Курсовая работа на тему «Неопределённость в сроках выполнения проекта (метод PERT). I. теоритические аспекты сетевого планирования в управлениипроектами

Название	I. теоритические аспекты сетевого планирования в управлениипроектами
Анкор	Курсовая работа на тему «Неопределённость в сроках выполнения проекта (метод PERT
Дата	28.03.2022
Размер	0.73 Mb.
Формат файла
Имя файла	8rv11kdhlnaeGdkj.docx
Тип	Документы #422190

Введение 3

ГЛАВА I. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИПРОЕКТАМИ 5

1.1. Сущность сетевого планирования в управлении проектами 5

1.2. Описание методов сетевого планирования 7

ГЛАВАII. АНАЛИЗ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ ФИТНЕС БРАСЛЕТА С ГОЛОГРАФИЧЕСКИМ ДИСПЛЕЕМ 10

2.1. Краткая характеристика проекта 10

2.2. Рассмотрение метода PERT при реализации проекта 14

Заключение. 22

Список литературы. 23

Введение

Актуальность выбранной темы. Управление проектом — это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Управление проектами завоевывает все большее признание, все большее число компаний внедряют проектную деятельность для решения различных задач. Ключом к успеху проекта в большой степени является грамотное применение соответствующих инструментов и методов, знаний, процессов и навыков.

Вопрос о выборе организационной структуры является весьма актуальным для всех организаций, так как это будет определять ее дальнейшую деятельность, то, как будут взаимодействовать отделы, и кто несет ответственность за определенные участки работы. И поэтому организационная структура – значимый элемент управления проектом в частности. С ее помощью может быть реализована вся совокупность функций, процессов и операций, которые нужны для достижения поставленных целей. Можно сказать, что организационная структура – фундамент для осуществления проектной деятельности.

Организационную структуру необходимо анализировать для того, чтобы определить принципы ее работы и на основании этого исследования выработать рекомендации по оптимизации.

Бизнес все больше развивается, диверсифицируется, поэтому организационные структуры становятся все более сложными и интересными для изучения.

Важным этапом в осуществлении управления проектом является составление бизнес-плана. Бизнес-план - это эффективный инструмент планирования проектно-инвестиционных мероприятий в соответствии с потребностями рынка в условиях изменяющейся внешней среды. Для того, чтобы бизнес-план был успешно реализован в жизнь, необходимо знать, актуален ли данный проект на конкретном рынке или нет.

В данной курсовой работе будет представлена реализация инновационного проекта по созданию фитнес браслета с голографическим сенсорным дисплеем с помощью метода PERT.

PERT – это аббревиатура от английских Program Evaluation and Review Technique, некая технология оценки и пересмотра программы, которая базируется на идее сетевого планирования. По разработанной «американским гением» модели проекта в виде сетевого графика, в составе которого развернуты работы и связи между ними, строится схема. Для того чтобы рассчитать для каждой работы дату начала и дату окончания, нужно оценить длительности всех работ с оценкой того, сколько они займут времени.

Цель данной курсовой работы – сдать её, чтобы до диплома допустили. Объектом исследования является инновационный проект по созданию фитнес браслета. Исследование будет проходить с помощью метода PERT.

Сперва будет описана теоретическая часть, потом практическая. В практической части будут построены матрицы, сетевые модели и диаграмма Ганта.

ГЛАВА I. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИПРОЕКТАМИ

1.1. Сущность сетевого планирования в управлении проектами

Проект – комплекс мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и ограниченных посредством таких факторов как сроки, ресурсы (бюджет) и качество продукта или услуги.

Проекты делят на «Традиционные» и «Инновационные». В традиционных проектах их цели, сроки и этапы жизненного цикла определяются сразу. В инновационных проектах всё эти факторы формируются на протяжении всего проекта.

Управление проектом (УП) – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых проекту.

Жизненный цикл (ЖЦ) проекта – промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения.

Определить жизненный цикл проекта можно по сетевой модели и диаграмме Ганта.

Фазы жизненного цикла проекта - это совокупность работ проекта, связанных между собой логически, выполнение которых приводит к получению результатов.

Существует четыре фазы жизненного цикла:

Прединвестиционная фаза.
Фаза разработки.
Фаза реализации.
Фаза завершения.

Процессы управления проектами. Существуют процессы, ориентированные на результат, и процессы, ориентированные на продукт. А также, пять основных процессов (этапов) управления проектами:

Инициация.
Планирование.
Исполнение (реализация).
Мониторинг и контроль.
Закрытие (завершение).

Процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта. На этом этапе составляется устав проекта.

Процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения. Разрабатывается план управления проектом и основная документация проекта, которая будет использована для выполнения работ.

Процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана.

Процессы анализа (мониторинга) – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха, и принятие решений о необходимости применить корректирующие действия.

Процессы управления (контроля) – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.

Процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

И вот какие составляющие входят в каждый процесс:

Инициация: управление замыслом проекта, управление предметной областью, управление проектами по временным параметрам. Разработка: управление финансированием, управление качеством.
Планирование: управление рисками, управление человеческими ресурсами, управление материальными ресурсами.
Выполнение: управление контрактами, управление изменениями, контроль, управление безопасностью, правовое обеспечение.
Завершение: управление конфликтами, управление системами, управление коммуникациями.

Заинтересованные стороны (ЗС) проекта – лица, которые прямо или косвенно влияют на проект, а также проект влияет на них. К ним относятся:

Органы власти и местного самоуправления.
Кредиторы.
Поставщики.
Потребители.
Заказчики.
Команда проекта, включая руководителя проекта, команду управления проектом и других участников команды проекта.
Проектный офис.

Команда проекта – группа лиц, реализующая проекта (в том числе руководитель и команда управления проектом).

Деятельность команды регулирует руководитель.
Команда проекта создается только для реализации проекта.
После завершения проекта, команда расформировывается.
В команду проекта может входить команда УП.

Сроки выполнения проекта определяются на основании сетевой модели (графика), которая строится на основе ИСР.

Иерархическая структура работ (ИСР) – это разбиение этапов на более мелкие (декомпозиция). Она может быть построена по фазам, этапам проекта, если проектов несколько, то по проектам.

Сетевая модель (сетевой график) представляет собой стрелочную диаграмму, схематически отображающую последовательность осуществления всех операций, их взаимосвязи и зависимости, отражающие закономерности технологии производства и принятые решения по выполнению программы работ для достижения заданной цели.

Риск – это неопределённое событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие на репутацию компании. Приводит к приобретению или потерям в денежном выражении.

Сущность риска – возможность несения потерь, возникающих при наступлении неблагоприятных событий, часто случайных.

Свойства рисков:

Вероятный характер.
Уровень влияния.
Взаимосвязанность.

Риски имеют разные уровни влияния на проект. И выделяют 5 уровней риска:

Очень низкий.
Низкий.
Средний.
Высокий.
Очень высокий.

Настоящий риск – расходы появляются совершенно неожиданно или из неоткуда возникают убытки, вытягивающие деньги, которые были отложены на ожидаемые затраты.

Классификация рисков:

Финансовые риски – вероятность негативных финансовых последствий.

К финансовым относятся: кредитные риски, риски ликвидности, операционные риски и рыночные риски. В свою очередь, к рыночным рискам относятся: фондовые риски, валютные риски и процентные риски.

Риски ликвидности – риски убытков вследствие неспособности обеспечить исполнение своих обязанностей в полном объёме.

Операционные риски – риск возникновения убытков в несоответствии характеру и масштабам деятельности и (или) требованиям действующего законодательства. Риски проекта – это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределённых событий, способных оказать влияние на цели проекта.

Проект: технический, внешний и организационный. В них входят:

Технический: требования, технология и качество.
Внешний: заказчик, рынок и поставщик.
Организационный: ресурсы, финансы и приоритеты.

И так, в данном параграфе были описаны основные определения и понятия, относящиеся к дисциплине «управление проектами». Это фундаментальная теория, которая необходима для дальнейшего продвижения.

1.2. Описание методов сетевого планирования

Сетевое планирование — метод анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта.

Методы сетевого планирования:

Детерминированные сетевые методы:

Диаграмма Ганта
Метод критического пути (МКП)

Вероятностные сетевые методы:

Не альтернативные:

Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло)
Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ, PERT)

Альтернативные:

Метод графической оценки и анализа (GERT)

Сетевая модель - это графическое представление плана выполнения некоторого комплекса взаимосвязанных работ (операций), заданного в специфической форме сети, графическое изображение которой называется сетевым графиком.

Построение сетевой модели позволяет проанализировать все работы и внести улучшения в структуру модели до начала ее реализации.

Есть два вида сетевой модели: Сетевая модель вида «Работа-Вершина» и вида «Работа-Дуга».

Критический путь проекта – это последовательность операций, представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта.

Календарный план проекта - это проектно-технологический документ, устанавливающий полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.

Он строится на основании сетевой модели и показывает:

Сроки выполнения каждой работы.
Начало и окончание каждой работы.
Резерв времени каждой работы.
ЖЦ проекта.
Связи между работами.

Сетевая модель показывает:

Продолжительность каждой работы.
Ранние и поздние сроки выполнения работ.
Резервы времени.
Критический путь проекта.
ЖЦ проекта.
Взаимосвязь работ.

Существует три основных метода разработки расписания проекта:

Метод PERT.
Метод критического пути (CPM).
Метод критической цепи (CCPM).

Метод PERT применяется для оценки инновационных проектов. В данной курсовой работе будет применяться именно метод PERT, так как проект является инновационным. В нём сроки рассчитываются по 3-м оценкам:

O – оптимистическая.
M – наиболее вероятный (оптимальный).
P – пессимистическая.

Оценка реализуемости проектного расписания включает в себя процесс выравнивания ресурсов. Это процесс выравнивания загрузки исполнителей. График загрузки ресурсов строится на основе диаграммы Ганта. График показывает процент загрузки конкретного трудового ресурса в ходе выполнения работ.

Для оценки доступности и нагрузки человеческих ресурсов строится календарный-распределительный план, включающий в себя:

Состав команды.
Фазы проекта.
Этапы проекта.
ЖЦ проекта (описание фаз по неделям).
Число рабочих дней каждого члена команды проекта.
Общее количество рабочих дней всей команды.

В этом параграфе были описаны основные методы сетевого планирования. Их определение и описание. Вся эта теория необходима для правильного построения сетевых моделей.

Эта глава содержит теоретическую основу дисциплины «Управление проектами». Основные определения и понятия, описанные в данной главе, являются фундаментом данной курсовой работы. Но это лишь половина путь (не по-русски). Далее начинается вторая глава, посвящённая созданию инновационного проекта. В ней будет показана практическая сторона данной курсовой работы.

ГЛАВАII. АНАЛИЗ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ ФИТНЕС БРАСЛЕТА С ГОЛОГРАФИЧЕСКИМ ДИСПЛЕЕМ

2.1. Краткая характеристика проекта

Компания «Shift» - компания, занимающаяся производством различных приспособлений для повышения качества жизни людей. И на этот раз она решила организовать инновационный проект по созданию фитнес браслета с голографическим сенсорным дисплеем.

Целью инновационного проекта является создание полностью функционирующего продукта, с дальнейшей целью его апгрейда и продажи. А результатом проекта будет готовый продукт, который должен соответствовать требованиям заказчика.

Проведённый анализ рынка показал, что разработка данного продукта целесообразна. Так как у него не будет прямых аналогов и конкурентов.

Заинтересованными сторонами в этом проекте являются инвесторы, заказчик (им является сама компания «Shift»), поставщики, а также команда проекта в которую входят: руководитель проекта, дизайнеры, маркетологи, юристы, IT – специалисты, программисты, инженеры и нотариус.

Целевой аудиторией являются люди, увлекающиеся спортом и профессиональные спортсмены. И готовый продукт должен иметь рабочий голографический дисплей, мощный аккумулятор, уникальный дизайн, а также должен быть многофункциональным и иметь совместимость с другими современными девайсами.

Выделенный бюджет на этот проект составляет 120 млн. рублей, а срок выполнения – 326 дней. Такие сроки были взяты из пессимистического сценария.

Так как проект является инновационным он связан с высокими рисками, основными из которых являются: не уложиться в выделенный бюджет и сроки.

Проект будет считаться успешным при выполнении 4-х условий:

Уложиться в выделенный бюджет.
Уложится в указанные сроки.
Удовлетворить требования заказчика.
Удовлетворить требования покупателя.

У каждого проекта есть своя иерархическая структура работ. На рисунке 1 изображена ИСР инновационного проекта по созданию фитнес браслета. На ней показана цель проекта, все работы, их обозначение и продолжительность по наиболее вероятной оценке длительности проекта. Счёт идёт в днях.

Рисунок 1. ИСР проекта.

Построенная ИСР является первым шагом, ведущим к успешному завершению проекта. Но предстоит ещё много работы.

К каждому проекту всегда предъявляются требования. Поэтому построим матрицу требований, в которой будут указаны заинтересованные стороны, класс требований, описание требований, их номер и способ проверки, она изображена на рисунке 2.

Рисунок 2. Матрица требований.

Благодаря матрице требований будет проще построить план УП. Так как на ней видны все ЗС описание требований и способ их проверки.

Требования бывают различные. Одни необходимы для выполнения других. Иные противоречат друг другу. Требования составляют заинтересованные стороны проекта, и выполнение этих требований необходимо для удачного завершения проекта.

Чтобы грамотно составить план реализации проекта необходимо составить таблицу зависимостей, на которой можно будет увидеть, какие требования к какой ЗС относятся.

На этой матрице будут показаны номера ЗС и их отношение к предъявляемым требованиям.

Требования, относящиеся к заинтересованным сторонам, обозначаются «+», не относящиеся, обозначаются «-». Зелёным цветом выделены требования ЗС одного номера, так как они не могут не относиться друг к другу и не противоречат себе. На рисунке 3 изображена матрица зависимости требований.

Рисунок 3. Матрица зависимости требований.

Матрица зависимости требований позволяет разобраться, противоречат ли одни требования другим, и если да, то можно заблаговременно обговорить их с заинтересованными сторонами. Далее построим матрицу отслеживания.

На матрице ответственности, изображённой на рисунке 4, будут показаны: вид требований, их описание, класс, статус, номер и инициатор.

Рисунок 4. Матрица ответственности.

Матрица ответственности позволяет узнать статус требований и ответственных за них лиц. Благодаря этому все ЗС будут сконцентрированы на своём деле.

В этом параграфе мы провели подготовку к реализации проекта. Далее мы займёмся построением моделей работ вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга», на основе метода PERT. А также построим диаграмму Ганта нашего проекта.

2.2. Рассмотрение метода PERT при реализации проекта

Для начала построим таблицу (Таблица 1) в которой будут указаны работы и сроки (наиболее вероятные, оптимистические и пессимистические) их выполнения.

Таблица 1. Сетевая модель вида «Работа-Вершина».

Работа	Предшествующая работа	Длительность работ (d), дн. Наиболее вероятная оценка	Длительность работ (d), дн. Оптимистическая оценка	Длительность работ (d), дн. Пессимистическая оценка
A	-	5	4	7
B	A	15	12	20
C	B	30	25	40
D	B	10	7	10
E	B	10	7	15
F	C, D, E	10	10	10
G	F	7	7	10
H	F	10	10	10
I	F	10	10	20
J	G, H, I	5	5	10
K	J	15	10	25
L	K	30	25	35
M	K	14	10	20
N	L, M	90	90	100
O	N	10	10	10
P	N	10	10	10
Q	N	20	15	30
R	O, P, Q	5	5	7
S	R	5	5	5
T	R	7	7	7
U	R	7	7	10
V	S, T, U	10	10	12

Таблица сетевой модели вида «Работа-Вершина» позволяет построить саму модель. Благодаря чему будет разработано расписание проекта (календарный план проекта.

Далее построим 3 варианта сетевой модели вида «Работа-Вершина». Первая будет построена с учётом наиболее вероятного сценария. Вторая будет построена с учётом оптимистического сценария. И третья будет построена с учётом пессимистического сценария.

На рисунке 5 изображена сетевая модель вида «Работа-Вершина» по наиболее вероятному сценарию. Каждая работа будет подписана, а также у каждой работы будут подписаны их длительность, начало, конец, резерв времени и последовательность.

Рисунок 5. Сетевая модель вида «Работа-Вершина» по наиболее вероятному сценарию.

Опираясь на сетевую модель вида «Работа-Вершина», мы видим последовательность и продолжительность всех работ по наиболее вероятному сценарию. На рисунке 6 изображена сетевая модель вида «Работа-Вершина» по оптимистическому сценарию. Каждая работа будет подписана, а также у каждой работы будут подписаны их длительность, начало, конец, резерв времени и последовательность.

Рисунок 6. Сетевая модель вида «Работа-Вершина» по оптимистическому сценарию.

Опираясь на сетевую модель вида «Работа-Вершина», мы видим последовательность и продолжительность всех работ по оптимистическому сценарию. На рисунке 7 изображена сетевая модель вида «Работа-Вершина» по пессимистическому сценарию. Каждая работа будет подписана, а также у каждой работы будут подписаны их длительность, начало, конец, резерв времени и последовательность.

Рисунок 7. Сетевая модель вида «Работа-Вершина» по пессимистическому сценарию.

Опираясь на сетевую модель вида «Работа-Вершина», мы видим последовательность и продолжительность всех работ по пессимистическому сценарию.

Теперь построим 3 варианта системной модели вида «Работа-Дуга». Первая будет построена с учётом наиболее вероятного сценария. Вторая будет построена с учётом оптимистического сценария. И третья будет построена с учётом пессимистического сценария.

На рисунках 8, 9, 10 изображены сетевые модели вида «Работа-Дуга» по 3-м сценариям (наиболее вероятному, оптимистическому и пессимистическому). Каждая работа будет подписана, а также у каждой работы будут подписаны их длительность, начало, конец, фиктивные события и последовательность.

Рисунок 8. Сетевая модель вида «Работа-Дуга» по наиболее вероятному сценарию.

На сетевой модели вида «Работа-Дуга» показан план проекта с наименьшим количеством работ.Это сделано с помощью фиктивных событий. А сама модель построена на по наиболее вероятному сценарию.

Рисунок 9. Сетевая модель вида «Работа-Дуга» по оптимистическому сценарию.

На сетевой модели вида «Работа-Дуга» показан план проекта с наименьшим количеством работ.Это сделано с помощью фиктивных событий. А сама модель построена на по оптимистическому сценарию.

Рисунок 10. Сетевая модель вида «Работа-Дуга» по пессимистическому сценарию.

На сетевой модели вида «Работа-Дуга» показан план проекта с наименьшим количеством работ.Это сделано с помощью фиктивных событий. А сама модель построена на по пессимистическому сценарию.

После построения всех моделей мы переходим к диаграмме Ганта.

На рисунке 11 изображён календарный план проекта, построенный на основе сетевой модели вида «Работа-Вершина» по наиболее вероятному сценарию. На нём будут показаны резервы времени, продолжительность, начало и конец всех работ.

Рисунок 11. Диаграмма Ганта по наиболее вероятному сценарию.

На календарном плане мы видим все работы, их начало, продолжительность и конец. Также показан резерв времени этих работ.

В этом параграфе мы построили основные сетевые модели и диаграммы, необходимые для реализации проекта. Ими были: сетевая модель вида «Работа-Вершина», сетевая модель вида «Работа-Дуга» и диаграмма Ганта. Все сетевые модели были построены на основе трёх возможных сценариев.

И так, в данной главе мы разобрали практическую часть данной курсовой работы.Мы построили основные сетевые модели и диаграммы, построили ИСР проекта и матрицы, служащие для дальнейшего рационального планирования УП.

Заключение.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине XX столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектом.

Управление проектом это сложный процесс, включающий в себя определенные этапы. На каждом из этих этапов необходимо постоянно контролировать процесс принятия управленческих решений, проводить доскональный мониторинг.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.

За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.

Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

В данной курсовой работе была представлена реализация инновационного проекта по созданию фитнес браслета с голографическим сенсорным дисплеем с помощью метода PERT. Проведя анализ рынков, мы пришли к выводу, что проект является актуальный. С момента разработки метода прошло уже много лет. Тем не менее, техника PERT имеет резервы для применения в крупных проектах наряду с другими средствами результативного планирования, повышающими качество менеджмента. Более точное «попадание» в зону реальной продолжительности всего проектного комплекса даст мощный эффект развития.

Были представлены теоретическая и практическая части по реализации инновационного проекта. Анализ рынков, составление планов, построение сетевых моделей и матриц.

В следствии всего вышесказанного, я уверен, что реализация данного проекта стала бы ещё одним шагом к улучшению жизни современных людей.

Список литературы.

Федеральный закон от 23.08.1996 N 127-ФЗ (ред. от 02.11.2013) «О науке и государственной научно-технической политике» // СПС «Консультант Плюс».
Федеральный закон от 28.09.2010 N 244-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «Об инновационном центре «Сколково»» // СПС «Консультант Плюс».
Распоряжение Правительства РФ от 08.12.2011 N 2227-р «Об утверждении Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года» // СПС «Консультант Плюс».
Распоряжение Правительства РФ от 03.12.2012 N 2237-р (ред. от 12.04.2013) «Об утверждении Программы фундаментальных научных исследований государственных академий наук на 2013 - 2020 годы» // СПС «Консультант Плюс».
Постановление Правительства РФ от 15.04.2014 N 316 "Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Экономическое развитие и инновационная экономика» // СПС «Консультант Плюс».
Постановление Правительства РФ от 15.04.2014 N 301 "Об утверждении государственной программы Российской Федерации "Развитие науки и технологий" на 2013 - 2020 годы"
" Программа развития наноиндустрии в Российской Федерации до 2015 года" (одобрено Правительством РФ 17.01.2008) // СПС «Консультант Плюс».
Закон РТ от 02.08.2010 N 63-ЗРТ (ред. от 13.01.2012) "Об инновационной деятельности в Республике Татарстан" (принят ГС РТ 08.07.2010) // СПС «Консультант Плюс».
Управление инновационными проектами. Учебное пособие / Под редакцией проф. В.Л. Попова // Москва. ИНФРА-М. 2009.
Россия курс на инновации. Отчет о ходе реализации «Стратегии инновационного развития до 2020 г.». 2013 г.