Особенности управления проектом. экономика - 1 вариант -шифр 100. Вар. Особенности управления проектом
 Скачать 39.04 Kb.
|
|
вар. Особенности управления проектом. Содержание Введение………………………………………………… …………..3 1. Управление проектами как особый тип управления……………..4 1.1 Сущность управления проектами.…………………….…….4 1.2 Процессы управления проектами……………………………5 2. Организационно-управленческая деятельность проекта………..14 2.1 Кадровое обеспечение управления проектами……………..14 2.2. Формирование команды для реализации проекта…………16 Заключение…………………………………………………………..19 Список использованных источников………………………………21 Введение Управление проектом – это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований. Проект – дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха. Важным этапом в осуществлении управления проектом является составление бизнес-плана. Бизнес-план – это эффективный инструмент планирования проектно-инвестиционных мероприятий в соответствии с потребностями рынка в условиях изменяющейся внешней среды. Что же такое проект? Общие признаки: они направлены на достижение конкретных целей; они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все они в определенной степени неповторимы и уникальны. Умение разрабатывать и осуществлять проекты в строгом соответствии с поставленными целями – большое искусство. Ему невозможно научить в совершенстве, но каждому под силу освоить основные методы управления и понять логику процесса управления проектами [2].. 1. Управление проектами как особый тип управления 1.1 Сущность управления проектами Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. "Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. "Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта. Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно, в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование, других критериев и ограничений – в частности, ресурсных. Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом. Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков. Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые называются процессами управления проектами [4]. Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления: процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта; процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана; процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий; процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу. Практически методология управления проектами помогает: обосновать целесообразность инвестиций; разработать оптимальную схему финансирования работ; составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты; оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта; осуществлять планирование и управление качеством; осуществлять анализ и управление проектными рисками; оптимально планировать и управлять контрактами; анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений; моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения; вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д. [7]. Эффективное управление проектами – это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом. Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20 % средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом, собственно, затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта [5]. Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет: Систематизации проектной деятельности – внедрение Систем Управления Проектами. Использования современных инструментов и методов планирования и контроля проектов. Применения знаний и мирового опыта управления проектами. 1.2 Процессы управления проектами Управление проектами – интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Управление проектами и его методика исходят из методик сетевого планирования, которые были разработаны в середине XX века в США. Сотрудник фирмы «Дюпон» М. Уолкер, желая изыскать возможность использовать Univac – вычислительную машину, принадлежащую фирме, совместно с сотрудником группы планирования капитального строительства компании «Ремингтон Рэнд» Д. Келли использовал машину для составления планов и графиков комплекса работ по модернизации заводов «Дюпона» [1]. Методы управления проектами, в частности разработки проекта, развиваются достаточно давно и в настоящее время широко распространены. Проект состоит из процессов. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы: 1. Процессы управления проектами – касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее); 2. Процессы, ориентированные на продукт – касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения. В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт. Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления: 1. Процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта; 2. Процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; 3. Процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана; 4. Процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий; 5. Процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; 6. Процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу [7]. Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат. Взаимосвязи процессов. Процессы инициации. Инициация включает единственный подпроцесс – авторизацию, то есть решение начать следующую фазу проекта. Процессы планирования. Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами – это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации [8]. Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта. Цели продукта – это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта. Цели проекта – это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами. В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта – это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных. Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта. Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта: – планирование качества – определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь; – планирование организации – определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; – назначение персонала – назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта; – планирование взаимодействия – определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта; – идентификация риска – определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект; – оценка риска – оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект; – разработка реагирования – определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события; – планирование поставок – определение того, что, как и когда должно быть поставлено; – подготовка условий – выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков. Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта. Процессы исполнения и контроля. Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта. Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения – подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; подтверждение качества – регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; подготовка предложений – сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.; выбор поставщиков – оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; контроль контрактов – контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта – повышение квалификации участников команды проекта. Процессы управления. Управление исполнением проекта – это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа. К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся: общее управление изменениями – определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту; управление ресурсами – внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта; управление целями – корректировка целей проекта по результатам процессов анализа; управление качеством – разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения. Среди вспомогательных процессов управления отметим: управление рисками – реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта; управление контрактами – координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов. Процессы завершения. Завершение проекта сопровождается следующими процессами: закрытие контрактов – завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров; административное завершение – подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта. Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами.i Обратите внимание, что все перечисленные процессы приложимы к проектам любой природы – и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств [3]. 2. Организационно-управленческая деятельность проекта 2.1 Кадровое обеспечение управления проектами Человеческие (трудовые) ресурсы занимают особое место в системе управления проектом. Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы: организационное планирование; кадровое обеспечение проекта; создание команды проекта; Кроме того, управление персоналом проекта реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта, необходимые для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта. Организационное планирование – определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отчётности. В отличие от традиционного управления персоналом с его центральным объектом управления – индивидом (работником, исполнителем), управление персоналом проекта концентрирует усилия на команде проекта. Именно коллективные усилия во многом определяют успех проекта. Наиболее сложной задачей кадрового обеспечения проекта является выбор менеджера проекта (управляющего). Основными факторами выбора являются: опыт управления проектами; совместимость с командой проекта; коммуникабельность; место расположения проекта; компетентность; объем работ; репутация; гонорар; другие. В основные обязанности управляющего проектами входят : формирование команды проекта и организация её работы; достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов; принятие решений в условиях высокой степени неопределённости; календарное планирование и проектирование; взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия; обеспечение выполнения работ и контроля затрат – управляющий должен обеспечить управление процессами и функциями. Существует много подходов к определению ключевых ролей в команде проекта. В соответствии с индивидуальными характеристиками каждого члена команды можно выделить следующие роли: организатор-координатор – как правило, это руководитель команды, член команды прагматического и практического склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности, организовать совместные действия, правильно распределить обязанности; аналитик – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления; переговорщик – член команды, обладающий высокими коммуникационными навыками, способностью к убеждению, с широкими связями во внешней среде; критик – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных действий команды; душа команды – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, её "импульс" и "совесть"; эксперт – член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые операции; хозяйственник – член команды, ответственный за снаряжение, оборудования и инвентарь команды; генератор идей – член команды с наиболее раскрепощённым, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой, широким кругозором, развитым творческим мышлением; стратег – член команды со стратегическим мышлением, способный сохранять ключевое направление командной деятельности, формировать и конкретизировать видение проекта. 2.2. Формирование команды для реализации проекта Как было сказано выше, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта . Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта. Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта [3]. Заключение В контрольной работе рассмотрены особенности управления проектом. Управление проектом – это сложный процесс, включающий в себя определенные этапы. На каждом из этих этапов необходимо постоянно контролировать процесс принятия управленческих решений, проводить доскональный мониторинг. От проведения данных процедур во многом зависит успешность всего проекта в целом. Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Управление проектами завоевывает все большее признание, все большее число компаний внедряют проектную деятельность для решения различных задач. Ключом к успеху проекта в большой степени является грамотное применение соответствующих инструментов и методов, знаний, процессов и навыков. Вопрос о выборе организационной структуры является весьма актуальным для всех организаций, так как это будет определять ее дальнейшую деятельность, то, как будут взаимодействовать отделы и кто несет ответственность за определенные участки работы. И поэтому организационная структура - значимый элемент управления проектом в частности. С ее помощью может быть реализована вся совокупность функций, процессов и операций, которые нужны для достижения поставленных целей. Можно сказать, что организационная структура - фундамент для осуществления проектной деятельности. Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Организационную структуру необходимо анализировать для того, чтобы определить принципы ее работы и на основании этого исследования выработать рекомендации по оптимизации. Список использованных источников Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление проектами; Форум - М., 2017. - c.65 ↑ Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с. Бэгьюли Ф. Управление проектом. – Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002. Заренков В.А. Управление проектами. - М.: АСВ, 2009. - 312 с. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №4, с. 45-54. Локир К., Гордон Дж. Управление проектами. Ступени высшего мастерства. - М.: Гревцов паблишер. 2008. - 352 с. Просветов Г.И. Управление проектами. Задачи и решения. Учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-пресс, 2008. - 200 с. Топузов Н.К. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Н.К. Топузов, А.Е. Щелконогов, Е.С. Сорокина. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010, 250 с. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002. i |