стратегическое планирование. 1. Миссия, цели

• Название: 1. Миссия, цели
• Анкор: стратегическое планирование
• Дата: 18.10.2021
• Размер: 186.51 Kb.
• Имя файла: стратегическое планирование.docx
• Тип: Документы; #250110

1.Миссия, цели.

«Компания Apple производит ноутбуки Mac, создает лучшие в мире персональные компьютеры, наравне с OSX, iLife, iWork и другим программным обеспечением. Также Apple доминирует в сфере продажи цифрового контента, благодаря своим плеерам и одному из самых известных интернет-магазинов iTunes. Показав людям мир мобильных телефонов с другой стороны при помощи iPhone и App Store, Apple создала iPad, став тем самым компанией, которая будет определять дальнейшую судьбу мобильных медиа и цифровых технологий.»

Миссия компании Apple – это одно из самых «бедных» заявлений, которое только можно отыскать в списке миссий. По словам Bloget, Apple лишь перечисляет список своей продукции, что не является истинной миссией компании. Это правда. Apple говорит о своих ключевых продуктах и никак не затрагивает своих клиентов, не говорит о том, как выживать, о своей философии, о концепции «i» или о сохранении своего имиджа. Компания не объясняет какие ценности важнее всего и что следует выносить не первый план. Приведенное выше заявление коммерчески ориентировано, что позволят Apple расширить рынок сбыта товара, в ином случае миссия компании устареет. Другими словами, Apple не спешит поделиться с общественностью виденьем относительно своего предназначения. Однако такое виденье у них есть и оно как раз может быть использовано как миссия:

«Apple стремится предложить лучшие компьютерные технологии студентам, учителям, людям творческих профессий и потребителям всего мира посредством своих инновационных аппаратных решений, программного обеспечения и сетевых приложений.»

Цели:

-создание уникального в своём роде продукта

- создание новой концепции взаимосвязи карманных устройств с пользователем

- удовлетворение целевой аудитории

-лидирующее положению на рынке, в отдельном сегменте

2. Организационная структура



3. С чем связан успех компании

Успех связан с рядом причин:

1. 
   Дизайн и внимание к мелочам. Как известно, хороший внешний вид — это 50% успеха.
   
2. 
   Удобство, простота и забота о пользователях. Все устройства Apple, будь то компьютер, телефон или плеер, полностью готово к использованию, их не нужно настраивать, а если и нужно что-то дополнительно установить, то этот процесс понятен каждому.
   
3. 
   Особая структура управления и приватность.
   
4. 
   Особая организация продаж. Главный магазин Apple «Стеклянный куб» в Нью-Йорке рекордсмен по числу фото в сутки, на фоне которых он изображен.
   
5. 
   Рекламная стратегия как катализатор продаж. Apple стал таким культовым брендом во многом благодаря грамотно спланированной рекламной стратегии.
   

4. Конкурентная стратегия Портера, которую компания использует.

Майкл Портер выделяет две основополагающие (ключевые) концепции. Первая из них выявляет пять конкурентных сил, способных помочь фирме в достижении целей найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя.

Пять конкурентных сил:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов. Компьютерная отрасль является очень закрытой для входа новых фирм, что ослаблает в ней конкуренцию. В числе прочих вступлению мешают такие факторы как экономия за счет масштабов деятельности, дифференциация продуктов - фирмы, уже закрепившиеся на рынке, к каковым и относится «Apple», имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей, издержки переключения между продукцией конкурентов очень высоки.

2. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг. Эта сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим, что крайне затруднено на рыке компьютеров и программного обеспечения. Портер также отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества, а этот факт уже играет не на руку «Apple» так как у ее продукции данное соотношение зачастую хуже чем у других фирм.

3. Способность покупателей добиваться снижения цен. Это может происходить в условиях, которые не выполняются в случае «Apple»: когда они совершают закупки в больших объемах, когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Напротив, переключение с компьютер ной системы, основанной на «Windows», на «Apple Macintosh» может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования и программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов, когда они имеют низкие доходы.

4. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию. Осуществляется:

· когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не сколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей,

· когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль.

Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. "Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)... компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину".Такими компаниями в рассматриваемой отрасли могут считаться «Microsoft» и «Intel», с которыми «Apple» постоянно вынуждена бороться.

Вторая концепция Портера показывает типовые стратегии конкурентной борьбы:

1. Минимизация издержек. Компания «Apple» широко не использует эту стратегию.

2. Дифференциация - т.е. отличие продукта от остальных в отрасли. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Именно этой стратегии и придерживается «Apple» во главе с Джобсом в течение всей истории существования компании. Она позиционирует свою продукция как продукцию не для всех и каждого. Тем не менее, утверждал Портер, дифференциация продукта - жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам фирм, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены. И у этой стратегии есть свои недостатки но в целом думаю, она позволила «Apple» так долго находиться на плаву несмотря на се проблемы и ошибки.

3. Концентрация. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Ее «Apple» пыталась использовать в начале позиционируя свои компьютеры как профессиональные.