затраты на комплексную ITинфраструктуру, а также на ее отдельные составляющие. Совокупные затраты состоят из прямых и непрямых затрат. Рассмотрим подробнее каждые из них. К «прямые затратам» относятся: Оборудование и программное обеспечение; Затраты на ИТ-специалистов (сотрудники); Затраты на каналы связи, сервисы электронного обмена данными и сети Интернет. Непрямыми затратами являются: Самообучение пользователей работе с компьютером и ПО, обучение коллег; Самообслуживание пользователем своего компьютера и набора ПО; Использование служебных компьютеров и информационных систем для работы не по проекту, развлечения, игр и др.; Коррупционные схемы при покупке оборудования, комплектующих и расходных материалов, заказе услуг; Простои в работе информационной системы в целом или отдельных ее часте [39]. Методика ТСО успешно применяется в анализе операционных и технологических рисков. Составляет основу или включается в состав большого числа методик количественной и качественной оценки эффективности ИТинфраструктуры организации. 2 Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) - методика, в основе которой лежит вычисление разницы между чистой 22 операционной прибылью и всеми затратами предприятия на ITинфраструктуру. Методика была инициирована организацией SternStewart&Co. Особенность методики в том, что ее результаты применимы только в динамике, т.е. исследуя как происходит изменение величины показателя EVA во времени. От момента внедрения каких-либо систем до момента внесения изменений в сложившиеся и оформленные бизнес-процессы и изменением показателей EVA существует заметная временная задержка. В соответствие с этой особенностью положительный финансовый эффект, может быть скрыт абсолютно сторонними финансовыми проблемами, например, изменением условий рынка, рыночной конъюнктуры и др. Методика EVA используется для оценки эффективности бизнес-процессов по модернизации ИТ-инфраструктуры в целом (тогда общие затраты считаются по методике ТСО), а также для оценки какого-либо конкретного проекта. 2. Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI) — гетерогенная методика, предложенная Forrester Research, которая ориентируется на 3 показателя: 1) Гибкость. Включает качественную оценку. 2) Преимущества. Определяет, насколько внедряемый продукт в целом или его часть соответствует требованиям проекта. 3) Стоимость. Считается по методике ТСО, единственная количественная оценка. Эти показатели помогают оценить внедрение части системы, ее отдельного компонента (см. рис. 1). 23 Рисунок 1 – Показатели оценки совокупного экономического эффекта После аналитики показателей происходит исследование рисков, возможных при покупке, внедрении и использовании исследуемой части информационной системы. Совокупный экономический эффект применяется в разборе решений по внедрению частей ИТ-инфраструктуры в организации. К примеру, она эффективна в случае выбора банкой организацией системы оценки кредитоспособности лица, основанной на численных статистических методах от различных поставщиков. 1. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - система стратегического управления, основанная на исследовании профессоров Гарвардской школы экономики Дэвида Нортона и Роберта Каплана. В разрезе ИТ данная система осуществляет качественный подход к анализу эффективности ИТ-инфраструктуры в целом и ее частей - компонентов в отдельности. Главный фокус смещен на формализацию целей проекта с привязкой к стратегическим целям компании. Использование BSC подразумевает выполнение определенных шагов: ● формализация стратегической цели текущего проекта; ● определение конкретных направлений деятельности, необходимых для реализации стратегической цели проекта; ● определение задач, решаемых по каждому из выбранных направлений; ● определение взаимосвязей между выполняемыми задачами и их влияния на достижение целей проекта; ● формализация показателей эффективности для каждой из задач. Например — результатом выполнения определенной задачи должно стать 10% сокращение времени исполнения заявки на ITобслуживание; ● разработка программ решения каждой из задач; 24 ● конкретизация программы внедрения проекта — распределение человеческих и финансовых ресурсов, определение зоны ответственности за выполнение задач; ● внедрение проекта; ● пересмотр и коррекция системы показателей эффективности по итогам внедрения. На этом шаге возможно как возвращение на этап формализации показателей эффективности, так и на самый первый этап — формализации стратегической цели [40]. Применение BSC в ИТ-проектах предполагает то, что данная методика уже внедрена в организации, иначе ее использование может повлечь за собой ряд трудностей. Система сбалансированных показателей является лишь составной частью системы управления процессами и служит инструментом формирования управленческой стратегии. Все перечисленные выше методики оценки ИТ-инфраструктуры в целом и отдельно ее компонентов постоянно дорабатываются специалистами и экспертами из разных сфер (ИТ, финансы, менеджмент). Данные методики необходимо использовать, поскольку они основаны на эффективно работающих алгоритмах, позволяющих объединять цели ИТ-проектов и бизнеса в целом. Выбор методики зависит от специфики организации, уровня квалификации менеджеров, технических специалистов, целей, преследуемых по внедрению ИТпроекта и т.д. Существует 3 основных проблемы, связанные с ресурсами: 1. Недостаток ресурсов. В IT-проекте может недоставать квалифицированных специалистов, техники, бюджета. 2. Избыток ресурсов. Такой расклад тоже наносит вред управлению и развитию ИТ, поскольку значительно снижает экономическую эффективность ИТ-решений, расслабляет управленцев и других сотрудников и часто приводит к недостижению целей. 25 3. Несбалансированность ресурсов. Одна из распространенных проблем в российских компаниях. Избыток одних и недостаток других ресурсов, как например, высокотехнологичная дорогостоящая технологической база, избыток оборудования и недостаток опытных специалистов. Для того, чтобы эффективно управлять ИТ-проектами, решать возникающие проблемы, необходимо использовать методологии и модели управления. Методологии, как правило, включают в себя: структуру организации управления, ключевые цели и задачи, функциональные блоки, этапы и подходы к организации работы по ним, описание «оптимальных подходов» и практические кейсы, количественные метрики и показатели (KPI – Key Performance Indicators, KGI – Key Goal Indicators, CSF – Critical Success Factors и т.д.) для оценки результатов, систему приоритетов в организации работы и др. Модель управления разработкой описывает, какие стадии жизненного цикла оно проходит и что происходит на каждой из них. Существует большое множество моделей управления разработкой ПО, среди них выделяют: ● Code and fix — модель кодирования и устранения ошибок; ● Waterfall Model — каскадная модель, или «водопад»; ● V-model — V-образная модель, разработка через тестирование; ● Incremental Model — инкрементная модель; ● Iterative Model — итеративная (или итерационная) модель; ● Spiral Model — спиральная модель; ● Chaosmodel — модель хаоса; ● Prototype Model — прототипная модель [21]. IT-менеджмент (IT Governance) представляет собой направленную на достижение стратегических целей организации систему управления и контроля организационных взаимоотношений и процессов с использованием информационных технологий. Существует большое количество методик, анализирующих IT-инфраструктуру в общем и помогающих оценить отдельные 26 проекты. Выбор методики зависит от целей, стратегий организации, уровня ее развития. Управление проектами – область деятельности, состоящая из элементов планирования, руководства, координации всех используемых видов ресурсов во время проектного цикла, в процессе которой идентифицируются конкретные цели и задачи, используются современные методологии, оборудование и технологии управления. Стандарт по управлению проектами называется PMBOK. Однако для управления проектами в IT-секторе чаще используются гибкие методологии управления, например, из семейства Agile. Применение гибких методологий позволяет производить продукт с максимальной ценностью за фиксированные, зачастую достаточно короткие сроки, работая в условиях неопределенности и частого изменения требований. В IT-менеджменте так же, как и в любом другом менеджменте существуют проблемы, связанные с ресурсами. Для наиболее эффективного их решения и успешного управления используют различные модели управления разработкой. 27 2 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ООО «СИБИРИКС» 2.1 Общая характеристика организации Студия интернет-решений «Сибирикс» была основана в 2003 году, в 2010 году открыла свое московское представительство. За это время специалистами было выполнено более 500 проектов. Сейчас компания является одной из ведущих российских компаний на рынке веб-разработок, создавая высоконагрузочные сайты и веб-сервисы, интернет-магазины, мобильные приложения и приложения для социальных сетей. В своей работе компания использует принципы бережливой разработки программного обеспечения Lean и Scrum (одна из ведущих командных методик гибкого программирования, которую студия внедрила у себя первой в России). «Сибирикс» обладает различными наградами в конкурсах и ежегодно занимает высокие места в отраслевых рейтингах. ● Топ-10 в рейтинге ведущих веб-студий России по версии рейтинга Tagline, 2019. ● TaglineAwards 2019: Серебро в номинации «Лучший сайт FMCG-бренда» у сайта дистрибьютора ведущего бренда швейных машин Janome. ● TaglineAwards 2019: Серебро в номинации «Лучший массовый сервис» у проекта Singularity. ● TaglineAwards 2019: Бронза в номинации «Лучший инновационный сервис» у проекта Singularity. ● TaglineAwards 2019: Бронза в номинации «Лучший сайт мероприятия» у сайта интернет-конференции СПИК 2019. ● Лучший интернет-проект 2019 года среди металлургических и металлорудных компаний России и стран СНГ: Гран-при у сайта гиганта сталелитейной отрасли — компании Северсталь. 28 ● Рейтинг Рунета 2019: Бронза в номинации «Информационные технологии» у сайта интернет-конференции СПИК 2019. ● Рейтинг Рунета 2019: Бронза в номинации «Лучший сайт агентства» у сайта Sibirix.com. ● Рейтинг Рунета 2019: Шорт-лист в номинациях «Монобрендовые интернет-магазины» и «Мебель и интерьер» у сайта Орматек. ● Awwwards 2019: Honorable Mention у сайта интернет-конференции СПИК 2019. Компания входит в состав Ассоциации интерактивных агентств (АИА) и Российской ассоциации электронных коммуникаций (РАЭК), является золотым сертифицированным партнером 1С-Битрикс. Среди клиентов: Kama, Greenfield, Weleda, TP-link, Северсталь, Атол, Disney, Орматек, Adobe, Nissan, Cisco, Logitech, Corel, Sophos, VW, Renault, Audi, Газпром, Юниаструм, RalfRinger, Logitech, VEKA, Ростелеком, Металлотехника, Sibelco, eBazaar, Наносемантика, Sophos, Олвес, Гарс Телеком, Комтек, КонсалтБизнесГрупп, Олимп и многие другие. ООО «Сибирикс» активно разрабатывает внутренние продукты для автоматизации бизнес-процессов, среди собственных проектов студии: ● KeyRights - корпоративный парольник для «коробочного» корпоративного портала Битрикс24 ● Whoision - современный сервис для демонстрации дизайн-макетов ● PlanningPoker - инструмент планирования ресурсов для Agile команд ● Scrumban - доска задач для корпоративного портала Битрикс24 ● «Автоматизатор»- внутренний инструмент планирования всех процессов студии ● Digital-энциклопедия — энциклопедия о диджитал-рынке, веб-разработке и управлении проектами ● Скрамгайд — Официальный перевод гайда по теории фреймворка SCRUM от студии ООО «Сибирикс», дополненный инфографикой 29 ● Курс по управлению digital-проектами совместно с платформой Skillbox. Последние 2 года одной из ключевых внутренних разработок является создание хаос-менеджмент планировщика Singularity - инструмента для контроля тысяч задач и дел. Компания проводит олимпиады для студентов по программированию, а также с 2012 года активно набирают студентов 4+курсов на стажировки. В 2014-м группа компаний с одноименным названием Спайк была сформирована из веб-студии Сибирикс и SEO-агентства KINETICA, которые имели дополняющие друг друга компетенции, что позволило предложить клиентам полный цикл digital-услуг. 4 года работы группы показали эффективность данного подхода — компании передали друг другу порядка 200 заказов, реализовали более 40 совместных проектов, при этом обеспечив рост оборота на 20−40% в год только за счет коллаборации, не считая собственных каналов продаж. Благодаря синергии, но сохранению собственных брендов ООО «Сибирикс» и KINETICA заметно повысили позиции в отраслевых рейтингах: Топ-10 digital production Tagline 2017 и Топ-3 SEO-компаний согласно Рейтингу Рунета в верхнем ценовом сегменте соответственно. В итоге поток заказов в группу Спайк существенно возрос, и руководители Сибирикса и Кинетики, предложили масштабировать процессы совместного клиентского сервиса и интегрированных продакшнов нескольким десятков студий и агентств. Идею разрабатывать сайты, готовые к продвижению, поддержали более 20 игроков рынка, а после официального старта работы комьюнити количество участников планируется существенно увеличить. «Спайк» — первое агентство agile-маркетинга, среди ведущих направлений деятельности которого: Брендинг, Разработка сайтов и приложений по scrum, Продвижение (комплексное планирование рекламных кампаний [41]. Виды услуг: 1. Разработка программного обеспечения и консультирование в этой области; 30 2. Деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети интернет; 3. Прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий; 4. Оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе); 5. Прочая оптовая торговля; 6. Прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах [46]. ООО «Сибирикс» занимается комплексной разработкой сайтов и мобильных приложений. В ходе изучения документации компании и прохождения практики в роли руководителя проекта, мною была разработана следующая классификация предоставляемых компанией услуг (см. табл. 3). Таблица 3 – Классификация услуг ООО «Сибирикс» Разработка сайтов Разработка web - сервисов Разработка мобильных приложений Доработка проектов ● лендинг ● корпоративный сайт ● сайт интернетмагазина ● маркетплейс ● корпоративный портал ● сайт с системой личных кабинетов ● конструктор товаров ● кроссплатформенные мобильные приложения ● техническая поддержка своих проектов, в т.ч. их доработка ● доработка проектов, разработанных другими компаниями ООО «Сибирикс» специализируется на сложных высокотехнологических проектах. Нами было проанализировано 50 проектов за 2017 -2019 г.г. и выявлено, что 45% среди всех проектов занимает доработка проектов, 5% - разработка мобильных приложений, 25% - разработка web-сервисов, а25% - разработка сайтов корпоративного сегмента. 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сибирикс» 31 Основной вид деятельности компании - разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги. Результаты работы организации представлены в таблице 4. Таблица 4 – Показатели деятельности ООО «Сибирикс» в 2019 году Наименование показателя, ед.изм. 2019 г. Выручка, тыс.руб. 56 749 Прибыль, тыс.руб. 13 153 Чистые активы, тыс.руб. 32 943 Коэффициент текущей ликвидности 6,539 Коэффициент быстрой ликвидности 6,539 Коэффициент абсолютной ликвидности 1,192 Коэффициент наличия собственных средств 0,853 Рентабельность продукции,% 27,03 Рентабельность компании,% 23,18 Рентабельность активов,% 34,07 Рентабельность продаж,% 37,04 Данные показатели свидетельствуют об эффективной деятельности ООО «Сибирикс» в 2019 году. Показатели рентабельности отражают финансовую устойчивость компании. Таблица 5 – Динамика активов и пассивов ООО «Сибирскс», тыс.руб. Наименование показателя 2019 г. 2018 г. 2017 г. 2016 г. I. Внеоборотные активы, всего: 1 586 2 131 2 275 2 554 Основные средства 1 586 2 131 2 275 2 554 II. Оборотные активы, всего: 37 019 31 650 28 419 19 226 Дебиторская задолженность 14 270 15 114 16 204 13 194 Финансовые вложения 16 000 7 000 1 000 0 Денежные средства 6 749 9 535 11 216 6 032 АКТИВЫ, ВСЕГО: 38 604 33 780 30 694 21 780 III. Капитал и резервы, всего: 32 943 30 328 22 683 17 367 Продолжение таблицы 5 Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 10 10 10 10 32 Нераспределенная прибыль 32 933 30 318 22 673 17 357 (непокрытый убыток) IV. Долгосрочные обязательства 0 0 0 0 V. Краткосрочные обязательства 5 661 3 452 8 011 4 413 Кредиторская задолженность 5 661 3 452 8 011 4 413 Баланс 38 604 33 780 30 694 21 780 В 2019 году мы видим, что внеоборотные активы сократились, а оборотные – выросли. Увеличение удельного веса оборотных активов способствует мобилизации активов и ускорению оборачиваемости средств компании. Увеличение удельного веса собственного капитала в общей величине капитала демонстрирует рост финансовой устойчивости предприятия. Однако рост непокрытого убытка – ослабляет. Таблица 6 – Динамика финансовых результатов ООО «Сибирикс», тыс.руб. (В тысячах рублей) 2019 г. 2018 г. 2017 г. 2016 г. Выручка 56 749 52 995 47 742 34 320 Валовая прибыль (убыток) 56 749 52 995 47 742 34 320 Управленческие расходы (41 412) (37 150) (34 371) (30 999) Прибыль (убыток) от продаж 15 337 15 845 13 371 3 321 Проценты к получению 851 1 045 558 188 Прочие доходы 29 500 2 055 907 Прочие расходы (325) (763) (2 376) (3 927) Прибыль (убыток) до налогообложения 15 892 16 627 13 608 489 Текущий налог на прибыль (2 739) (2 087) (2 523) (1 028) Чистая прибыль (убыток) 13 153 14 540 11 085 (539) Выручка анализируемой компании в 2019 году по сравнению с прошлым выросла на 6,6% — это хороший показатель. Следует обратить внимание на то, что и управленческие расходы компании выросли. Чистая прибыль сократилась на 9,5%, что не является хорошей тенденцией и говорит об уменьшении объема продаж, росте себестоимости продукции. Однако этот показатель выше аналогичных показателей в 2017 и 2016 годах соответственно. Результаты анализа платежеспособности организации представлены в таблице 7. 33 Таблица 7 – Расчет показателей платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Сибирикс Наименование показателя 2019 г. 2018 г. 2017 г. 2016 г. Денежные средства, тыс.руб. 6 749 9 535 11 216 6 032 Задолженность контрагентов, тыс.руб. 14 270 15 114 16 204 13 194 Запасы, ,тыс.руб. 0 0 0 0 НДС по приобретенным ценностям, тыс.руб. 0 0 0 0 Финансовые вложения ,тыс.руб. 16 000 7 000 1 000 0 Прочие оборотные активы, тыс.руб. 0 0 0 0 Краткосрочные обязательства, тыс.руб. 5 661 3 452 8 011 4 413 - Коэффициент текущей ликвидности 6,539 9,168 3,548 4,357 - Коэффициент быстрой ликвидности 6,539 9,168 3,548 4,357 - Коэффициент абсолютной ликвидности 1,192 2,762 1,400 1,367 Собственный капитал 32 943 30 328 22 683 17 367 Пассивы 38 604 33 780 30 694 21 780 - Коэффициент наличия собственных средств 0,853 0,898 0,739 0,797 Задолженности контрагентов с 2017 года сокращаются, а собственный капитал растет — это положительные моменты, финансовые вложения возросли, это связано с инвестирование во внутренние проекты компании. Несмотря на то, что коэффициенты ликвидности в сравнение с прошлым годом уменьшились, показатели соответствуют высокой платежеспособности Показатели рентабельности рассчитаны в таблице 8. Таблица 8 − Расчет показателя рентабельности продукции ООО «Сибирикс» Наименование показателя 2019 г. 2018 г. 2017 г. 2016 г. Прибыль от продаж, тыс.руб. 15 337 15 845 13 371 3 321 Выручка, тыс.руб. 56 749 52 995 47 742 34 320 - Рентабельность продукции, % 27,03 29,90 28,01 9,68 Чистая прибыль 13 153 14 540 11 085 -539 Продолжение таблицы 8 Выручка 56 749 52 995 47 742 34 320 - Рентабельность компании, % 23,18 27,44 23,22 -1,57 Чистая прибыль 13 153 14 540 11 085 11 539 Активы 38 604 33 780 30 694 21 780 34 Средняя рентабельность активов по отрасли, % 7,40 7,40 9,10 5,50 Предельная рентабельность (90% от средней), % 6,66 6,66 8,19 4,95 - Рентабельность активов, % 34,07 43,04 36,11 28,47 Средняя рентабельность приведена по данным Росстата для вида деятельности «Разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги» Прибыль от продаж 15 337 15 845 13 371 3 321 Себестоимость продаж (с учетом коммерческих и управленческих расходов) 41 412 37 150 34 371 30 999 Средняя рентабельность продаж по отрасли, % 14,60 14,60 14,20 12,60 Предельная рентабельность (90% от средней), % 13,14 13,14 12,78 11,34 - Рентабельность продаж, % 37,04 42,65 38,90 10,71 Средняя рентабельность приведена по данным Росстата для вида деятельности «Разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги» Рентабельность продукции и рентабельность компании характеризуется высокими значениями. Значения рентабельности активов и рентабельности продаж выше средней по отрасли и увеличиваются в динамике, что говорит о том, что компания принимает эффективные управленческие решения в части распоряжения имуществом и распределения доходов, эффективные инвестиционные и организационные решения. Значение рентабельности продукции больше значений, которые считаются высокими при оценке кредитоспособности по методике Сбербанка. Проведем анализ риска банкротства по модели Альтмана. Для оценки риска банкротства используется четырехфакторная модель Альтмана для непроизводственных видов деятельности. В рамках этой модели показателем риска банкротства является значение индекса Альтмана (Z), который определяется по следующей формуле: Z = 6.56 * T1 + 3.26 * T2 + 6.72 * T3 + 1.05 * T4, (1) Если Z ≤ 1.1, есть существенная вероятность банкротства. Если 1.1 < Z < 2.6, вероятность банкротства невысока, но не исключается. 35 Если Z ≥ 2.6, финансовое состояние устойчивое, вероятность банкротства низкая. Индекс Альтмана Z = 16,986. Устойчивое финансовое состояние. Таблица 9 − Расчет вероятности банкротства ООО «Сибирикс» Наименование показателя 2019 г. 2018 г. 2017 г. 2016 г. T1 (оборотный капитал / активы) 0,812 0,835 0,665 0,680 T2 (нераспределенная прибыль / активы) 0,853 0,898 0,739 0,797 T3 (EBIT / активы) 0,412 0,492 0,443 0,022 T4 (собственный капитал / заемный капитал) 5,819 8,786 2,831 3,935 - Индекс Альтмана Z 16,986 20,937 12,721 11,339 Таблица 10 − Оценка кредитоспособности ООО «Сибирикс» Показатели 2019 2018 2017 2016 Значе ние Катег ория Значе ние Катег ория Значе ние Катег ория Значе ние Катег ория Вес Коэффициент абсолютной ликвидности 1,192 1 2,762 1 1,400 1 1,367 1 0,05 Коэффициент быстрой ликвидности 6,539 1 9,168 1 3,548 1 4,357 1 0,10 Коэффициент текущей ликвидности 6,539 1 9,169 1 3,547 1 4,357 1 0,40 Коэффициент наличия собственных средств 0,853 1 0,898 1 0,739 1 0,797 1 0,20 Рентабельность продукции 0,270 1 0,299 1 0,280 1 0,097 2 0,15 Рентабельность компании 0,232 1 0,274 1 0,232 1 -0,016 3 0,10 Показатель кредитоспособности 1 1 1 1,35 Оценка кредитоспособности S = 1. Кредитоспособность не вызывает сомнений. В целом по анализу финансово-хозяйственной деятельности можно увидеть, что ООО «Сибирикс» находится в устойчивом финансовом состоянии. Рентабельность продукции и рентабельность компании характеризуется 36 высокими значениями, кредитоспособность не вызывает сомнений, вероятность банкротства низкая. Заметен рост собственного капитала. 2.3 Особенности управления проектами в ООО «Сибирикс» Организационная структура в компании построена по типу матричной. Существует отдельный проектный отдел, в который входят все руководители проектов (PM-Project Manager), а также есть отделы дизайнеров, аналитиков (QA – Quality Assurance) и разработчиков. При помощи выделения менеджеровуправленцев в отдельное подразделение, в организационной структуре происходит четкое разделение функций управления (планирование, организация, контроль, мотивация) между PM и руководителями других отделов. На рисунке 2 представлена организационная структура ООО «Сибирикс». Рисунок 2 − Организационная структура ООО «Сибирикс» Во главе компании в отделе планирования находится Генеральный Директор или CEO (Chief Executive Officer) и Финансовый директор, которым подчиняются отделы: ● R&D Руководитель отдела программирования (22 сотрудника) ● Аналитика и юзабилити (5 сотрудников) ● Дизайн и интерфейсы Арт-директор (3 сотрудника) 37 ● Продажи и клиентский сервис (3 сотрудника) ● Продвижение (4 сотрудника) ● Продюсирование (6 сотрудников) Отдел программирования R&D (Research&Development) выполняет задачи, такие, как: ➔ Разработка ИТ-проектов ➔ Управление циклом разработки сайтов и мобильных приложений ➔ Разработка проектной документации, защита архитектурных решений; ➔ Обеспечение работоспособности информационных систем; ➔ Доработка собственной информационной системы, развитие инфраструктуры Компании, повышение степени автоматизации обработки информации. Отдел аналитики и юзабилити занимается устранением недостатков в пользовательском интерфейсе, исправлением ошибок в юзабилити. Специалисты отдела сначала продумывают структуру будущего проекта, основываясь на аналитических данных, которые формируются ими по проекту, а затем тестируют проект на удобство и наличие ошибок. Отдел Дизайна и интерфейсов занимается креативной частью проекта. Дизайнерами создаются дизайн-концепции проекта. Среди задач отдела можно выделить следующие: ➔ Анализ рынка UI/UX дистанционных сервисов и продуктов, конкурентов ➔ Разработка и поддержание дизайн систем ➔ Контроль гайдлайнов и разработка интерфейсов разных проектов ➔ Оформление презентаций Продажи и клиентский сервис. Данный отдел взаимодействует с потенциальными клиентами, доводя их до стадии заключения сделки, занимается уточнением требований по проектам, составление подробных смет и таймлайнов, а также организацией и проведением встреч с руководителями 38 проектов, руководства компаний клиентов и презентацией коммерческих предложений. Отдел продвижения сосредоточен на популяризации бренда студии, позиционировании компании как эксперта на рынке веб-студий. Продвижение Сибирикса просходит с помощью множества разных каналов и инструментов маркетинга. Одним из ключевых инструментов является официальный сайт студии https://www.sibirix.ru/, на котором еженедельно публикуются новые статьи в блог Сибирикса. Данный раздел сайта является высоко посещаемым, его читают большое количество человек, а также статьи из этого блога публикуются на самым крупных и экспертных площадках страны в области ИТ-технологий и веб-разработки, например, https://vc.ru/ и https://habr.com/ru/. Также Сибирикс является частым гостем и спикером на самых престижных конференциях в своей области. Отдел продюсирования во главе с исполнительным директором объединяет в себе руководителей проектов. Задачей PM является управление проектом в целом: проектирование и расстановка приоритетов, подготовка и ведение переговоров с исполнителями , постановка целей и задач, планирование их выполнения, контроль, коммуникации, а также оперативное решение проблем. Сложность, с которой сталкиваются руководители проектов - специфичность и большое количество тонкостей ИТ-сферы. Для того, чтобы быть грамотным руководителем и управлять процессом разработки проекта, менеджерам необходимо полностью погружаться во все нюансы каждого управляемого этапа - аналитики, дизайна, разработки, понимать его особенности и говорить на одном языке со специалистами. Например, программистам необходимо ставить четко сформулированные задачи, так как они выполняют ровно то, что зафиксировано, ничего не додумывая самостоятельно. Эти детали необходимо учитывать и прописывать, соответственно, каждый руководитель должен обладать технической грамотностью, знать, как минимум, ее основу. 39 Это вопрос компания решает с помощью обучающих курсов от технических специалистов студии для менеджеров и приглашает несколько раз в год специалистов из других городов с выступлениями в целях обменом опытом. Зачастую менеджеры сталкиваются с такой ситуацией, что их ожидания и ожидания заказчика не совпадают. Такая ситуация решается с помощью подробной, уточненной фиксацией целей и задач по проекту/этапу. Поскольку Сибирикс работает с применением Scrum, нами был проанализирован процесс реализации проекта и его управление с использованием данного фреймворка. Проект проходит несколько разных этапов до полной готовности продукта - сайта, сервиса или мобильного приложения. Реализация состоит из следующих этапов: 1. Аналитика. Агрегация требований. Формирование структуры сайта. 2. Аналитика. Прототипирование ключевых страниц. 3. Написание Технического задания. 4. Создание дизайн концепции. 5. Верстка. 6. Программирование. Для фиксации сроков по проекту для него составляется диаграмма Ганта, которая отображает время, затраченное на каждый этап, а также время, которое будет затрачено со стороны клиента на согласование результатов работы по каждому этапу. Мы провели исследование и проанализировали реализацию проекта с использованием гибких методологий и Scrum и в противовес - по классической водопадной модели. Для анализа нами был выбран проект – обучающий портал с личным кабинетом, интеграцией с CRM-системой и двумя языковыми версиями: русской и английской. Рейт работы специалиста был взят 2 000 рублей/час. Реализация данного проекта сложнее и длительнее, чем, например, разработка лендинга или 40 корпоративного сайта. В целях оптимизации сроков и запуска первой итерации (версии) продукта как можно скорее, в рамках Scrum фреймворка студией был предложен подход поэтапной разработки (рис 1). Функционал сайта был разделен на 2 итерации, в первую вошли наиболее приоритетные и необходимые функции. Также данный подход позволяет нам запараллеливать этапы. Например, пока готовится техническое задание по проекту, мы можем параллельно с ним стартовать работы по созданию дизайн-концепции главной страницы, так как работу выполняют разные команды, а документ с техническими требованиями не повлияет на изменение дизайн-концепции. Точно также можно одновременно начать работы по созданию дизайна для внутренних страниц и верстку главной страницы. Также большим преимуществом разработки по Scrum является возможность не дожидаясь релиза первой версии сайта, начать работы по второму. Это позволяет сократить порядка 2-2,5 месяцев на разработку. При разработке по водопадной (каскадной) модели разработчик переходит от одной стадии к другой строго последовательно. Только по завершению написания технического задания возможен дальнейший старт по проекту. В условиях гибкой разработки возможно создание прототипов страниц уже до написания технического задания. Каскадная модель подразумевает переход к новому этапу только после полного и успешного завершения предыдущего, и что невозможность запараллелить этапы. Сроки разработки проекта по каскадной модели практически в 3 раза больше сроков разработки по Scrum, поэтому сейчас практически все веб-студии уже перешли на разработку по гибким методологиям. С большой вероятность такой проект абсолютно потеряет свою актуальность спустя год и полтора месяца после начала составления технического задания по нему. Стоимость проекта отличается на 300 000 рублей в пользу каскадной модели, что составляет 10% от всей стоимости проекта. 41 Управление разработкой сайта по Scrum значительно сложнее. Руководителю проекта необходимо одновременно контролировать выполнение разных задач разными специалистами, когда запараллеливаются этапы разработки - подстраиваться под изменяющиеся условия и в целом больше погружаться в проект, изучая мельчайшие подробности, которые могут затормозить тот или иной этап. Управление разработкой по каскадной модели дает менеджеру больше спокойствия и в какой-то степени уменьшает ответственность, так как все этапы определены, вводные не меняются, разработка ведется последовательно этап за этапом, ресурсы запланированы заранее. Таблица 11 – Сравнительный анализ реализации проекта по Scrum и каскадной модели. Показатель Scrum Каскадная модель Старт начала работ по проекту 25.05.2020 Дата завершения проекта 04.11.2020 28.07.2021 Сроки работ по проекту (месяцы) 5,17 13,62 Стоимость проекта 3 002 808,00 2 705 408,00 В подходе к разработке сайтов – лендингов и сайтов корпоративного сегмента студия выделяет два ключевых акцента: 1. Продуманный интерфейс и оптимальный дизайн. Процесс разработки дизайна в студии состоит из регламентированных этапов, что позволяет попадать в ожидания заказчиков сразу. В компании широко распространены брейнштормы и другие креативные методики. Видение проекта дизайнерами и визуальные референсы от заказчика объединяются в один файл – Мудборд (см. приложение 1). Заказчик принимает активное участие во всех процессах разработки, он привлекается на самых ранних этапах для того, чтобы дизайнеры студии лучше понимали ожидания клиента от проекта. В Сибириксе используется 42 многоступенчатая процедура тестирования макетов сторонними людьми, которые не имеют отношения к проекту до демонстрации проекта заказчику. — Прозрачность и предсказуемость работы со студией Менеджеры и руководители студии непрерывно работают над улучшением процессов разработки для наиболее комфортного сотрудничества с клиентами. Одним из способов достижения комфорта является полная предсказуемость. В студии открыто рассказывают о всех этапах и процессах, через которые необходимо пройти, чтобы получить готовый продукт. Еженедельно клиенту отправляется отчет по проекту и его текущему состоянию, что позволяет быть осведомленным о статусе проекта и наблюдать за прогрессом [34]. При разработке интернет-магазинов большое внимание уделяется таким параметрам, как: — Удобство использования Пользователям продукта должен легко находить интересующий товар и оформить покупку/доставку. Для этого необходимо тщательно проработать интерфейсы. Именно для создания высокого уровня удобства в студии предусмотрен этап прототипирования ключевых страниц. Студией используются лучшие технологические разработки в части юзабилити, внедрен специально подготовленный чек-лист по юзабилити интернет-магазинов и отдельные чек-листы для форм и фильтров [9,31]. — Яркий современный дизайн В e-commerce проекте важно понравиться посетителю дизайном, а также зацепить его какой-нибудь фишкой. Иногда это достигается с помощью применения параллакса, игровых механик, CSS-анимации (см. приложение 1), рисованных элементов. — Качественная витрина и сервис — Поэтапная разработка Как правило, на старте проекта (за 5−6 месяцев) происходит запуск интернет-магазина с минимальным набором наиболее приоритетных и важных 43 функций (каталог + корзина), внедрение которых позволит клиенту получать прибыль сразу после запуска продукта. Затем функционал постепенно дополняется. — Высокие нагрузки и развитие проекта Создаётся правильная структура кода, продумывается кеширование, в случае необходимости на разные серверы распределяется нагрузка и подключаются CDN — специальные сети доставки контента, которые базируются на территории всей планеты. — Удобная система управления контентом Студия использует надежную и сертифицированную в России CMS-систему (см. приложение 1) 1С-Битрикс. — Интеграция со сторонними сервисами Практически все большие интернет-магазины связаны с разными подсистемами, такими как расчет стоимости доставки, онлайн-оплата, оповещения по sms или e-mail, интеграции с ERP-системами (см.приложение 1). Опыт Сибирикса позволяет осуществить интеграцию с различными системами, в т.ч. малоизвестными и редко используемыми. Для крупных проектов, интернет-магазинов, которые планируют завоевать большую долю рынка и стать лидерами в своей отрасли необходима оптимизация под высокие нагрузки. Под highload понимается устойчивость интернет-проекта к высоким нагрузкам. Это не шаблон кода, который можно использовать для всех проектов, а индивидуальная настройка архитектуры сайта, которая может включать в себя работу с базами данных, сервером, а также использование современных технологий и языков программирования. На старте проекта составляется таймлайн, в котором обозначаются ключевые этапы разработки, закрепляется ответственность. Это позволяет точно спрогнозировать сроки запуска готового сайта, действия по проекту и избежать неожиданностей [34]. Разработка web - сервисов и мобильных приложений 44 В большинстве случаев разработка приложений производится на базе уже существующего функционала сайта, когда оно необходимо пользователям для большего удобства, чем мобильная версия сайта. Правильнее, когда большинство данных для приложения генерируются и обрабатываются на стороне сайта, и только небольшая часть функционала - на стороне веб-сервиса. Если такое условие сохраняется, то в студии разрабатывается сначала приложение сначала под одну платформу (например, iOS), а после - на основе модулей, не зависящих от платформы, – под другую (например, Android). Данный подход позволяет оптимизировать ресурсы и создать однородный код и функционал приложений под разные платформы. Среди разработки сайтов меньше всего проектов среди сайтов - визиток (лендингов). Мы связываем это скорее всего с тем, что разработка такого вида проектов в студии варьируется от 600 000 до 1 300 000 рублей, в то время как фрилансеры предоставляют услуги по созданию лендингов от 10 000 рублей. Среди покупателей данного вида услуг студии, как правило, крупные российские или зарубежные компании, которые в дальнейшем планируют развивать проект, добавляя новые страницы, разделы, фичи, преобразуя тем самым одностраничный сайт в полноценный корпоративный или даже интернетмагазин. Важным побуждающим фактором к покупке такого вида услуги являются сроки разработки. Лендинг возможно запустить за 2-2,5 месяца, в то время как разработка полноценного корпоративного сайта занимает порядка 4,5- 5 месяцев, интернет-магазина – от 6 месяцев. На рисунке 3 приведена диаграмма стоимости проектов в ООО «Сибирикс». 45 Рисунок 3 – Стоимость разработки проектов в студии «Сибирикс» В параграфе приведено обоснование выбора методологий управления проектом в пользу Scrum, поскольку использование фреймворка позволяет значительно сократить сроки разработки продукта. Описаны основные услуги организации и указана их стоимость. 2.4 SWOT-анализ деятельности ООО «Сибирикс» За шестнадцатилетний период своего существования студия «Сибирикс» заняла устойчивое положение на рынке, завоевала доверие у клиентов и уважение со стороны конкурентов, так как еженедельно делится опытом в своем блоге, часто выступает на разных конференциях. Кроме того, студия предоставляет качественный сервис, соответствующий высоким стандартам разработки проектов. 46 Но, как и любое предприятие, ООО «Сибирикс» имеет свои слабые и сильные стороны. В студии еженедельно происходит мониторинг эффективности бизнес-процессов, часто внедряются и тестируются гипотезы по совершенствованию, однако отрицательные моменты не могут не присутствовать, их стоит фиксировать, анализировать и устранять особо критичные. Для подробного разбора положительных и отрицательных сторон компании нами был выполнен SWOT-анализ, который представляет собой метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации (см. табл. 12). Таблица 12 − SWOT-анализ студии интернет-решений «ООО «Сибирикс»» Сильные стороны Слабые стороны 1) Известность на рынке, положительный имидж 2) Высокое качество продукции 3) Квалифицированные специалисты 4) Большое портфолио работ, наработок 5) Отлаженные бизнес-процессы 1) Высокие цены на услуги 2) Достаточно длительные сроки разработки 3) Высокая конкуренция в сегменте 4) Высокая текучесть кадров 5) Большие расходы компании Возможности Угрозы 1) Увеличение спроса на разработку веб - проектов 2) Увеличение уровня доходов и инвестиций компаний клиентов 3) Сотрудничество с крупными клиентами на рынке 1) Появление новых сильных конкурентов 2) Снижение благосостояния компаний 3) Изменение потребностей клиентов 4) Ужесточение конкуренции из-за борьбы компаний не за прибыль, а за выживание. Падение доходности IT бизнеса Продолжение таблицы 12 4) Развитие внутренних продуктов 5) Выход на международную арену 5) Подписание убыточных контрактов После определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз студии необходимо выявить взаимосвязь между ними, т.е оценить влияние друг на 47 друга путем их сопоставления. Далее необходимо выставить баллы по шкале от 0 до 5, где 0- нет взаимосвязи, 5- полная взаимосвязь (см. табл.13). Таблица 13 − Взаимосвязь между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами студии интернет-решений «ООО «Сибирикс»» Возможности Угрозы ∑ 1) Увеличение спроса на разработку веб- проектов 2) Увеличение уровня доходов и инвестиций компаний клиентов 3) Сотрудничество с крупными клиентами на рынке 4) Развитие внутренних продуктов 5) Выход на международную арену 1) Появление новых сильных конкурентов 2) Снижение благосостояния компаний 3) Изменение потребностей клиентов 4) Ужесточение конкуренции из-за борьбы компаний за выживание 5) Подписание убыточных контрактов Сильные стороны 1) Известность на рынке, положительный имидж 3 2 4 4 5 2 0 3 5 1 28 2) Высокое качество продукции 2 1 2 3 5 3 2 2 1 0 21 3)Квалифицирован ные специалисты 2 1 4 5 5 4 2 2 3 0 28 4) Большое портфолио работ, наработок 4 3 5 5 5 2 5 5 2 4 41 5) Отлаженные бизнес-процессы 2 3 4 4 5 1 1 4 4 2 30 Продолжение таблицы 13 Слабые стороны 1) Высокие цены на услуги 3 2 5 3 5 3 4 4 4 2 36 2) Достаточно длительные сроки разработки 4 2 3 3 4 3 3 4 4 2 32 3) Высокая конкуренция в сегменте 2 1 2 3 4 5 0 4 5 4 30 4) Высокая текучесть кадров 3 1 0 2 4 3 3 2 2 1 21 48 5) Большие расходы компании 2 3 3 5 5 2 4 2 3 5 34 ∑ 27 19 32 37 47 29 24 32 33 21 Таким образом, для дальнейшего развития студии интернет-решений наибольшее значение имеют следующие параметры: ● Большое портфолио работ, наработок; ● Высокие цены на услуги; ● Большие расходы компании; ● Достаточно длительные сроки разработки; ● Отлаженные бизнес-процессы; ● Высокая конкуренция в сегменте. На дальнейший потенциал развития большое влияние оказывают возможности для студии. Окончательную оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проводят на основе анализа парных комбинаций: с помощью матрицы SWOTанализа, представленной в таблице 14. Таблица 14 − Матрица SWOT-анализа Возможности Угрозы 49 1) Увеличение спроса на разработку веб- проектов 2) Увеличение уровня доходов и инвестиций компаний клиентов 3) Сотрудничество с крупными клиентами на рынке 4) Развитие внутренних продуктов 5) Выход на международную арену 1) Появление новых сильных конкурентов 2) Снижение благосостояния компаний 3) Изменение потребностей клиентов 4) Ужесточение конкуренции из- за борьбы компаний за выживание 5) Подписание убыточных контрактов Сильные стороны 1) Известность на рынке, положительный имидж За счет известности компании на рынке, ее положительного имиджа, вследствие высокого качества продукции, выполняемой квалифицированными специалистами студия занимает устойчивое положение на рынке и есть все предпосылки, чтобы закреплять позиции. Большое портфолио работ и отлаженные бизнес-процессы позволяют компании расширяться и выходить на международные рынки. Даже при появлении сильных конкурентов: снижении благосостояний клиентов и изменении их потребностей, компания сможет оставаться лидером в своей отрасли за счет уже наработанного портфолио, высокого качества продукции и сформированного отношения рынка к себе как к эксперту в отрасли веб-разработки. В настоящее время в компании четко выстроены бизнеспроцессы, работают профессионалы, что усиливает ее преимущества перед конкурентами. 2) Высокое качество продукции 3)Квалифицирова нные специалисты 4) Большое портфолио работ, наработок 5) Отлаженные бизнес-процессы Слабые стороны 1)Высокие цены на услуги Даже при высоком уровне спроса на веб-проекты и уровне доходов компании высокая стоимость и длительные сроки реализации проекта могут стать препятствием для формирования положительного имиджа в глазах потребителей, что в свою очередь повлечет за собой снижение спроса на услуги компании. К тому же на спрос может оказать высокая текучесть кадров. Большие расходы компании и как следствие - высокие цены на услуги могут затруднить усиление преимуществ перед конкурентами, которых ежегодно появляется все больше и больше. Подписание заведомо убыточных контрактов в целях сотрудничества с крупными компаниями ради портфолио могут увеличить и без того большие расходы компании. 2) Достаточно длительные сроки разработки 3) Высокая конкуренция в сегменте 4) Высокая текучесть кадров 5) Большие расходы компании Таким образом, SWOT-анализ является фундаментом для совершенствования деятельности любой организации. Необходимо периодически проводить данную аналитику, чтобы отмечать точки роста и фиксировать недостатки, которые могут негативно повлиять на функционирование организации и принести убытки. 50 Как показал проведенный анализ, наибольшее значение для будущего развития студии имеют такие положительные факторы как большое портфолио работ, отлаженные бизнес-процессы и отрицательные, большие расходы компании, высокие цены на услуги, длительные сроки разработки и высокая конкуренция в сегменте. Студия интернет-решений «Сибирикс» является ведущей web-студией России, существует на рынке 16 лет. За это время специалистами было выполнено более 500 проектов. Компания первая в стране внедрила в работу гибкую методологию Scrum, что позволяет эффективно управлять проектами, сокращая сроки разработки. Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что ООО «Сибирикс» находится в устойчивом финансовом состоянии. Для дальнейшего развития организации необходимо сфокусироваться в продвижении сильных сторон и поработать над слабыми. 51 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ООО «СИБИРИКС» 3.1 Проблемные аспекты и рекомендации по управлению проектами Большое преимущество компании в том, что она постоянно совершенствуется. Процесс разработки проекта состоит из нескольких разных этапов, через каждый из которых необходимо пройтии до полной готовности продукта - сайта, сервиса или мобильного приложения. В студии выделяют 6 основных этапов: 1. Аналитика. Агрегация требований. Формирование структуры сайта. 2. Аналитика. Прототипирование ключевых страниц. 3. Написание Технического задания. 4. Создание дизайн концепции. 5. Верстка. 6. Программирование. Система управления проектами ООО «Сибирикс» включает в себя большой инструментарий, в который входят: — инструменты планирования (автоматизированная система, в которой планируется предполагаемое время работы каждого специалиста, прогнозируются контрольные точки, Planning Poker). — инструменты контроля (еженедельные отчеты клиенту, еженедельные digest(резюме) всем сотрудникам студии о ключевых результатах, автоматизированная система, в которой отображается затраченное время на выполнение каждого вида работ конкретным специалистом и общее время всей команды по разработке проекта). — бюджет проекта (смета). — календарный график проекта (общий и по каждому этапу). — система коммуникаций с командой (руководитель проекта ежедневно проводит стендапы с командой, на которых актуализируется статус по проекту, 52 организовывает брейнштормы в поисках фишек проекта, разработки уникальной концепции). — система коммуникаций с заказчиком (еженедельно менеджер созванивается с клиентом и информирует о ходе работ, в конце каждого этапа демонстрирует выполненный результат и его согласовывает). — система документооборота и документирования (менеджер ведет папку проекта, в которой хранится вся информация и результаты выполненных работ по проекту, для выставления счетов и актов используется система 1С). После каждого этапа внутри команды, работающей над этапом проводится ретроспектива. Ретроспектива — сбор команды для обсуждения итогов этапа. В рамках студии ретроспективы оправдали себя на большом количестве проектов. Каждый участник команды под руководством модератора должен ответить на три вопроса: 1. Что было хорошего? 2. В чем были проблемы? 3. Что стоит изменить или попробовать? После обсуждения положительных и отрицательных моментов, цели на следующий этап корректируются, зачастую что-то меняется в процессах. Итогом ретроспективы должен стать список конкретных улучшений или экспериментов. Ретроспектива помогает сделать более чистый и протестированный проект, минимизировать регрессии и, в конечном счете, позволяет достичь глобальной цели всей компании. Среди трудностей, с которыми сталкивается компания можно выделить - сложность и быструю изменчивость ИТ-индустрии в целом, нехватку квалифицированных специалистов, достаточно длительный срок обучения менеджеров, большую конкуренцию в IT-секторе и высокий уровень ответственности руководителей проекта. 53 Рассмотрим подробнее рекомендации по усовершенствованию системы управления проектами и укреплению позиций компании в web-индустрии в целом: 1. Чек-листы по каждому этапу разработки. Для упрощения и ускорения процесса управления проектом предлагаем внедрить чек-листы (списки операций с возможностью проставить галочку «выполнено» по ее завершении) с описанием ключевых действий. Внутри каждого этапа (аналитика, дизайн, верстка и т.д.) менеджеры сталкиваются с большим количеством повторяющихся операций, выполнение которых необходимо планировать, закладывать на них время и которые упустить никак нельзя. Для облегчения этого процесса и исключения возможности «забыть» выполнить какую-либо операцию предлагаем прописать список всех операций по каждому этапу, чтобы руководитель мог видеть какие из списка уже выполнены, а какие - остались. В чек-лист войдут такие операции как: смета одобрена, договор подписан, счет выставлен, оплата получена, оригиналы документов отправлены, брейншторм с командой проведен, внутренняя/внешняя приемка дизайна проведена, акт выставлен и т.д. Данный чек-лист необходимо будет интегрировать с автоматизированной системой ООО «Сибирикс», в которой планируются, корректируются ресурсы и отслеживается количество затраченных часов на ту или иную работу тем или иным специалистом. Каждый пункт будет содержать: 1. Чек-бокс статуса. Может быть в 4 состояниях: [ ] Не прочекан, не запланирован [ . ] Не прочекан, запланирован [ 𐄂 ] Отменен (зачеркиваем только отмененные) [ ✔ ] Выполнен (их зачеркивать не надо) 2. Название пункта чек-листа 54 3. Дата, на которую запланировано выполнение. По клику на дату — появляется календарь. 4. Исполнитель. По клику на исполнителя – открывается на том исполнителе, на той неделе, где запланировано выполнение задачи. Данная рекомендация поможет менеджерам сократить время на планирование повторяющихся операций и позволит не упустить ни одну из них, потому что по каждому этапу будет прописан список конкретных шагов к выполнению. 2. Прогресс-бар по проекту. Прогресс-бар или индикатор процесса – это элемент (виджет) графического интерфейса, представляющий собой прямоугольную область (чаще всего), которая «заполняется» областью другого цвета/фактуры по мере выполнения какой-либо задачи, например, загрузки файла. Часто встречается текстовое сопровождение выполненных процентов. Примеры приведены на рисунках 4-5. Рисунок 4 – Пример прогресс-бара Рисунок 5 – Пример индикатора процесса 55 При помощи данных индикаторов можно визуализировать прогресс по проекту, связав его с чек-листами, предложенными в 1 пункте рекомендаций. Нам необходимо будет разделить каждый этап на операции и заложить определенный % на каждую из них для того, чтобы при выполнении действия и «прочекивании» (отметке о готовности) его в списке, прогресс-бар изменялся. Такая наглядная визуализация поможет видеть на каком этапе находится проект и сколько процентов остается до завершения. Также это позволит заказчикам «держать руку на пульсе» и видеть, какой процент по проекту уже завершен. 3. Проведение кейс-чемпионатов для набора талантливых кадров. Несмотря на укомплектованность штата, компания всегда в поиске талантливых программистов, дизайнеров, аналитиков и руководителей проектов. Студия растет, проектов становится больше, реализованные нуждаются в технической поддержке, соответственно, растут и нужды в специалистах. Эту задачу ООО «Сибирикс» решает с помощью ежегодных оплачиваемых стажировок для студентов-выпускников, а также устраивая олимпиады для программистов. Сейчас большую популярность в крупных международных компаниях и постепенно в российских набирают кейс-чемпионаты –соревнования по решению бизнес-задач. На таких мероприятиях студентам дается определенная проблема компании или направление для развития, студенты погружаются в деятельность организации, знакомятся с индустриями, учатся работать в команде и предлагают решения поставленной задачи, проведя различные анализы. Чемпионаты полезны как студентам, так и работодателям. Первые получают бесценный практический опыт, нарабатывают связи, учатся презентовать свои идеи, а работодатели находят будущих сотрудников, а также свежий взгляд на решение проблем. ООО «Сибирикс», как говорилось ранее, проводит подобные мероприятия для студентов технических специальностей, они называются хакатоны, и 56 устраивает дизайн-баттлы для творческих специалистов, а вот с нахождением решения для некоторых управленческих задач поможет проведение кейсчемпионата. Шаги по подготовке к проведению мероприятия: 1. Собрать от менеджеров список наиболее часто встречающихся проблем при реализации проекта и определиться с тематикой кейс-чемпионата. 2. Подготовить кейс (описание проблемы или направления стратегии развития). 3. Определиться с условиями проведения мероприятия (очное/онлайн, количество отборочных этапов, количество команд и участников в них, состав жюри, формат презентации решения, приз победителю, бюджет мероприятия). 4. Запустить рекламу мероприятия. 5. Подготовить раздаточные материалы. 6. Провести отборочные и финальный этап, выбрать победителя. 7. Провести собрание внутри компании и обсудить предложенные участниками инициативы, взять в работу самые успешные. 8. Подвести ретроспективу по мероприятию, написать статью с результатами в блог, подготовить план проведения следующего мероприятия. Данные мероприятия полезны и участникам, и работодателям. Студенты на нем узнают, с какими проблемами сталкиваются компании, приобретают практический опыт решения задач. Работодатели – ищут себе будущих сотрудников, а также находят решения тех или иных заявленных в кейсчемпионате проблем, точки роста. Возрастает лояльность клиентов к компании, поскольку организация мероприятий повышает уровень привлекательности компании как ответственного работодателя. Данные мероприятия позволят выявить проблемные места, которые необходимо совершенствовать, сформируют идеи новых продуктов, которые 57 студия сможет разработать и запустить в будущем, а также привлекут проактивных молодых сотрудников. 4. Создание продуктовой команды и увеличение количества цифровых продуктов. Студия обладает высокой экспертизой в управлении проектами, которая ежегодно совершенствуется. Данный опыт можно использовать в создании цифровых продуктов, это позволит расширить бизнес, привлекая при этом меньшее количество ресурсов. Цифровые продукты — это технологии, которыми пользуется сейчас каждый современный человек. Это сайты, приложения на смартфоне, облачные сервисы, электронные книги, кинофильмы, музыка, и так далее. Все эти цифровые продукты отвечают разным потребностям. Их основная задача — сделать жизнь потребителя проще, а также помочь ликвидировать «боль» клиента. ООО «Сибирикс» выпускает внутренние продукты, одним из наиболее успешных и последних являются менеджмент-планировщик SingularityApp, о котором мы говорили выше и обучающий курс по управлению проектами на площадке Skillbox. Данные продукты приносят дополнительный доход, повышают уровень лояльности клиентов и закрепляют за студией образ эксперта отрасли. При идеальных условиях, такие продукты должны появляться ежегодно. Предлагается создание отдельной рабочей команды с привлечением новых специалистов, которые будут мониторить рынок, брейнштормить, создавать и выпускать новые проекты чаще, чем это происходит сейчас. Этапы работы над созданием продукта: 1. Анализ текущих наработок 2. Брейншторм и поиск идей для новых продуктов 3. Формирование команды, ее обучение 4. Подготовка почвы для создания системы продуктового менеджмента в компании 58 Необходимо подробно изучить потребности рынка. Ещё одна почта, социальная сеть, мессенджер, CRM-система никому не нужны. В то время как остаются еще тысячи незакрытых пользовательских потребностей. По ним необходимо проводить аналитику, идентифицировать и предлагать конкретные решения. Поскольку студия имеет большой опыт в эффективном управлении проектом, создание продуктовой команды и выпуск продукции позволит расширить компетенции в применении фреймворка SCRUM. 5. Расширение спектра услуг – внедрение услуги копирайтинга. Студия специализируется на комплексности услуг, экономически выгодно выполнять полностью весь проект силами специалистов компании: проводить аналитику, прототипировать ключевые страницы, писать техническое задание, создавать дизайн-концепцию, верстать и программировать web-проект. Услуга, которую ООО «Сибирикс» не предоставляет - копирайтинг. Зачастую в компанию обращаются клиенты за помощью в создании актуального контента для нового сайта, однако в данный момент студия не может закрыть данную потребность заказчиков, так как не имеет собственных копирайтеров в штате или партнеров. Предлагается изучить рынок специалистов по созданию текстового контента, выбрать подходящих специалистов или компанию и сделать общий проект совместно. После того, как проект будет совершен, необходимо будет проанализировать эффективность, качество и удобство такого формата взаимодействия. Если условия партнерских отношений устроят обе стороны, продолжение сотрудничества будет иметь смысл. Если нет, возможен второй вариант - привлечение своего копирайтера в штат студии. На данный момент в компании есть сотрудник, который занимается написанием текста для сайта и блога ООО «Сибирикс». Данный специалист сможет курировать новичка и делиться советами. Изучив частоту обращений с просьбой посоветовать копирайтера, у нового сотрудника компании загруженность будет высокая. также можно организовывать дополнительные воркшопы, на которых 59 специалисты по контенту в сфере web и digital будут делиться профессиональным опытом и обмениваться контактами. 6. Презентация результатов внедрения проекта, выполненного командой ООО «Сибирикс». Поскольку ООО «Сибирикс» имеет шестнадцатилетний стаж на рынке вебразработки, студией за этот период было выполнено множество успешных проектов. Предлагаем провести аналитику по реализованным проектам и составить презентацию, которая бы отражала такие KPI как: 1. количество целевых визитов на сайт 2. количество лидов с сайта 3. количество продаж с сайта 4. срок окупаемости инвестиций по проекту 5. награды за сайт 6. отзывы посетителей сайта Это позволит новым потенциальным клиентам лояльнее относиться к студии и отдавать предпочтение ООО «Сибирикс» в выборе подрядчика. А также это позволит руководителям иметь реальные примеры успешных проектов, мотивироваться самим и мотивировать команду к достижению высоких результатов. 3.2 Оценка эффективности и рисков предложенных рекомендаций При проведении изменений и внедрении новых проектов, любой бизнес должен оценить риски и эффективность. Необходимо проанализировать затраты на инициативы и текущее финансовое состояние, оценить рентабельность новых предложений. Экономическая эффективность позволяет оценить соотношение затрат на реализуемое мероприятие и показатель его доходности. Суть экономической эффективности состоит в том, чтобы из доступных 60 бизнесу ресурсов получать большие результаты, с учетом окупаемости затрат. Проанализируем риски, которые могут возникнуть на пути внедрения проектов. Основные риски представлены в таблице 15. Таблица 15 – Риски по внедрению предложений для ООО «Сибирикс» Риск Характеристика Финансовый Неэффективное использование финансовых средств на разработку и внедрение новых инициатив, ожидаемый экономический эффект не будет реализован Временной Неэффективное использование времени руководства и сотрудников на разработку, подготовку и реализацию новых проектов. Риск выйти за установленные временные рамки в ущерб текущим проектам. Корпоративный Внедрение новых проектов потребует больших сил, энергии и времени со стороны сотрудников. Это может вызвать недовольство, а также выгорание. Отраслевой Резкие изменения в отрасли, появление более скоростных конкурентов с аналогичными идеями. Одним из самых затратных пунктов во внедрении предложений по развитию системы управления проектами в студии является фонд оплаты труда сотрудников. Рассмотрим подробнее необходимые инвестиции в таблице 16. Таблица 16 – ФОТ продуктовой команды Должность Количество сотрудников ФОТ/мес. (руб.) Руководитель проекта 1 45 000 UX-аналитик 1 30 000 UI-дизайнер 2 40 000 QA-специалист 2 30 000 Front-end специалист 2 40 000 Продолжение таблицы 16 Back-end специалист 3 50 000 Маркетолог 1 35 000 61 Копирайтер 1 30 000 Итого 510 000 Из таблицы 16 следует, что затраты на систему оплаты труда сотрудников новой продуктовой команды составят 510000 рублей в месяц и 6 120 000 рублей в год. Затраты на оплаты труда сотрудников являются не единственными. Для объективной оценки предложенных инициатив необходимо также учесть статьи расходов по каждому предложению отдельно. Таблица 17 – Расходы на реализацию предложенных мероприятий Мероприятие Расходы Единовременные затраты по проекту, руб. 1. Чек-листы по каждому этапу разработки. Работа аналитика 10 000 Работа программиста по интеграции чек-листов с автоматизированной системой студии 15 000 Итого по 1 мероприятию 25 000 2. Прогресс-бар по проекту. Работа аналитика 5 000 Работа дизайнера по отрисовке интерфейса 5 000 Работа программиста по интеграции прогресс-бара с чек-листами 5 000 Итого по 2 мероприятию 15 000 3. Проведение кейсчемпионатов для набора талантливых кадров. Маркетинг 30 000 Подготовка раздаточного материала 10 000 Создание lending-page для проекта 30 000 Итого по 3 мероприятию 70 000 4. Создание продуктовой команды и увеличение количества цифровых Маркетинг 150 000 Продолжение таблицы 17 продуктов. Управление персоналом 100 000 Покупка нового оборудования и ПО 250 000 Итого по 4 мероприятию 500 000 5. Расширение спектра Налаживание формата взаимодействия, 60 000 62 услуг – внедрение услуги копирайтинга. погружение специалиста в работу студии, реклама новой услуги. Итого по 5 мероприятию 60 000 6.Презентация результатов внедрения проекта, выполненного командой ООО «Сибирикс». Привлечение сотрудников на создание итоговой презентации (руководители проектов, аккаунты, дизайнеры, аналитики), пиар полученных результатов. 40 000 Итого по 6 мероприятию 40 000 ИТОГО ПО ВСЕМ МЕРОПРИЯТИЯМ 710 000 Проведение данных мероприятий из таблицы 17 усовершенствует систему управления проектами, позволит сэкономить время менеджеров на выполнении стандартных задач и поможет ежедневно отслеживать прогресс по проекту. Экспертиза студии в области управления проектами найдет применение в управлении собственной продуктовой команде. Все эти меры позволят ООО «Сибирикс» подняться выше в рейтинге web-разработчиков за счет того, что увеличится количество выпускаемых проектов, расширится штат сотрудников и спектр услуг, а также в ходе проведения кейс-чемпионатов и презентации результатов по выполненным проектам будут выявлены проблемные места в части управления проектами и предложены варианты их решения. Сумма всех затрат на внедрение новых мероприятий с учетом выплаты заработной платы сотрудникам за год составит 6 830 000 рублей в год. Для определения экономической эффективности необходимо определить срок окупаемости проекта и посчитать показатель NPV, который определяет целесообразность реализации проекта. Результаты произведённого расчёта дисконтированного денежного потока с учётом ставки дисконтирования 11% отражен в таблице 18. Таблица 18 – Дисконтированный денежный поток от реализации мероприятий за 2020 – 2023 гг. Год Значение, руб. 2020 - 125 090,90 2021 811 622, 433 63 2022 2 924 765, 5 2023 8 269 849, 22 Таким образом, срок окупаемости предложенных мероприятий с учётом ставки дисконтирования для ООО «Сибирикс» составляет 4 года. Более подробные расчеты не могут быть указаны в данной работе, поскольку являются коммерческой тайной компании. Экономическая эффективность равна: 8 269 849, 22 руб./6 830 000 руб.*100% = 121% Проект эффективен. NPV по проекту, руб. = 1 439 849, 22. Таким образом, расчёт определил NPV> |
Скачать 337.47 Kb.