Анализ эффективности управления конкурентоспособностью организации
 Скачать 3.71 Mb.
|
|
Частное профессиональное образовательное учреждение «НИЖЕГОРОДСКИЙ БИЗНЕС-КОЛЛЕДЖ» (ЧПОУ «НБК») Курсовая работа ПМ.02 Организация и проведение экономической и маркетинговой деятельности (профессиональный цикл) программы подготовки специалистов среднего звена по специальности 38.02.04 Коммерция (по отраслям) На тему: Анализ эффективности управления конкурентоспособностью организации Выполнил: студент группы К1-18 Агафонов А.Д. Проверил: Нижний Новгород 2020 Содержание Введение Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия Понятие и сущность конкурентоспособности организации Под конкурентоспособностью организации понимается совокупность потребительских свойств производимого или продаваемого продукта, обеспечивающие её успех на рынке по сравнению с аналогичными компаниями. Конкурентоспособность определяется следующими основными факторами: цена, качество, уровень послепродажного обслуживания, эффективность рекламы, система распространения, время и технология производства, объем продаж. При её высоком показателе – различные предприятия по производству и сбыту товаров старается произвести впечатление на свою долю рынка. Это стимулирует к созданию различных разработок и объемов производства. Для выявления силы конкурентоспособности конкретной организации существует модель “пяти конкурентных сил Майкла Портера. Она помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Золотое правило теории пяти конкурентных сил Майкла Портера: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей у компании для достижения высоких прибылей в отрасли. И наоборот, чем больше влияние конкурентных сил, тем больше вероятность того, что ни одна компания не сможет добиться высокой отдачи от инвестиций. Средняя прибыльность отрасли определяется сильнейшими конкурентными силами. Весь процесс состоит из нескольких важнейших шагов: - оценить конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке; - оценить рыночную власть покупателей на рынке; - оценить угрозы для Вашего бизнеса со стороны поставщиков; - объединить результаты анализа в сводном виде; По очереди разберем все шаги подробно, на примере стороннего предприятия. Шаг первый: оценить конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке (3 этапа) Этап 1: Угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов)  Рис. 1. Таблица угроз со стороны товаров-заменителей Этап 2: Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции  Рис. 2. Таблица оценки уровня внутриотраслевой конкуренции Этап 3: Угроза входа на рынок новых игроков  Рис. 3. Таблица угрозы входа на рынок новых игроков Второй шаг: оценить рыночную власть покупателей на рынке  Рис. 4. Таблица оценки рыночной власти покупателей на рынке Шаг третий: оценить угрозы для бизнеса со стороны поставщиков  Рис. 5. Таблица оценки угрозы для бизнеса со стороны поставщиков Четвертый шаг: объединить результаты анализа в сводном виде  Рис. 6. Таблица объединения результатов анализа в сводном виде Таким образом можно составить индивидуальную стратегию ведения бизнеса, выявив при этом сильные, слабые стороны, и возможный процент прибыли в будущем, что играет важнейшую роль в организации предприятия. Конкурентоспособность играет важнейшую роль при постановлении организации на нише определенного рынка. Занимаемая доля рынка - объем продаж в сопоставлении с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов) и тенденции его изменения. Понятно, что «рыночная сила» предприятия зависит от ряда факторов эффективности ведения бизнеса компании, которые являются преимуществами по сравнению с конкурентами. К ним относится: - эффективность системы продаж; - уровень цен на реализацию продукции, зависящей от себестоимости производства; - качественные характеристики производимой продукции. Для успешного процветания, компании требуется найти оптимальный и комплексный подход к возникающим проблемам, так как эта черта является основополагающей для любого предприятия, реализующего ту или иную продукцию, а также максимально эффективно взаимодействовать со внешней средой. Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ. Пирамида конкурентного преимущества и конкурентоспособности предприятия представлена на рис. 7.  Рис.7. Пирамида конкурентных преимуществ и конкурентоспособности Параметры, определяющие конкурентоспособность предприятия: - Производственный или торгово-сбытовой потенциал (объем продукции, производимой за единицу времени; объем реализации торгового предприятия за единицу времени); - финансово-кредитный потенциал (кредиторская задолженность, скорость оборота капитала); - имидж предприятия – моральный капитал предприятия; - товар (ассортиментная структура, товарные запасы, качество товаров); - научно-технический прогресс (проводились ли научные исследования, разработки); - инвестиционный потенциал; - трудовые ресурсы; - управленческий и информационно-аналитический потенциал; - бенч-маркетинг (направление стратегического анализа) – установить вероятность успеха в предпринимательской деятельности. Различаются следующие виды конкурентных преимуществ: - конкурентное преимущество высокого порядка; - конкурентное преимущество низкого порядка; - конкурентное преимущество высокого порядка – более надежно, требует значительных затрат на его обеспечение, его действие носит более продолжительный характер. Для того чтобы достигнуть конкурентного преимущества высокого порядка, необходимо больше новизны и способности от руководства предприятия, требуются долговременные и интенсивные вложения капитала в производственные мощности, специальное обучение персонала; - конкурентное преимущество низкого порядка – менее устойчиво, т.к. легко достижимо, оно действует не продолжительное время и его легко перенять (дешевая рабочая сила, низкие издержки производства, методы и приемы, позаимствованные у конкурентов); Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде следующей классификационной структуры: - конкурентное преимущество, основанное на экономических факторах- оно определяет лучшим общеэкономическим состоянием рынков, объективными факторами, стимулирующими спрос (большая и растущая емкость рынка); - конкурентное преимущество, основанное на нормативно-правовых актах (льготы, иные привилегии, которые предоставляются региону или отдельному предприятию, органов власти и управления, исключительные права на интеллектуальную собственность); - конкурентное преимущество структурного характера определяется высоким уровнем производства и реализации на предприятиях, возможностью быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка; - конкурентное преимущество, связанное с административными мерами, определяется ограничениями со стороны органов власти (выдачи лицензий, патентов); - конкурентное преимущество, определенное уровнем развития инфраструктуры предприятия. Они возникают в разной степени развития необходимых средств коммуникации, организованности и открытости рынков труда и капитала; - конкурентное преимущество технические (технологические) определяются уровнем развития прикладной науки и техники в отрасли; - конкурентное преимущество, определяемые хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных (о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка); - конкурентное преимущество, основанное на географических факторах – выгодное географическое положение, недоступность транспортных средств, для перемещения товаров; - конкурентное преимущество, основанное на демографических факторах; - конкурентное преимущество не правового порядка, достигаемые в результате недобросовестной конкуренции, недобросовестного выполнения представителями органов власти своих обязанностей. К «ключевым факторам рыночного успеха» относят финансовое положение предприятия: - развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них, наличие передовой технологии; - обеспеченность высококвалифицированными кадрами; - способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию; - наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков; - состояние технического обслуживания; - возможности по кредитованию своего экспорта (в том числе, с помощью государственных организаций); - действенность рекламы и системы связей с общественностью, обеспеченность информацией, кредитоспособность основных покупателей. Главным элементом конкуренции на любом рынке является продукция, с помощью которой потребитель удовлетворяет имеющиеся у него потребности, а производитель получает требуемую ему прибыль, следовательно, конкурентоспособность продукции, как и предприятия, является базовым понятием конкуренции. Объектом конкурентоспособности принято считать анализ внешней среды, это начальный этап стратегического управления, он необходим для определения перспектив, разработки долгосрочного курса развития, направленного на укрепление позиций компании на рынке. Субъектом конкурентоспособности эксперты выделяют как производителей продукции, так и самого потребителя. Основным фактором конкурентоспособности будет представлена дистрибуция: в частности, взвешенная и нумерическая. Взвешенная дистрибуция (Weighted Distribution) - измеряется как процент от общего объема продаж продукта в торговых точках, где зарегистрирован хотя бы один продукт соответствующего бренда. Взвешенная дистрибуция показывает долю торговых точек в общих продажах товарной категории в регионе, но учитываются только торговые точки, в которых присутствует данный товар. Правда, этот показатель не учитывает объем продаж самого продукта. Исходя из этого, формула взвешенной дистрибуции по продукту должна иметь такой вид: ВД = (ОПt1 +...+ ОПtn) * 100% / ООП, (1) где ВД - взвешенная дистрибуция; ОП - объем продаж продукта; ООП - общий объем продаж продукта (годовой, за период); t1, tn - торговые точки в которых присутствует продукт 1-n. Этот показатель характеризует магазины, в которых она продается и только. Показатель взвешенной дистрибуции зависит от товарооборота всей товарной категории, проходящей через магазины. Нумерическая дистрибуция (Intensive Distribution Index) – количественный показатель интенсивности развития дистрибуции – количество торговых розничных точек, которые работают с товаром поставщика на определенной территории. В международной практике имеет обозначение «IDI». Для определения нумерической дистрибуции (количественного показателя дистрибуции) необходимо создать так называемую "карту рынка" (провести учет всех торговых точек на территории) и взять во внимание те торговые точки, в которых присутствует поставляемый товар, подлежащий анализу. При определении нумерической дистрибуции необходимо учесть, что подсчет проводится по фактическим (не юридическим) адресам, и тот факт, что часто магазины работают несколькими юридическими лицами по одному фактическому адресу, и любая учетная программа (типа 1С), CRM-система при плохом ведении дистрибуторского учета будет считать их как разные торговые предприятия. Этим фактом зачастую злоупотребляют продавцы, "раздувая" параметры дистрибуции. В зависимости от поставленных бизнес-задач манипуляция зачастую позволяет скрывать реальные параметры качественной и нумерической дистрибуции. Исходя из этого, формула взвешенной дистрибуции по продукту должна иметь такой вид: IDI = ТТт / ТТ все * 100%, (2) где IDI – индекс интенсивности распределения (нумерическая дистрибуция); ТТ все – общее количество торговых точек на территории, способных осуществлять дистрибуцию данного товара; ТТт – кол-во точек, где присутствует дистрибутируемый товар. Для построения эффективной дистрибуции, с целью организации продвижения торговой марки обязательна работа по контролю качественной дистрибуции и нумерической дистрибуции. И все же, независимо от показателей, идеальная та система дистрибуции, которая способна генерировать заработок сегодня и обеспечить стабильность сохранения дистрибуторского бизнеса завтра. Также конкурентоспособность — это способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей организацией. Много вариаций трактовки появилось из-за существования нескольких уровней данного экономического определения. Каждый последующий уровень опирается на предыдущий. К ним относятся, от меньшего к большему: конкурентоспособность продукции, предприятий (организаций), отрасли и сферы, а также стран. Но мы остановимся на самом актуальном для рынка уровне – конкурентоспособность предприятия (организации). Сама конкуренция, как только она возникает, устанавливает границы и навязывает свои собственные потребности конкурентоспособности продукта или услуги. Потребители будут использовать продукт производителя, только если они удовлетворены его качеством и стоимостью. Компании, которые не могут удовлетворить потребности клиентов с точки зрения этих свойств, вскоре обнаруживают, что они потеряли свой рынок в пользу более профессиональных конкурентов, которые лучше прислушиваются и понимают потребности клиентов. Использование стоимостного показателя как основного конкурентного фактора компании можно объяснить изменением сущности компании. До конца восьмидесятых годов двадцатого века основной задачей любой коммерческой организации было получение прибыли. В настоящее время приоритеты немного изменились. Проблема в изменении статуса самой компании. Имидж компании – представления, суждения игроков рынка, в том числе: клиентов, партнеров, поставщиков, конкурентов о предприятии, а также качестве его продукции. Каждая из подобных организаций теперь работают на свой имидж, чтобы получить клиентскую базу, то бишь их лояльность. Если потребители будут удовлетворены организацией, их обслуживанием, демократической ценой и качеством, то скорее всего они вернутся в эту компанию снова. Главным условием формирования имиджа и его основы составляет существо самой фирмы, ее активность на рынке. Но также важна и ее социальная направленность. Поэтому в процессе такой кампании следует подчеркивать, что главная цель организации состоит в развитии деятельности и получении прибыли, ей свойственно и стремление вносить свой вклад в дела всего общества. Разумеется, имидж организации, прежде всего, связан с торговой маркой, рекламной символикой организации. Включает он в себя и личный имидж владельцев и руководителей организации. Методы определения конкурентоспособности организации Как правило, в экономической литературе выделяют следующие методы оценки конкурентоспособности фирмы: - оценка с точки зрения сравнительных преимуществ; - оценка с позиции теории равновесия; - оценка, основанная на теории эффективности конкуренции; - оценка по качеству продукции; - профиль требований; - профиль полярности; - матричный метод; - SWOT-анализ; - построение «гипотетического конкурентного многоугольника». Рассмотрим каждый из них более детально. Оценка с точки зрения сравнительных преимуществ - суть этого метода в том, что производство и продажа предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Главный критерий этого метода - невысокая стоимость. Достоинством метода является простая оценка уровня конкуренции. Теория равновесия - этот метод основан на положении, при котором каждый фактор производства рассматривается как с одинаковой, так и с наивысшей производительностью. Компания не имеет дополнительной прибыли из-за действия любого из факторов производства, и у компании нет стимула улучшать использование того или иного фактора. Главный критерий - наличие недоиспользуемых факторов производства. Несомненным достоинством этого метода является возможность определения внутренних резервов; Теория эффективности - существует два подхода при использовании этого метода: - структурный подход, суть которого заключается в организации крупного, эффективного производства. Главный критерий конкурентоспособности при использовании этого подхода - концентрация производства и капитала; - функциональный подход - оценка конкурентоспособности согласно этому подходу основана на сравнении показателей экономической деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, стоимости и нормы прибыли. Оценка на основе качества продукта - этот метод состоит из сравнения ряда параметров продукта, которые отражают свойства потребителя. Критерием конкурентоспособности в данном случае - качество продукта. Достоинством этого метода является возможность учитывать предпочтения потребителей, обеспечивая уровень конкурентоспособности. В связи с тем, что качество продукции оценивается по определенному набору параметров. Профиль требований - суть этого метода в том, что стадия продвижения организации и самый сильный конкурент определяются с помощью шкалы экспертизы. Соответствие профиля используется в качестве критерия. Основное преимущество этого метода оценки конкурентоспособности компании - его наглядность. Профиль полярности - этот метод основан на определении показателей, по которым компания опережает или отстает от конкурентов, т.е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сравнение параметров преимущества или задержки. Матричный метод - основан на конкурентном анализе с учетом жизненного цикла продукта. Главное преимущество этого метода заключается в его точном расчете. SWOT-анализ - метод позволяет анализировать сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе результатов выявить существующие возможности для развития предприятия. Преимущество заключается в универсальности. Построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» - оценка конкурентоспособности компании осуществляется по следующим факторам: концепция товаров и услуг, на которых основана деятельность компании; качество, выраженное в соответствии с высоким уровнем продукта и лидерами рынка; цена товара с возможным увеличением; послепродажное обслуживание; Преимущество – информативность, графичность. Стратегии управления конкурентоспособностью организации К формированию системы стратегического управления конкурентоспособностью предприятия должен быть примененкомплексный подход, основанный на синтезе теорий стратегического менеджмента и маркетинга, управления инновационной деятельностью и качеством, организационного развития. При этом их роль состоит в следующем: - стратегического менеджмента — в установлении целевых ориентиров, стратегическом позиционировании предприятия с учетом внешних и внутренних возможностей, угроз, недостатков и преимуществ, определяющих его конкурентные преимущества и потенциал, выборе стратегии поведения на рынке; - стратегического маркетинга — в определении целевых сегментов, способов и методов удовлетворения потребностей потребителей и соперничества с конкурентами на них; - инновационного менеджмента — в совершенствовании деятельности организации на основе технологических, продуктовых, организационных инноваций, позволяющих предприятию приобретать и развивать эксклюзивные конкурентные преимущества и формировать собственные рынки; - менеджмента качества — в повышении эффективности текущей деятельности; - организационного развития — в повышении эффективности управления различными видами изменений на предприятии. Непрерывным условием эффективного управления организацией является её постоянная адаптация к внешним условиям функционирования. Но адаптироваться можно только к тому, что хорошо известно. Внешняя среда, чаще агрессивная, чем доброжелательная не только создает угрозы организациям, но и предоставляет возможности, которые необходимо уметь выявлять. Организация во время своего существования достигает многих различных целей: выживание, стабилизация или рост – оно вынужденно быть маневренным (обходить препятствия) и гибким (легко поддаваться изменениям). Но при этом угрозы внешней среды не только нужно уметь обходит, но и иметь внутренний потенциал, чтобы им противостоять. Первые два свойства (маневренность и гибкость) являются сущностью адаптивности, последнее – устойчивости, под которой понимается способность организации как системы противостоять воздействиям внешней среды, сохраняя при этом качественную определенность. Тот внутренний потенциал, который обеспечивает «достойное» противостояние, должен и может быть повышен через укрепление сильных сторон и их использование, и устранение слабых. Если эти условия выполняются, организация сохраняет конкурентоспособность, которая является практическим результатом эффективного управления. Реализация всех подходов к повышению конкурентоспособности требует организационного сопровождения, т. е. повышение финансового, материально-технического, информационного, социокультурного потенциалов организации. Это происходит в рамках организационной структуры, обеспечивающей как адаптацию её к условиям внешней среды, так и устойчивость на её воздействия. Стратегия организационной структуры – это ещё одна неотъемлемая и крайне важная часть при оценке конкурентоспособности любого предприятия. Все принятые решения могут повлечь за собой серьезные изменения. Глава 2. Анализ эффективности управления конкурентоспособностью компании ООО «Мон’Дэлис Русь» 2.1. Организационно-экономическая характеристика компании ООО «Мон’Дэлис Русь» ООО «Мон’дэлис Русь» (входит в группу компаний Mondelēz International, до апреля 2013 года – ООО «Крафт Фудс Рус») работает на российском рынке 19 лет и является лидером в категориях: шоколад и шоколадные конфеты, сублимированный кофе и бисквиты. Компания выпускает любимые россиянами бренды, такие как кофе Jacobs Monarch и Carte Noire, шоколад Alpen Gold, Milka и Picnic, печенье «Юбилейное», бисквит «Медвежонок Барни», соленый снек TUC и жевательная резинка Dirol. Количество сотрудников российских подразделений составляет порядка 3,5 тыс. человек, заводы расположены во Владимирской, Ленинградской и Новгородской областях. Компания активно инвестирует в российскую экономику и осуществляет масштабные социальные и благотворительные проекты. За последние 17 лет инвестиции в экономику страны достигли 1 миллиарда долларов США, объем инвестиций в социальную сферу за последние 3 года достиг 5 миллионов долларов США. Своё начало компания берет в далеком 1767 году. В тот год господа Бейлдон и Берри начинают продавать засахаренные фрукты и цукаты в городе Йорк, Великобритания. Позже, когда к ним присоединился Джозеф Терри, их бизнес вырос и получил название «Terry's of York», ставший впоследствии крупнейшей кондитерской компанией. Далее в 1867 году - Йохан Якоб Тоблер открывает небольшой кондитерский бизнес в город Берн, Швейцария. Почти через 50 лет эта семейная компания произведет первый шоколад под всеми известной маркой «Toblerone». Спустя чуть более тридцать лет Немец Йохан Якобс основывает в Германии, в городе Бремен компанию «Jacobs Kaffee», которая в итоге становится одним из лидирующих в Европе производителей кофе. Практически в одно и то же время произошло еще два крайне важных события: в США в результате слияния нескольких региональных компаний-производителей кондитерских изделий, образована «Национальная Бисквитная Компания» («The National Biscuit Company» - «NaBisCo»), а также параллельно с ней компания «Suchard» представляет на рынок Швейцарии свою первую марку молочного шоколада - Milka. Намного позднее, в 1895 году, компания «Philip Morris Companies Inc.» приобретает компанию «General Foods Corporation», а через 3 года – компанию «Kraft, Inc.», объединяя эти две компании и становится крупнейшим в мире производителем потребительских товаров. «Kraft General Foods International» приобретает «Jacobs Suchard» и становится лидером на кофейном и кондитерском рынках Европы. Приобретенные торговые марки включают в себя кофе Carte Noire, Grand Mere, Jacobs и шоколад Suchard, Milka, Toblerone и Cote d'Or. Для быстрого продвижения на рынок Центральной и Восточной Европы «Kraft General Foods International» приобретает пять кондитерских компаний в Венгрии, Словакии, Литве, Польше и Болгарии. Происходит переименование организации «Kraft General Foods International» в более лаконичное название «Kraft Foods International». Упрочение позиций «Kraft Foods International» в кофейном бизнесе на рынках Центральной и Восточной Европы, Северной Африки связано с приобретением популярных брендов в Болгарии, Румынии и Марокко, появляются заводы в России, названные «Крафт Фудс Рус». В 2013 году, в апреле «Крафт Фудс Рус» представляет новую категорию на кофейном рынке: кофе Jacobs Monarch Millicano – «молотый в растворимом». Печенье «Юбилейное» празднует свое 100-летие. В мае ООО «Крафт Фудс Рус» завершило процедуру смены наименования юридического лица и стало ООО «Мон’Дэлис Русь». В сентябре ООО «Мон’Дэлис Русь» заключило соглашение с банком продовольствия «Фудбэнк Рус». В октябре открыт комплекс по производству леденцов «Halls» на заводе по производству жевательной резинки в Великом Новгороде. Начиная с 2015 года и по нынешнее время «Mondelēz International» приобрела «Enjoy Life Foods». «Mondelēz International» и «D.E Master Blenders 1753» завершили сделку по объединению своих кофейных бизнесов и созданию компании «Jacobs Douwe Egberts». Компания «Mondelēz International» сосредоточилась на развитии своего основного “снекового портфеля” в категориях бисквиты, шоколад, жевательная резинка и леденцы. Организация имеет очень глубокие корни и богатую историю, можно уверенно сказать, что компания ООО «Мон’Дэлис Русь» является гигантом в сфере продаж сладостей как по всей России, так и за её пределами. За исключением компании ООО «Мон’Дэлис Русь» на рынке сладостей чрезвычайно много таких же крупных организаций, так что здесь очень важно раскрыть тему конкурентоспособности. Анализ будет проводиться в сравнении с такими же крупными компаниями как: ООО «Нестле Россия», ООО «Марс», ЗАО «Ферреро Руссия», а также для наглядности обозначением «OK» - с расшифровкой «Other Konkurents» («Остальные конкуренты») будут показаны остальные небольшие организации как единое целое, так как не представляют прямой угрозы экономике и конкуренции. 2.2 Анализ факторов внутренней и внешней среды компании ООО «Мон’дэлис Русь» Исследования будут проводиться на базе закрытого американского статистического ресурса «Nielsen Media Research» Вся статистика делится на несколько показателей: - тренды объема продаж; - тренды нумерической дистрибуции Modern Trade; - тренды нумерической дистрибуции Traditional Trade; - TDP/SKU; - информация о категории Chocolate; - информация о категории Biscuits; - информация о категории Gum and Candy. Тренды объема продаж  Рис. 8. Ежемесячные тренды объема продаж по категории “Chocolate” На данном графике изображены рыночные тренды объема продаж категории “Chocolate” выбранной компании ООО «Мон’Дэлис Русь» по отношению к общему объему рынка. Объем выражен в миллиардах рублей. Объем продаж в долгосрочной перспективе у самой компании уменьшилась на 2%, а во всём рынке на 4%. В краткосрочной (за период июль-август 2020 года) увеличилась на 2% в компании ООО «Мон’Дэлис Русь», а на всём рынке на 10%.  Рис. 9. Ежемесячные тренды объема продаж по категории “Biscuits” На данном графике изображены рыночные тренды объема продаж категории “Biscuits” выбранной компании ООО «Мон’Дэлис Русь» по отношению к общему объему рынка. Объем продаж в долгосрочной перспективе увеличился на 1% как на рынке, так и в смой компании. В краткосрочной (за период июль-август 2020 года) увеличилась на 4% в компании ООО «Мон’Дэлис Русь», а на всём рынке на 3%.  Рис. 10. Ежемесячные тренды объема продаж по категории “Gym and Candy” На данном графике изображены рыночные тренды объема продаж категории “Chocolate” выбранной компании ООО «Мон’Дэлис Русь» по отношению к общему объему рынка. Объем продаж в долгосрочной перспективе у самой компании увеличился на 4%, а во всём рынке уменьшился на 5%. В краткосрочной (за период июль-август 2020 года) увеличилась на 11% в компании ООО «Мон’Дэлис Русь», а на всём рынке на 5%.  Рис. 11. Итоги трендов объема продаж по сравнению с базовым годом На данном рисунке изображен общий объем продаж в миллиардах рублей по основным категориям компании ООО «Мон’Дэлис Русь», в котором наглядно показан темп прироста компании и рынка. Тренды нумерической дистрибуции (Modern Trade)  Рис. 12. Нумерическая дистрибуция по категории “Chocolate” (Modern Trade) На данном графике изображены торговые точки, работающие с компаниями-производителями по России в категории “Chocolate” на рынке «Modern Trade». В сравнении используются основные конкуренты. По категории “Chocolate” ООО «Мон’Дэлис Русь» находится на первом месте, удерживая небольшое преимущество перед компаниями ООО «Марс» и ЗАО «Ферреро Руссия», наименьший показатель имеет ООО «Нестле Россия».  Рис. 13. Нумерическая дистрибуция по категории “Gum” (Modern Trade) На данном графике изображены торговые точки, работающие с компаниями-производителями по России в категории “Gum and Candy” на рынке «Modern Trade». В сравнении используются основные конкуренты. По категории “Chocolate” ООО «Мон’Дэлис Русь» находится на втором месте, удерживая преимущество перед компанией ООО «Перфетти Ван Мелле» и уступая ООО «Марс».  Рис. 14. Нумерическая дистрибуция по категории “Biscuits” (Modern Trade) На данном графике изображены торговые точки, работающие с данным производителем по России в категории “Biscuits” на рынке «Modern Trade». По категории “Biscuits” ООО «Мон’Дэлис Русь» находится на втором месте, уступая при этом с небольшим отрывом компании ООО «Марс», но удерживая преимущество перед такими крупными конкурентами как ООО «Орион», ООО «Келлогг Рус». Тренды нумерической дистрибуции (Traditional Trade)  Рис. 15. Нумерическая дистрибуция по категории “Chocolate” (Traditional Trade)  Рис. 16. Нумерическая дистрибуция по категории “Gum” (Traditional Trade)  Рис. 17. Нумерическая дистрибуция по категории “Biscuits” (Traditional Trade)  Рис. 18. Нумерическая дистрибуция по категории “Candy” (Traditional Trade) TDP/SKU  Рис. 19. SKU (TDP) на период до августа 2020 года На рисунке выше изображён общий процент продаж в торговых точках по категориям (в которых есть хотя бы одно наименование) по отношению к общему количеству одной категории по всему рынку в целом, а также прирост по сравнению с прошлым годом (vs PY – versus Previous Year).  Рис. 12. SKU (TDP) Traditional Trade на период до августа 2020 года На рисунке выше изображён общий процент продаж в торговых точках по категориям (в которых есть хотя бы одно наименование) по отношению к общему количеству одной категории по рынку Traditional Trade, а также изменения по сравнению с прошлым годом. Далее мы рассмотрим в общих чертах отдельные сегменты трех отдельных категорий производимых товаров.  Рис. 13. Сегменты шоколада и региональный прирост Мы будем рассматривать период с начала года по сравнению с предыдущим. Вся категория шоколада делится на сегменты, к ним относятся: батончики, пралине, формовочные сладости, и шоколадные плитки. Из таблиц справа становится понятно, что происходит увеличение продажи продукции компании ООО «Мон’Дэлис Русь» через «modern-trade» - к ним относятся магазины, а также обратно противоположная тенденция снижения продаж через систему «tradi-trade», то бишь традиционную торговлю через прилавок. По показателям «modern-trade» компания ООО «Мон’Дэлис Русь» растет во всех направлениях сегментов, но всё же этого недостаточно для общего объема продаж. Таким образом, общая ценность шоколадных плиток выросла на 5% по сравнению с прошлым годом, но также на 3% уменьшилась доля батончиков, на 2% доля пралине, и на 2% формовочных сладостей. По показателям «tradi-trade» у компании не всё так хорошо, особенно после снижения количества продаж через эту систему. К примеру: общая ценность батончиков упала на целых 14%, пралине на 3%, а шоколадные плитки на 17%. Единственное что поддерживает конкурентоспособность, это - прирост общей ценности формовочных сладостей, который равен 82%. |