Ответы на Кейсы. Ответы_Кейсы. Кейс Проектное управление в системе здравоохранения Управленческая эффективность
 Скачать 35.88 Kb.
|
|
Кейс 1. Проектное управление в системе здравоохранения 1. «Управленческая эффективность» - разобрать методы постановки задач «звездам», мотивацию персонала. В данном кейсе рассмотрена ситуация, в которой главврач дает задание заведующим отделениями – презентовать инновационные методики и технологии на английском языке (для коллег из Финляндии), что для сотрудников достаточно сложно, поскольку они не владеют английским языком, в отличии от Романа Евгеньевича. И первой мыслью Романа Евгеньевича было самому перевести презентации коллег, что было бы логично и проще для всех. Однако, будучи главврачом, Роман Евгеньевич посчитал, что выступать в роли переводчика для него унизительно при его положении. При этом, он не учел тот факт, что своим решением вынудил своих коллег, которые являются профессионалами в своих направлениях, тратить время на перевод и заучивание текста, что бессмысленно и глупо, поскольку языковой барьер все равно остался и на вопросы финнов ответы заведующих переводил сам Роман Евгеньевич. К тому же, его неоправданное решение привело к возникновению конфликтной ситуации в коллективе. Что же касается непосредственно постановки задачи, то здесь все на высшем уровне. Понятная конечная цель, четкий алгоритм достижения результата, промежуточная проверка выполнения поставленной задачи, контроль достижения цели. Это еще раз подтверждает, что как управленец РЕ действительно был хорош, и постановка задачи близка к методу ТОТЕ (  Также просматривается достаточно весомая мотивация сотрудников. Врачи, работающие в больнице, имеют более высокий доход по сравнению с остальными медучреждениями в области. Естественно, сотрудники это понимали и терять работу не хотели. Понимал это и РЕ, именно поэтому он выбрал методом «мотивации» угрозу лишить премии – почти на всех сотрудников это подействовало. 2. «Адаптация изменений» - разобрать на примере кейса различные степени адаптации различных работников, а также понятия «изменения» - реальные, игрушечные, угнетающие или иллюзорные. Большинство, а именно 7 из 8 сотрудников выполнили требование Романа Евгеньевича. Это говорит об их полной адаптации, то есть 100% принятию нововведений руководителя. Но, 1 из 8 имеет частичную адаптацию, то есть все, что было до (и, скорее всего, и после) данной задачи Роман Евгеньевича, сотрудник выполнял; данную же задачу Петр Петрович в виду ряда причин проигнорировал. Также можно рассмотреть происходящее в кейсе согласно «Матрицы IS». Она предполагает четыре типа изменений: Угнетающие - сотрудник уверен, что изменения неотвратимы, однако не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы внедрить эти изменения. Игрушечные - сотрудник имеет четкий план внедрения изменений, однако совершенно не чувствует необходимости этим планом пользоваться. Иллюзорные - сотрудник не уверен, состоятся ли предлагаемые изменения вообще и не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы их внедрить. Реальные – сотрудник абсолютно уверен, что изменения неизбежны и располагает четким планом их внедрения. В ситуации кейса видим, что 82,5% сотрудника расценивают изменения как реальные, 12,5% - считает изменения игрушечными. 3. «Оценка персонала» - разобрать, как дать обратную связь Петру Петровичу и всем остальным врачам до приездов финнов и после приезда. Так как 7 из 8 сотрудников услышали и выполнили требование Романа Евгеньевича, то с ними не нужно вести отдельных разговоров до приезда финнов. После же отъезда финских коллег, необходимо поблагодарить сотрудников за их профессионализм и способность работать на результат и в команде. В случае с Петром Петровичем, при его очевидном неприятии нововведения, перед приездом финнов необходимо при личной встрече (с предварительным уведомлением о разговоре) спокойно попытаться выяснить причину его нежелания выполнять задание, чтобы Петр Петрович понимал, что его мнение важно для Романа Евгеньевича. Результат диалога – решение, устраивающее и руководство, и сотрудника. Так, например, можно было нанять переводчика, который бы просто перевел презентации заведующих – это, кстати, не только устранило конфликт между Петром Петровичем и Романом Евгеньевичем, но и остальных коллег привело в восторг, что, соответственно, сказалось бы на увеличении популярности и авторитета Романа Евгеньевича. Да и самому Роману Евгеньевичу не пришлось бы переводить вопросы/ответы. Или же Роман Евгеньевич донес бы до Петра Петровича, что 15% дохода несопоставимы с услугами переводчика, которого Петр Петрович мог для себя нанять сам. Если же предварительный разговор между Романом Евгеньевичем и Петром Петровичем не имел положительного результата, то, после отъезда финнов, опять же при личной встрече, нужно донести до Петра Петровича, что Роман Евгеньевич крайне расстроен сложившейся ситуацией, однако условия для всех одинаковые, поэтому лишить премии все же придется; при этом нужно высказать, что на будущее было бы предпочтительнее решать вопросы по-другому. 4. «Коммуникации» - построить карту конфликта Роман Евгеньевич и Петр Петрович; Роман Евгеньевич и остальных врачей. Так как у Петра Петровича и остальных заведующих отделениями аналогичные недовольства, то они выступают как единый участник конфликта.
Кейс 2 «Кадровые решения в проектном управлении» • Что нужно сделать Алексею? попытаться сделать ротацию с кем-то из других команд, если это возможно; предложить джуниорам совместную работу – оба разрабатывают и оба тестируют (это позволит Николаю понять, видит ли он себя в разработке, позволит избежать Алексею рисков невыполнения заказа, возможно поможет второму джуниору более лояльно смотреть на тестирование). • Как ему избежать подобных проблем в будущем? не давать сразу ответы на вопросы, которые влияют на роли в команде; воспитывать взаимозаменяемых людей (на случай отпуска, например); расширить штат сотрудников и увеличить количество клиентов (станет возможным перераспределение внутри коллектива); своевременно решать кадровые вопросы с учетом, по возможности, пожеланий сотрудников; определить потребности второго джуниора и принять с их учетом решение относительно него – Алексей планировал поменять местами джуниоров, значит видел, что Николай работает эффективнее; категоричность второго джуниора настораживает, поэтому Алексей и должен решить, готов ли он жертвовать качеством работы из-за негибкости сотрудника. • Какие ошибки Алексей уже совершил? Дал невыполнимое обещание Николаю и упустил возможность заблаговременного решения ситуации. • Верна ли стратегия поведения Николая? Да, поскольку им движет желание профессионально развиваться, что было высказано вполне корректно. • Можно ли считать командой людей, работающих под началом Алексея? Не совсем, поскольку поведение второго джуниора явно говорит о его отстаивании исключительно личных интересов. Кейс 3. «Кадровое обеспечение проектной деятельности» и Кейс 4. «Система назначения на роль руководителя проекта» Поскольку Кейс 3 и Кейс 4 имеют общую тематику и аналогичные задания, то и их решение разумно объединить. Варианты решения: Разработать систему аттестации персонала. Ежегодно проводить аттестацию и по ее результатам назначать руководителей проектов. Разработать систему оценки кандидатов на руководителя проекта. Внедрить систему формирования и реализации планов профессионального развития, составляемых по итогам оценочных процедур. Включать в планы обучения, стажировки и действия по саморазвитию. Внедрить автоматизированную систему взаимодействия сотрудников, включающую планы работ, этапы реализации проекта каждого из заказчиков, отчетность, новости компании, курсы для повышения квалификации, форумы по обмену опытом, онлайн-консультации. Организовать систему стажировок, в рамках которой сотрудники, реализующие проекты, могли бы расширить свой опыт по работе в проектах разной сложности и структуры под руководством более опытных коллег. Выделить критерии определения успешного руководителя и в соответствии с ними обеспечить привлечение персонала с рынка труда. Создать постоянно действующий семинар для руководителей проектов. Ежеквартально собирать их всех на базе одного из учебных центров для обсуждения актуальных вопросов управления проектами в компании. Создать систему единого кадрового резерва компании и ввести ротацию руководителей проектов между филиалами. Разработать конкурс для руководителей проектов. Его итоги подводить публично, с презентацией лучших проектов. Пригласить внешнего специалиста и провести бизнес-обучение потенциальных руководителей проектов по теме «Управление проектом», для того чтобы повысить общую эффективность работы и усилить кадровый потенциал компании при реализации новых проектов и стратегий. Ввести систему открытых конкурсов на должность «руководитель проекта». Размещать информацию о конкурсе как во внутренних, так и во внешних источниках. Формировать базу из всех желающих занять должность. |