арина_сбыт. Анализ системы сбыта предполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового аппарата
 Скачать 180 Kb.
|
 Введение Актуальность темы «Управление сбытом» заключается в том, что условиях рыночной экономики требования маркетинга не ограничиваются лишь созданием высококачественного товара, отвечающего запросам потребителей, и правильным установлением цены на него. Необходимо образом довести этот товар до конечных потребителей и сделать его доступным целевому сегменту рынка. Таким образом, в хозяйственной деятельности предприятия сбыт (реализация) готовой продукции является одним из основных вопросов. Под готовой продукцией подразумеваются законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. Анализ системы сбыта предполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового аппарата. Анализ издержек обращения предусматривает сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта и виду расходов с показателями плана с целью обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения, и повышения рентабельности функционирующей системы сбыта. Организация сбыта в системе маркетинга играет весьма важную роль и в том смысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, является источником информации о спросе и потребностях потребителей. Поэтому разработка сбытовой политики - основа программы маркетинга, как по каждому конкретному продукту, так и по производственному отделению в целом. Если на основе расчетов окажется, что расходы по реализации нового товара чрезмерно высоки и не позволяют обеспечить определенный уровень рентабельности, руководство производственным отделением может принять решение о нецелесообразности дальнейшей разработки и внедрения в производство данного товара. Проблема управления сбытом довольно актуальна для торговых предприятий. Однако часто она «решается» путем увеличения объемов продаж. Между тем не всегда увеличение объемов продаж способствует повышению прибыльности предприятия. Поверхностный анализ торговой деятельности в виде ориентаций на объем продаж и наценку зачастую скрывает глубинные процессы, оказывающие влияние на эффективность работы предприятия. Управление же любым процессом предполагает регулярный комплексный анализ, знание механизмов и методов, использование инструментов влияния на те или иные процессы и тенденции, происходящие на предприятии. Для этого необходимо четко понимать содержание сбытовой деятельности. Целями и задачей курсовой работы является изучить теоритические основы управления сбытом и провести анализ сбытовой деятельности сети магазинов H&M. 1 Теоретические основы управления сбытом1.1 Целевая ориентация и основные задачи сбыта В бизнес-среде современной России многократно возросла роль и важность сбытовой политики, под которой понимают процесс организации системы движения конечных товаров и услуг на рынок и стимулирования обменных рыночных процессов для получения прибыли. Важность и необходимость грамотной сбытовой политики обусловлена постоянным ростом затрат на этот вид предпринимательской деятельности. Предпринимательская деятельность по своей сути имеет сбытовую направленность, и поэтому важность рациональной организации системы товародвижения и каналов распределения не поддается сомнению. Сбыт – это деятельность по реализации продукции и/или услуг производителями индустриальным клиентам или конечным потребителям с помощью посредников или прямого маркетинга. Применительно к данной области деятельности, обычно употребляют такие термины как продажи, а также американизм sales. Сущность сбытовой политики заключается в организации бесперебойной и бесконфликтной реализация продукции и услуг фирмы, а также обеспечение доступности производимого фирмой продукта с целью возврата вложенных в производство и маркетинг средств и получения прибыли. Целями сбытовой политики являются следующие: 1. Формирование и развитие структуры каналов распределения и системы управления; 2. Выбор методов сбыта по различным группам товаров и географических рынков; 3. Обеспечение поступления денежных средств за реализованную продукцию и услуги; К задачам сбытовой деятельности относят следующие: 1. Участие в клиентском анализе; 2. Обеспечение эффективной сбытовой логистики; Для успешного доведения товара до конечного потребителя субъектам канала товародвижения необходимо выполнить ряд сбытовых функций 1.2 Стратегии управления сбытом Для организации системы сбыта необходимо создание структуры логистики и каналов сбыта. Стратегия должна определять количество и тип посредников в сети сбыта, стоимость опта и розницы для промежуточного и конечного покупателя, необходимость в дополнительном обслуживании до и/или после продажи, а также способы управления и коммуникации между участниками цепи. Методы сбыта разделяют на интенсивный и эксклюзивный. Первый подразумевает реализацию товара через обширную сеть дистрибуторов с целью широкого покрытия рынка, второй – через ограниченное число посредников или прямые продажи. При эксклюзивном сотрудничестве производитель имеет право выдвигать особые требования касательно ассортимента, цен и оформления товара. Выбор того или иного способа сбыта зависит от покрытия рынка, принадлежности товара к определенному ценовому сегменту, объемов производства, финансовых возможностей предприятия и других факторов. В маркетинге стратегия сбыта является ключевым фактором развития предприятия. Налаженная система дистрибуции позволяет расширить ассортимент товаров и услуг, увеличить долю компании на рынке, оценить степень удовлетворенности покупателей и получить финансовую прибыль. Выбор наиболее эффективной реализации товара начинается с анализа рынка. Оценка рыночной конъюнктуры подразумевает рассмотрение ряда факторов, влияющих на продажи: спрос и предложение, уровень цен в различных регионах деятельности, охват рынка компанией, действия конкурентов и т.д. Эти факторы определяют цели стратегии сбыта продукции. Цели и задачи сбыта предприятия должны быть согласованы с общей маркетинговой стратегией, а также с ассортиментной политикой и финансовыми возможностями. Цели дистрибуции могут быть следующими: трансформация существующих методов сбыта, внедрение новой стратегии сбыта в связи с изменившейся ситуацией на рынке; увеличение доли предприятия на рынке. увеличение количества реализуемого товара; расширение линейки товаров и/или выход на новый рынок; адаптация к изменениям в организации и политике фирмы-посредника; создание собственных каналов реализации товаров. Для осуществления сформулированных задач необходимо провести анализ форм и структур сбыта. Исходя из особенностей рынка и товаров, принимают решение о прямом, непрямом или смешанном виде сбыта. Методы реализации товара через посредников разделяют по типу охвата рынка, ориентации, коммуникации с конечным покупателем и способом организации продаж. Каждый тип классификации имеет несколько форм, отвечающих задачам предприятия. Охват рынка: 1) Интенсивный, т. е. используется максимальное число дистрибуторов всех типов для большого охвата рынка. Такая форма используется для товаров повседневного или импульсивного спроса, с целью повышения узнаваемости бренда и увеличения доли предприятия. К недостаткам относят сложности в контроле над ценовой политикой и внедрении общей маркетинговой стратегии. 2) Селективный, т. е. работа с ограниченным числом посредников. Подходит для товаров предварительного выбора и продукции, требующей сложного обслуживания. Такое сотрудничество ограничивает долю рынка предприятия и делает компанию зависимой от посредников, однако дает возможность контролировать цены, доставлять товары крупными партиями на реализацию, экономить на местной рекламе и улучшать репутацию торговой марки. 3) Исключительный, осуществляемый одним посредником. Применяется в продажах люксовых товаров, требующих высококачественного технического обслуживания. Невыгоден большинству производителей, т. к. ограничивает долю на рынке и делает компанию полностью зависимой от дистрибутора. 4) Франшиза – форма исключительной стратегии, при которой держатель франшизы передает посреднику права на использования собственной технологии производства и реализации товара. Франшизер экономит средства на организацию производства, получает приток денежных средств от франшизы и увеличивает известность бренда на рынке. Однако такая форма имеет существенные недостатки, ведь репутация компании полностью зависит от действий посредника. 1.3 Основные инструменты сбытовой политики фирмы Инструменты сбытовой политики включают в себя мероприятия, связанные с каждодневной реализацией отделом продаж своего функционала. Они позволяют достичь целей сбытовой деятельности фирмы с помощью выполнения ключевых задач, возложенных на сбытовую организацию. Основные инструменты сбытовой политики включают в себя следующие тактические мероприятия, тесно связанные друг с другом в их практической реализации: 1) элементы сбытовой политики в области сотрудничества с посредниками (организация поиска, привлечения и послепродажного обслуживания клиентов); 2) элементы сбытовой политики в области коммерческих условий сопровождения сделок (ценообразование, условия платежа, финансовая поддержка клиентов); 3) элементы сбытовой политики в области коммерческой логистики. Процесс поиска, привлечения и обслуживания клиентов и посредников можно определить как общий сбытовой процесс фирмы. Он представляет собой с одной стороны, использование элементов и навыков искусства продаж, а с другой стороны – реализацию типа стратегии сбыта по методам продаж – оппортунизм, пассивная, наступательная, коррупционная, экспертная. 1.4 Анализ и контроль в системе сбыта Контроль в системе сбыта предполагает выявление факторов внешней среды, которые оказывают отрицательное воздействие на экономические показатели этой системы. Организация непрерывного контроля за функционированием всех элементов системы сбыта обусловлена необходимостью профилактики возможных отклонений в экономическом поведении сбытовых организаций для достижения предприятием поставленных целей. В качестве теории, методологии и инструмента исследования и создания устойчивости плановых характеристик сбытовых операций используется контроллинг. Контроллинг-сбыт (контроллинг распределительной политики) так же, как и контроллинг товарной, ценовой и коммуникативной политики, является составной частью маркетинг-контроллинга. В центре его внимания находятся пути обнаружения слабых сторон в сбытовой деятельности и возможностей ее профилактической оптимизации. Контроллинг-сбыт можно рассматривать как систематическое критико-аналитическое, плановое тестирование (проверку) и оценку состояния основополагающих показателей, характеристик и целей политики сбыта. С помощью контроллинг-сбыта обеспечивается возможность обнаружения, учета обратных связей в процессе сбыта и проведения соответствующих мероприятий распределительного комплекса маркетинга. Контроллинг-сбыт можно рассматривать как систематическое критико-аналитическое, плановое тестирование (проверку) и оценку состояния основополагающих показателей, характеристик и целей политики сбыта. С помощью контроллинг-сбыта обеспечивается возможность обнаружения, учета обратных связей в процессе сбыта и проведения соответствующих мероприятий распределительного комплекса маркетинга. Цель контроллинг-сбыта состоит в повышении экономической эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта. Достижение этой цели обеспечивается гибким, оперативным предупреждением недостатков в сбытовой деятельности, их обнаружением и устранением посредством комплекса эффективных мероприятий. Цели контроллинг-сбыта должны быть увязаны и скоординированы с другими сферами контроллинга, такими как финансовый контроллинг, контроллинг затрат и результатов, инвестиционный контроллинг, контроллинг производства и т. д. Основными функциями контроллинг-сбыта являются: планирование, обеспечение информацией, контроль (наблюдение), регулирование (управление). Функция планирования охватывает формулирование целей сбытовой деятельности или их корректировку, а также формирование необходимых плановых показателей сбыта продукции. Функция обеспечения информацией включает координацию потребности в информации с ее предложением, а также обработку и подготовку оперативных данных. Для этого используются: внутренняя информация предприятия; источники информации о рынке, факторах окружающей среды. Структурирование информации осуществляется в рамках требований бухгалтерского учета, производственного учета и установленных показателей, а также индексов отчетности. Полученная информация используется при формировании системы отчетности, которая необходима менеджменту для принятия решений. 2 Анализ управления сбытов в H&M 2.1 Общие характеристики H&M H&M (Hennesand Mauritz) это шведская компания, крупнейшая в Европе розничная сеть по торговле одеждой, аксессуарами и товарами для дома. Однако H&M это не просто название магазина, это название компании, в которую входит несколько марок одежды. (Monky, CheapMonday, COS, Otherstories). Однако мы будем рассматривать только магазин H&M. Выход за пределы Швеции произошел в 1964 г, ее основатель открыл первый магазин в Норвегии. Тогда Перссон приобрел магазин Mauritz Widforss, соединил название Hennes & Mauritz и, таким образом, на сегодня бренд носит название H&M и продает одежду для женщин, мужчин и детей. В настоящее время H&M, владеет более 3 200 магазинами на 6 континентах, в которых работает около 120 000 человек в 54 странах мира; Наибольшее количество магазинов H&M находится в Германии (около 450, и это число постоянно растет). На рынки США бренд вошел только в начале XIX века, ссылаясь при этом на большой успех. Над коллекциями работает 160 дизайнеров, а принты на одежде, создает почти 100 человек. В России первый магазин H&M был открыт в 2009 г. В магазинах H&M представлены мужская, женская, детская, подростковая одежда, косметика, а также товары для дома. Что же касается качества продукции, как уже говорилось ранее компания не имеет своих фабрик, она работает с бангладешскими, китайскими поставщиками. При этом в H&M есть определенные стандарты качества, после размещения заказов на фабриках и после их выполнения, товары подвергаются нескольким этапам проверок: проверка ткани на прочность; проверка ткани на носкость; проверка цвета на выгорание; проверка фурнитуры на прочность и т.д. Только по прохождению всех этапов H&M принимает данную продукцию и доставляет в магазины нашим покупателям. Иногда к сожалению, бывают и бракованные товары, но компания старается тщательно следить за выпускаемой продукцией и своевременно реагировать на такие ситуации. Поскольку в магазинах H&M представлено несколько линеек товаров, сложно определить целевую аудиторию в целом. Однако можно выявить основных потребителей нашей продукции. Типичным покупателем является работающая девушка 28-35 лет, следящая за тенденциями в мире моды, стремящаяся выглядеть стильно и ухоженно. Скорее всего у этой девушки есть семья, поэтому выбор падает на наш магазин, так как там наша типичная покупательница сможет выбрать одежду не только для себя, но и для своей семьи (мужа и детей). Если брать российский рынок в целом, на котором H&M представлен в 25 городах, то примерное количество сотрудников будет 2000 (в эту цифру также включены сотрудники офисов и дистрибуционного центра). Компания достаточно прочно «стоит на ногах». С каждым годом открывается всё больше и больше магазинов, соответственно всё больше покупателей приходит в H&M. Больше покупателей- больше объём продукции - больше прибыль. Компания не имеет своей собственности в России, все помещения сняты в аренду на длительный срок (места в торговых и офисных центрах). В России, по итогам 2019 финансового года (1 декабря 2018- 30 ноября 2019), компания увеличила продажи на 21% по сравнению с предыдущим годом - до 2,57 миллиарда шведских крон (без вычета НДС). В России H&M зарегистрирован как общество с ограниченной ответственностью. Магазин имеет линейную организационную структуру, схема приведена на рисунке 1.  Рисунок 1 – Организационная структура H&M 2.2 Управление сбытом в H&M У компании H&M огромное количество поставщиков из разных стран – Бангладеш, Камбоджа, Италия, Польша, Китай, Венгрия. При этом продукция в каждый магазин идет не из каждой страны, а первоначально все товары идут в DC (центр дистрибьюции), который находится в Гамбурге, затем уже в центр дистрибьюции в Москву и только после этого в каждый магазин в городах России. Ассортимент магазина формируется в зависимости от того, что покупалось лучше в прошлые недели. При этом сравнение идет не только с прошлыми неделями, но и по сравнению с теми, же самыми неделями прошлого года. Также учитывается географическая специфика магазина, к примеру вязаные вещи и верхнюю одежду необходимо поставлять в Россию и северные страны на некоторое время раньше, чем в южные европейские страны. Вследствие этого улучшается эффективность сбыта. Очень продумана упаковка товара в боксы, универсальные коробки, в которые помещается любой товар, а так же сбор боксов по нечетным дням месяца для одних магазинов и по четным для других машиной, которая привозит товар. Так же к эффективности сбыта можно и отнести отсутствие складов в самих магазинах – на складе имеется только оборудование для магазина, все товары находятся сразу в торговом зале, очень редко на складе могут храниться аксессуары и не сезонные товары (например, зимняя детская обувь летом). Качественно продуманна политика послесервисного обслуживания – система работы бракованными товарами – продавцами заполняется бланк рекламации, где указывается артикул товара, его цвет, цена и причина, почему тот или иной товар идет на рекламацию – затем накопившаяся рекламация помещается в бокс и оправляется в DC , где её уничтожают. Тщательно продумана система возвратов, с последних месяцев ведется анкетирование покупателей, возвращающих обувь из магазинов H&M. Возвращенная продукция если годна к использованию отправляется на продажу, если бракованная, то оправляется на рекламацию. Упрощена система возвратов – нет комиссии, которая рассматривает заявку в течение 2-х недель, как это часто применяют в магазинах одежды и обуви, решение по возврату принимается в течение нескольких минут осмотра товара и выяснении причины возврата. Есть даже возможность вернуть вещь если прошел срок возможной сдачи товара (прошло более 14 дней) – при наличии весомого аргумента и вещи в идеальном состоянии деньги возвращаются не наличными или на кредитную карту, а на мерч-карту возврата , подобие подарочной карты, которой можно оплатить любую покупку в магазине H&M. Так деньги остаются в компании, а у покупателя формируется положительное представление о компании, которая идёт на уступки для сохранения своих клиентов. Система акций и специальных предложений в магазине основана на текущих продажах. Если определенный артикул плохо продается и на складе в DC имеется очень большой остаток данных товаров, то на уровне офиса принимается решение о новой акции. Например, более привлекательная цена, 2 по цене 1, скидка 50% и так далее. Это также можно отнести к улучшению сбыта в организации. Раз в сезон (4 раза в год) проводится распродажа, что позволяется избавится от несезонных товаров в очень короткие сроки. Также к путям повышения эффективности сбыта можно отнести рекламные кампании организации. Очень часто привлекаются известные модели и знаменитости. Рекламные плакаты с фотосессиями и указанием привлекательных цен на товары размещаются на стендах в городе, в журналах и газетах, на сайтах, транслируются рекламные ролики на телевидении. Компания повышает сбыт за счет проведения благотворительных акций. Выпускаются определенные товары и часть суммы от их продажи идет в благотворительные фонды. Достоинства сбытовой деятельности H&M: слаженная схема поставок, обратная связь с магазином о наличии товара за счет системы Call off; грамотное проведение рекламных компаний, благотворительные акции, коллаборации; проведение распродаж и временных акций, за счет этого удается избавится от большого количества единиц на складе. Недостатки сбытовой деятельности H&M: иногда система чтения штрих кодов на кассе работает против магазина – очень часто на товаре, который приносят покупатели, нет ценника, приходиться сканировать товар другого размера – следовательно, в поставке придет не тот, товар, что пользуется спросом, а тот который прошел по системе отсутствие возможности дозаказать какой-либо артикул ,если DC не высылает его в магазин отсутствие базы данных товаров по магазину и по городу, невозможно узнать о наличии того или иного артикула в магазине 3 Повышение эффективности сбыта в компании H&MКак уже было сказано, один из недостатков в сбытовой деятельности компании H&M – это невозможность самому магазину дозаказывать что-либо. Вследствие этого, одним из путей повышения эффективности может стать такой заказ. Если создать базу имеющихся на складе в Москве товаров, а еще лучше базу всех товаров и в магазинах тоже, то при необходимости, можно было бы делать такой дозаказ. Если к примеру выделить какой-то определенный день раз в неделю, или чаще, то человек, ответственный за дозаказ мог бы его производить. Это могут быть такие ходовые товары, как зонтики (осенью), ролики для одежды, резинки для волос, купальники (летом), которые очень часто заканчиваются в различные периоды. Для создания такой базы будет необходимо нанять группу программистов, которые смогут заняться разработкой специальной программы. Планируемы период создания программы – 3 недели. Поиск подходящих кадров – 5 дней. После создания программы, необходимо будет занести все имеющиеся товары на складе в базу. Это также потребует дополнительных трудовых ресурсов. Так как на складе есть постоянные сотрудники, то эту задачу можно будет поручить им. Но для выполнения этой работы необходимо большое количество человеко-часов, поэтому потребуется также найм временных сотрудников. Планируемый период данной задачи – 1 неделя. Далее, необходимо внедрить программу в компьютеры, имеющиеся в каждом магазине и на складе в Москве. Планируемый период – 2 дня (программа записывается на диск и высылается вместе с поставкой в каждый магазин). Затем, персоналу нужно ознакомится с этой программой и научится ей пользоваться. Если дозаказ будет происходить раз в неделю, то проведение данной процедуры можно поручить одному из department-менеджеров. В течение недели, каждый department-менеджер будет вести список товаров, необходимых для дозаказа. Затем все списки передаются ответственному department-менеджеру, который произведет дозаказ. Товары будут приходить в магазин в следующей поставке. Следовательно, период от начала создания программы и началом ее использования займет 5 недель. Необходимые затраты отображены в таблице 1. Таблица 1 – Необходимые затраты
В России имеется 35 магазинов, но уровень прибыли значительно отличается, то возьмем среднюю прибыль от внедрения данной программы в 1 магазин за 1 день – 10000. Следовательно за первую неделю прибудь во всех 35 магазинах составит 2450000. Данная сумма значительно превышает затраты на создание этой программы, что говорит от рентабельности такого решения. Если аналогичная база будет создана и во всех магазинах, то покупателям будет намного проще и быстрее узнать о наличии товара в других точках. Это повысит и мнение потребителя о магазине, и прибыль. Еще одним из путей повышения эффективности сбыта может стать создание интернет-магазина в России. Интернет-магазин компании H&M существует, но только в определенных странах Европы (Англия, Швеция, Германия…). При нынешней популярности данного вида торговли, это существенно может повысить прибыль. Но если связь со складом в Москве и возможность дозаказа уже будет осуществлена, то целесообразным было бы создать интернет-магазин с возможностью заказа из главного склада в Гамбурге. Так как все же есть некоторые различия в ассортименте в странах Европы и России, это стало бы существенным плюсом для клиентов. Также есть некоторые артикулы, которые пользуются большим спросом, но в Россию они поступают в ограниченном количестве (лимитированные коллекции, коллаборации) или не поступают вообще (косметика, товары для дома), то интернет-магазин опять же может послужить источником дополнительной прибыли. Итак, создание интернет-магазина также стоит начать с найма группы программистов. Так как в Европе уже существует возможность заказа через интернет, то придумывать нечто абсолютно новое необходимости нет. Нужно только связаться с отделом, занимающимся интернет-сайтом в Германии и использовать их наработки. Внедрение этих наработок и потребует знаний и умений программистов. Планируемый срок создания интернет-магазина – 2 месяца. Также, для успешной работы интернет-магазина необходимо увеличит штат сотрудников веб-отдела в Москве на 10 сотрудников, которые будут заниматься принятием и отправкой заказов. Так как создание интернет-магазина позволит делать заказы покупателям по всей России, то самый подходящим способом осуществления доставки будет использование услуг почты России. Заказ почтой России даже в самые отдаленные регионы занимает максимум 7-12 дней. Для того, чтобы люди могли узнать о появлении возможности заказа товаров на дом, необходимо провести грамотную рекламную компанию. Предлагается разместить рекламу на крупных интернет-сайтах, журналах, которые выпускаются по всей России и на телевидении. Так как компания уже использует все эти способы, то дополнительных затрат это не потребует, необходимо только поместить новую информацию о создании интернет-магазина. Но затрат потребует то, что теперь рекламу необходимо размещать по всей России. Планируемый период между внедрением возможности заказа через интернет и появлением постоянных заказов – 1 месяц. Необходимые затраты приведены в таблице 2. Таблица 2 – Необходимые затраты для повышения эффективности сбытовой деятельности магазина
Предположим, средний заказ будет составлять 1500 рублей (так как средняя цена вещи в Германии ниже, чем в России, но доставка требует определенного времени, то покупатель не ограничится покупкой 1 вещи, а будет заказывать сразу несколько). В среднем, после месяца активной рекламной компании, планируемое количество заказов в день – 100. Итого, сумма заказов за 2 недели – 2100000. Что покрывает затрат на создание интернет-магазина. При наличии интернет-магазина потребители по всей России смогут узнать о компании H&M, что увеличит популярность компании и эффективность сбыта. В дальнейшем, при открытии новых магазинов в других города, покупатели уже будут знать о компании, что является плюсом для развития в дальнейшем. Заключение В начале данной работы перед нами стояло несколько задач и цель. В первой главе был рассмотрен теоритический аспект вопроса, дано определение управлению сбыта, выявлены его цели, доказана его важность на предприятии. Также были выявлены теоретические пути повышения эффективности сбыта в организации. Во второй главе была дана характеристика компании H&M, основные пути улучшения сбыта, логистическая цепь и система в организации. Выявлены достоинства и недостатки сбытовой деятельности. В третьей главе были предложены пути повышения эффективности сбытовой деятельности такие, как создание базы товаров на складе в Москве и создание возможности для дозаказа непосредственно из магазина. А также создание интернет-магазина для всей России. Была доказана эффективность этих путей и успешная возможность их применения. Список использованных источников Алуян В. С., Белова Е. О. Организация предпринимательской деятельности: учеб. Пособие. – Краснодар: Изд-во КубГТУ, 2013. – 50 с. Баркан Д.И. Управление продажами. Учебник - 2 изд. [Книга]. –СПб: Высшая школа менеджмента, дом С.-Петерб.гос.университета Басюк А. С. Социально-инновационное развитие региональной экономики: проблемы и перспективы // Сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции с международным участием, 2016. Белова Е. О. Современные аспекты организационно-управленческого совершенствования // Дискуссия теоретиков и практиков. – 2015. – № 1. – С. 85–89. Бовыкина М. Ф., Ковалева Н.В. Маржинальный анализ как условие расширения производства // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2013. – № 88. – С. 713–714. Ветроградов В.В. Управление продажами. 2-е изд. [Книга]. – СПб: Питер, 2015. Грант С. Эффективное управление сбытом. Как сделать ваш отдел сбыта лучшим. [Книга]. – М: Баланс Бизнес Букс, 2016 Ковалева Н. В. Влияние сбытовой политики на конкурентоспособность предприятия // Актуальные проблемы конкурентоспособности экономических систем Юга России: коллективная монография. – Краснодар: ООО «Гарант», 2019. – С. 219. Ковалева Н. В. Роль продвижения продукции в маркетинговой деятельности предприятия. // Реформирование системы управления на современном этапе: сб. материалов III междунар. науч.- практ. конф. – Пенза: ПГПУ, 2013. – С. 52. Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер / Переиздание / Пер. с англ. [Книга]. — М.: : ЗАО «Олимп—Бизнес», 2018. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии [Книга]. -М : АСТ, 2010. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: учеб. – М: Диалектика, 2016. – С. 600. Лукич Р. Управление отделом продаж [Книга]. – М: Добрая книга, 2009. Норка Д.И. Управление отделом продаж предприятия, стратегии и тактики успеха [Книга]. – М: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2019. Розанн Л. Спиро, Уильям Дж. Стэнтон, Грегори А. Рич. Управление продажами. [Книга].- М: Издательский дом Гребенникова, 2017 Скульчес Д. В., Уфимцев Ф. Р. Потенциал предприятия как основа ее конкурентоспособности // Потенциальные резервы российской экономики. – Краснодар: Кубанский государственный технологический университет, 2017. – С. 151-153. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||