6. управление стоимостью проекта
 Скачать 19.63 Kb.
|
|
6. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА 6.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов, стоимостью и временем выполнения работ проекта. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке его общей стоимости. Управление стоимостью проекта включает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Цели системы управления стоимостью (затратами) - разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы: ⁃ оценку стоимости проекта; ⁃ бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат; ⁃ контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Иерархия показателей стоимости соответствует иерархии управления на фазах жизненного цикла проекта. На самом нижнем уровне находятся элементные показатели отдельных ресурсов и стоимости. На верхнем уровне находится обобщенный показатель - стоимость инвестиционного проекта в целом. При расчетах стоимости на определенном уровне необходимо сформировать порядок ее получения из стоимостных оценок (показателей) более низкого уровня, т.е. определить правила агрегирования показателей и применения функций, которые обеспечат достоверную связь стоимостных оценок (показателей) нижнего уровня с оценками верхнего уровня. 47 Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, - бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет - документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), как правило, на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. Один из способов, позволяющих управлять затратами проекта, - использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета все ресурсы, привлекаемые для выполнения работы, списываются на различные статьи затрат. Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта. При выполнении работ фактическая информация о затратах также учитывается на счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими. Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта (LCC - life cycle costing). 48 6.2. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей исследования применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. От целей зависит и точность таких оценок. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках его планирования, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в их числе: ⁃ оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); ⁃ приспособления, устройства и производственные мощности; ⁃ рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); ⁃ расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.); ⁃ материалы; ⁃ обучение, семинары, конференции; - перевозки и т.д. Все затраты можно классифицировать: ⁃ как прямые и накладные расходы; ⁃ повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей - повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования - единовременые затраты; ⁃ постоянные и переменные по признаку зависимости от обьема работ; ⁃ плату за сверхурочное рабочее время. Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного 49 проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета. 6.3. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОЕКТА Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по статьям, видам работ, по времени их выполнения, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, который базируется на установившихся показателях управленческого учета. Бюджетирование - это планирование стоимости, т.е. определение плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет может составляться в виде: ⁃ календарных планов графиков затрат; ⁃ матрицы распределения расходов; ⁃ столбчатых диаграмм затрат; ⁃ столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат; ⁃ линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат; ⁃ круговых диаграмм структуры расходов и пр. 50 В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными (оценочными); утвержденными (официальными); текущими (корректируемыми); фактическими. После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты согласовываются со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. В ходе реализаций проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры. Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация - важная составляющая бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах. 6.4. МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обуславливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения влияния отрицательных аспе ктов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости включает: ⁃ мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; ⁃ управление изменениями в бюджете с целью обеспечения его выполнения; ⁃ предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; 51 ⁃ информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета. Контроль стоимости проекта имеет две составляющих: 1) учетную, т.е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и 2) прогнозную, т.е. оценку будущей стоимости проекта. При контроле стоимости проекта учитываются следующие базовые показатели: ⁃ необходимо для завершения (НДЗ): оцениваются затраты, которые предстоит произвести для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько средств надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу; ⁃ расчетная стоимость (РС) - наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текушую дату и НД3. Существует два основных метода контроля стоимости: традиционный и метод освоенного объема. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем (или графиком выполнения работ). Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами. Метод освоенного обьема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка состояния работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости работ при завершении проекта и для определения факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. Основное достоинство методики освоенного объема - возможность обнаружения на ранних стадиях реализации проекта несоответствия фактических 52 показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т.д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта 6.5. ОТЧЕТНОСТЬ ПО ЗАТРАТАМ Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Исходная информация для отчетности - данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение. На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат и т.д. На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные: о трудозатратах, материалах, других прямых издержках, пере расходе денежных средств. Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект. Значения фактических затрат и освоенного объема для каждой работы - основные показатели, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно такие отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов 7. КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА Каким бы полным и точным не был план, всегда будут происходить события, последствия от которых невозможно предсказать и даже контролировать. Причем эти события будут происходить в самое неподходящее время и от них будет зависеть успех проекта в целом. Признаком мастерства руководителя проекта является его способность как можно раньше 53 обнаружить эти проблемы, чтобы принять надлежащие корректирующие меры для реализации проекта в срок, в рамк ах выделенных финансовых средств и в соответствии с требованиями к нему. 7.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СРЕДСТВ КОНТРОЛЯ Средства контроля предназначены для того, чтобы сконцентрировать внимание на одном или нескольких основных компонентов проекта - состояние, затраты и сроки реализации. Эти средства используются по трем причинам: - отслеживание состояния проекта; - обнаружение отклонений от плана; - принятие корректирующих мер. Отслеживание состояния проекта Руководителю проекта следует регулярно (по крайней мере раз в месяц) отчитываться о состоянии каждого |