Организационная структура управления. 82415 организационная структура управления в Менеджменте ЦОФ Стр. Дисциплина Менеджмент
 Скачать 0.67 Mb.
|
ОглавлениеВведение 3 1.Понятие организационной структуры управления предприятием 4 2.Типы организационных структур и их особенности 9 3.Направления совершенствования и развития организационных структур управления 14 Заключение 16 Список использованной литературы 17 ВведениеСтруктура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации. Цель данной работы - исследование эффективности различных видов организационных структур. В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи: охарактеризовать структуры организаций; рассмотреть и проанализировать виды организационных структур; проанализировать направления совершенствования и развития организационных структур управления. Объектом исследования в работе выступает эффективность структуры организации. Предметом исследования - совокупность характеристик. Информационной базой для написания контрольной работы послужили труды отечественных и зарубежных учёных по общим принципам устройства и функционирования организации, социальным аспектам и связям в организациях. Понятие организационной структуры управления предприятиемОрганизационная структура - это набор запланированных отношений между группами связанных функций и между физическими факторами и персоналом, необходимым для выполнения функций. Организационная структура обычно отображается на организационной диаграмме. Она показывает авторитет и ответственность между различными должностями на предприятиях, показывая, кто перед кем подчиняется[4, с.39]. Также организационная структура определяет схему взаимодействия и координации на предприятиях. Хотя организационная структура очень важна, это не самоцель. По словам Питера Ф. Друкера [2, с. 49] «Организация - это не самоцель, а средство для достижения бизнес-результатов. Организационная структура - незаменимое «средство»; а неправильная структура серьезно снизит эффективность бизнеса и даже может разрушить его. Организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы сделать возможным достижение целей бизнеса на пять, десять, пятнадцать лет спустя[1, с.108]. Организация - это процесс, с помощью которого руководство координирует деятельность группы лиц для достижения определенных заранее определенных целей. В процессе организации обязанности различных членов группы определяются и распределяются, а обязанности фиксируются таким образом, чтобы необходимая работа выполнялась быстро, точно и экономно. Процесс организации включает в себя следующие этапы[3, с. 114]: Определение цели: Это первый шаг в организации, потому что организация без какой-либо цели или задачи не имеет смысла. Необходимо определить цель организации. Это поможет ответить на такие вопросы, как почему должна быть создана предлагаемая организация и каков будет характер работы, которую необходимо выполнить. Разделение деятельности: Если член группы должен эффективно объединить свои усилия, должно быть рациональное разделение всей деятельности организации. Это позволит им узнать, что от них ожидается как от членов группы, и, кроме того, позволит избежать дублирования усилий. Создание и группировка заданий: После разделения работы на небольшие задания эти задания группируются в рабочие группы, подразделения или отделы. При группировании должностей учитывается их взаимосвязь и однородность. Например, должности, связанные с конкретным продуктом, процессом, клиентами и территорией, могут быть соответственно помещены в определенную группу. Назначение групп заданий: Для выполнения различных групп заданий и действий создаются различные отделы или подразделения, и эти группы назначаются им соответственно. В процессе назначения устанавливаются надлежащие отношения каждой работы с другими должностями в отделе. Создание управленческой иерархии: После распределения должностей полномочия распределяются между сотрудниками, работающими в разных отделах. Таким образом создается структура власти, дающая каждому сотруднику определенную позицию. В этой иерархии сотрудник, делегирующий часть своих полномочий, становится вышестоящим, а которому делегируются полномочия, определяется как подчиненный. Создание механизма интеграции: - Необходимо принять соответствующие меры для создания систем координации. Интеграция или координация могут быть достигнуты за счет надлежащих властных отношений - по горизонтали и по горизонтали - и с помощью правильно организованной системы информации и коммуникации. Надежная система интеграции гарантирует единство целей, командную работу, командный дух и высокий моральный дух, а также позволяет избежать отсутствия инициативы, путаницы, хаоса и бездействия. Прочная организационная структура может в значительной степени способствовать непрерывному выживанию и стабильности предприятия. Необходимость и важность организации и организационной структуры можно понять более точно на основе следующих моментов: Облегчает администрирование: надежная организация помогает в выполнении таких управленческих функций, как планирование, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Неадекватная организация может привести к дублированию работы и усилий, а некоторые важные операции могут быть упущены. Надежная организация способствует выполнению различных управленческих функций за счет разделения труда, последовательного делегирования или определения должностей, а также четкости отношений полномочий и ответственности. Стимуляторы роста и диверсификации: Надежная организация, построенная на научных принципах, может создать условия, способствующие запланированному расширению и диверсификации деятельности предприятия. Это может помочь держать под контролем различные виды деятельности и повысить способность предприятия проводить больше мероприятий. Координация: Организация является важным средством координации между различными отделами предприятия. Это создает четкие взаимоотношения между отделами и помогает сбалансировать акцент на различных видах деятельности. Также предусмотрены каналы связи для координации деятельности различных отделов. Оптимальное использование технологических инноваций: прочная организационная структура является гибкой, чтобы дать адекватные возможности для совершенствования технологий. Это облегчает внесение изменений в предприятие, изменяя отношения полномочий и ответственности в связи с новыми разработками. Оптимальное использование человеческих ресурсов: разумная организация сопоставляет рабочие места с отдельными людьми и наоборот. Это гарантирует, что каждый человек получит работу, для которой он лучше всего подходит. Это помогает лучше использовать людей, работающих на предприятии. Стимулирует творческое мышление: организационная структура, основанная на четком разграничении полномочий, более высоком диапазоне ответственности, дискреционной свободе, предоставляемой персоналу, стимулах, предлагаемых для специализированной работы, и т. д. Безусловно, будет способствовать духу конструктивного и творческого мышления. Такая атмосфера даст возможность сотрудникам проявить свои скрытые творческие таланты, что, в свою очередь, подтолкнет предприятие к достижению более высоких целей бизнеса. Обучение и развитие: эффективная организация способствует делегированию полномочий, что является важным средством обучения и развития персонала. Делегирование полномочий также является важным средством управления подчиненными. Это подготавливает их к тому, чтобы брать на себя больше ответственности всякий раз, когда возникает необходимость. На основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы, что организационная структура - это набор запланированных отношений между группами связанных функций и между физическими факторами и персоналом, необходимым для выполнения функций. В процессе организации создается структура власти, дающая каждому сотруднику определенную позицию. В этой иерархии сотрудник, делегирующий часть своих полномочий, становится вышестоящим, а которому делегируются полномочия, определяется как подчиненный. Прочная организационная структура может в значительной степени способствовать непрерывному выживанию и стабильности предприятия. Типы организационных структур и их особенностиПо характеру выполняемой деятельности организационная структура подразделяется на две[5, с.44]: Функциональная структура Дивизиональная структура Функциональная структура. Как следует из названия, в функциональной структуре группировка основана на функциях. Это означает, что аналогичные должности объединены в функции, а основные функции далее классифицируются как отделы, которыми руководят соответствующие руководители-координаторы. Эти отделы могут дополнительно состоять из секций. Обратите внимание, что функциональная структура - это базовая и простая организационная структура.  Рисунок 1 Функциональная структура управления предприятием Преимущества: Поскольку функциональная структура вращается вокруг функций, подразделение таково, что сотрудник выполняет определенный набор задач в рамках своей рутины. По сути, это создает возможности для специализации работы и эффективного использования рабочей силы. Опять же, поскольку похожие задачи сгруппированы в функции, а акцент делается на конкретных функциях, эта структура облегчает координацию и контроль. В функциональной структуре мы храним похожие задачи вместе и разные задачи. Это означает, что нет места для дублирования. Фактически это снижает стоимость. Поскольку основное внимание уделяется конкретному и ограниченному кругу навыков, обучение сотрудников становится проще. Это также приводит к повышению эффективности управления, что, в свою очередь, увеличивает размер прибыли. Наконец, это гарантирует, что всем разнообразным задачам будет уделено достаточно внимания. Недостатки: Главный недостаток функциональной структуры заключается в самом ее определении. Как уже говорилось, акцент делается на разделение по функциям предприятия. Теперь, когда акцент делается на разнообразных функциях, это обычно ведет к усилению озабоченности интересами ведомства, а не интересами организации в целом. Технически это может привести к появлению функциональных империй и даже к снижению уровня заботы о целях организации. Опять же, поскольку отделы полностью отличаются друг от друга по своей деятельности, между ними существует большой барьер. Может возникнуть конфликт интересов между этими отделами, которые усиленно стремятся удовлетворить интересы отдельных отделов. Такие конфликты могут препятствовать развитию предприятия. Кроме того, такие конфликты могут возникать в дальнейшем при отсутствии четкого разделения ответственности. Когда люди всегда имеют дело с конкретными задачами, их восприятие сужается, и они не ценят разные точки зрения. Следовательно, они остаются «зацикленными» на определенных идеях и не могут развиваться как личности. В общем, это ведет к негибкости. В свете вышеупомянутых фактов мы можем заметить, что функциональная структура подходит для крупного предприятия, которое имеет большое количество видов деятельности и ищет высокую степень специализации. Дивизиональная структура. Подразделенная структура, как следует из названия, воспринимает предприятие как объединение независимых подразделений. Следует отметить, что такая структура принята на крупных и сложных предприятиях, которые занимаются разноплановой продукцией. Это связано с тем, что, хотя организация производит однородный набор продуктов, она может иметь дело с широким спектром дифференцированных продуктов. Опять же, организация делает это, чтобы справиться со сложностью.  Рисунок 2 Дивизиональная структура управления предприятием Мы должны помнить, что в такой структуре организация разделена на отдельные бизнес-единицы или подразделения, которые немного независимы и многофункциональны в своей деятельности. На вершине каждого подразделения находится менеджер подразделения, который следит за всеми операциями внутри подразделения. Кроме того, каждое подразделение выполняет большинство функций, таких как производство, финансы для достижения общей цели. Вкратце, каждое предприятие разделено на различные подразделения, которые дополнительно адаптируют функциональную структуру. Преимущества: Каждый руководитель подразделения следит за всеми аспектами подразделения, за которое он несет ответственность. В результате, вместо того, чтобы «зацикливаться» на специализации, руководитель подразделения развивает различные наборы навыков, которые в конечном итоге делают его подходящим кандидатом на более высокие должности. И снова за каждое подразделение отвечает руководитель подразделения. Следовательно, руководитель подразделения следит за всеми операциями внутри подразделения, и это помогает в измерении производительности. Кроме того, руководитель подразделения несет ответственность за плохую работу подразделения. Это также способствует быстрым корректирующим действиям. Каждое подразделение функционирует как самостоятельная и автономная единица. Соответственно, это способствует гибкости, инициативе и более быстрому принятию решений. Заметным преимуществом дивизиональной структуры является то, что она способствует расширению. Очевидно, что если предприятие пытается выйти на рынок нового продукта, оно может просто сделать это, добавив новое подразделение для этой линейки продуктов, не вмешиваясь в существующую структуру[5, с.69]. Недостатки: Дивизиональная структура способствует появлению автономных подразделений внутри предприятия. Следовательно, подразделение может попытаться конкурировать с другими подразделениями, чтобы максимизировать свою прибыль и, следовательно, препятствовать росту более крупного предприятия, которым является организация. Аналогичные наборы функций выполняются во всех подразделениях. В этом случае происходит дублирование функций, что приводит к общему увеличению расходов. Наконец, эта структура дает большие полномочия менеджеру подразделения. Это может привести к появлению независимого менеджера, который будет уделять больше внимания интересам подразделения, чем интересам организации. Итак, можно сделать следующий вывод, что по характеру выполняемой деятельности организационная структура подразделяется на функциональную и дивизиональную. У каждой есть как свои преимущества, так и недостатки. Направления совершенствования и развития организационных структур управленияНаиболее распространенными причинами необходимости совершенствования организационной структуры управления предприятием являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно сначала предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы. Но наиболее частыми причинами неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления. Этими недостатками могут быть: перегрузка высшего руководства (если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации); отсутствие ориентации на перспективу (будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу); разногласия по организационным вопросам (каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует, если есть внутренняя гармония. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти старую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия); рост масштаба деятельности (в условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. Если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия); увеличение разнообразия (расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия); объединение хозяйствующих субъектов (слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен); внешняя экономическая обстановка (большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. На основании вышеизложенного сделаем следующие выводы, наиболее распространенными причинами необходимости совершенствования организационной структуры управления предприятием являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. ЗаключениеТаким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы. Охарактеризовать структуру организации можно с позиций её сложности, степени централизации, формализации и конфигурации организации. С точки зрения сложности необходимо отмечать дифференциацию и интеграцию организации. При этом дифференциация может быть как вертикальной, так и горизонтальной. Характеризуя в целом организационные структуры, можно отметить: не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать; структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей; социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов — организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации. Организационные структуры управления нужны, т.к. они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. ОСУ - это тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Список использованной литературыБалашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c. Королев, В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.И. Королев. - М.: Магистр, 2017. - 16 c. Назимко, В.К. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 144 c. Хижняк, А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: Инфра-М, 2019. - 160 c. |