цирк. Коэффициент постоянства кадров (Кпост)

• Название: Коэффициент постоянства кадров (Кпост)
• Дата: 28.04.2023
• Размер: 23.75 Kb.
• Имя файла: 111.docx
• Тип: Документы; #1095129

 Коэффициент постоянства кадров (К_пост) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100                                                 (4) 

     Коэффициент текучести персонала рассчитан по формуле:

      ,                                                                                        (5)

     где Ксж − количество работников, уволившихся по собственному желанию, чел.;

     Кнд − количество работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, чел.;

     Чс  − среднесписочная численность  персонала, чел. 

     Коэффициент удовлетворенности  работой 

     Ку = 1 – Рсж / Рср ,                                                                                    (6)

     где Рсж – число работников, выбывших из организации по собственному желанию

Рср - среднесписочная  численность работников.

     Все полученные данные занесены в таблицу 4. 
 

 

      Таблица 4 – Данные для анализа движения персонала

Показатель	2008г.	2009г.	Темп  роста, %
Среднесписочная численность	3500	3200	91,4
Принято в течение года новых работников	50	47	94,0
Выбыло  работников	58	87	150,0
- уход  на пенсию, на учебу, в армию	15	20	133,3
- по  собственному желанию	38	61	160,5
- за  нарушение дисциплины	5	6	120,0
Оборот по приёму, %	1,42	1,50	105,6
Оборот  по выбытию, %	1,08	1,91	176,9
Общий оборот, %	3,08	4,18	135,7
Текучесть кадров, %	1,22	2,91	170,3
Коэффициент постоянства кадров, %	98,34	97,2	98,8

 

     Таким образом, можно сделать следующие  выводы: оборот по приему увеличился на 5,6%, но оборот по выбытию так же вырос на 76,9%.

     Текучесть кадров выросла в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 70,3%. Так же увеличились нарушения дисциплины на 20%. Увеличился процент ухода на пенсию, на учебу и в армию на 33,3%, т.к. на предприятии работает много людей пожилого и до призывного возраста. В 2009 году увеличился процент увольнений по собственному желанию на 60,5%. Коэффициент удовлетворенностью работой отрицательный, что означает, работники не удовлетворены содержанием своей работы.

 

      1.2.3 Выводы и постановка проблемы 

     После проведения анализа характеристики персонала, его движения, а так  же анализа технико-экономических  показателей можно сделать следующие  выводы.

     Среднегодовая выработка работника предприятия за 2008г. выше среднегодовой выработки 2009г., она выросла 4.2%. Положительно на выработку повлияло увеличение количества отработанных дней одним рабочим за год, она выросла на 23.1%. Также изменилась средняя продолжительность рабочего времени с 7.5 до 7 часов в день.

     Основную долю в структуре персонала ОАО «Ижмашстанко» занимает категория рабочих, что соответствует специфике деятельности данного предприятия.

     основную  долю в структуре персонала ОАО «Ижмашстанко» занимает категория рабочих, что соответствует специфике деятельности данного предприятия.

     Если  рассматривать динамику численности  за 2008-2009 годы, то виден уменьшение общей численности персонала (на 8,6%), в том числе и по всем рассматриваемым категориям кроме служащих – прирост на 10,2 %. Наибольший темп снижения численности наблюдается по рабочим (12,3%).

     Однако  если анализировать изменение структуры  персонала за два года, то можно  отметить, хотя и незначительное, но сокращение удельного веса специалистов, так как производственный фактор не является определяющим в деятельности данной категории работников.

     Средний возраст персонала в 2008 году составил примерно 45,7 лет. Самая многочисленная группа по возрасту – это от 51 до 55 лет (31,36%), при этом больше всего человек имеет возраст около 53 года, то есть выше среднего возраста в данной организации. Самые немногочисленные группы – работники до 18 лет (0,32%) и старше 61 года (4,94%).

     В 2009 году средний возраст в организации сократился до 43,6 лет. Самой многочисленной группой по возрасту стала группа от 41 до 50 лет. Наибольший удельный вес имеют работники со средним образованием.

     При этом отмечается некоторое увеличение удельного веса работающих со средним образованием (53,72% в 2009г), что можно объяснить уменьшением удельного веса рабочих в структуре персонала, которые преимущественно имеют высшее профессиональное образование. оборот по приему увеличился на 5,6%, но оборот по выбытию вырос так же вырос на 76,9%.

     Текучесть кадров выросла в 2009 году по сравнению  с 2008 годом на 70,3%. Так же увеличились  нарушения дисциплины на 20%. Увеличился процент ухода на пенсию, на учебу и в армию на 33,3%, т.к. на предприятии работает много людей пожилого и до призывного возраста. В 2009 году увеличился процент увольнений по собственному желанию на 60,5%. Коэффициент удовлетворенностью работой отрицательный, что означает, работники не удовлетворены содержанием своей работы.

     Основные  проблемы, существующие на предприятии:

• 
  Большое количество работников пожилого возраста, а значит проблема старения кадров.
  
• 
  Высокая текучесть кадров.
  
• 
  Многие работники увольняются по собственному желанию – нет удовлетворенности от работы.
  

 

      2 Исследование проблемы 

     2.1 Анализ состояния проблемы в  области управления персоналом 

     2.1.1 SWOT – анализ  

     SWOT-анализ  — это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: слабые, сильные стороны; возможности и угрозы.

     Сильные стороны:

• 
  хорошая репутация у поставщиков;
  
• 
  известное предприятие на рынке;
  
• 
  преимущества перед конкурентами;
  
• 
  увеличение объемов реализации за счет расширения номенклатуры;
  
• 
  освоение новых видов изделий и новых рынков сбыта;
  
• 
  увеличение объемов поставки токарно-винторезных станков за счет вытеснения конкурентов на региональном рынке и освоения рынков ближайших регионов
  
• 
  высокое качество, приемлемая цена;
  
• 
  энергосберегающих мероприятий;
  
• 
  снижение затрат на производство (постоянная работа), совершенствование системы управления;
  
• 
  расширение объемов экспортных поставок запасных частей к станкам марок 250ИТПМ.11, 250ИТПМ.12;
  

     Слабые стороны:

• 
  устаревшее оборудование;
  
• 
  недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
  
• 
  высокая текучесть персонала;
  
• 
  старение персонала.
  

     Возможности:

• 
  внедрение современных технологий и оборудования;
  
• 
  выход на новые рынки или сегменты рынка;
  
• 
  расширение производственной линии;
  
• 
  увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
  
• 
  добавление сопутствующих продуктов;
  
• 
  совершенствование системы управления предприятием;
  
• 
  ускорение роста рынка.
  

     Угрозы:

• 
  возможность появление новых конкурентов;
  
• 
  снижение продаж;
  
• 
  невостребованность на рынке;
  
• 
  неблагоприятные экономические изменения;
  
• 
  возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков.
  

     После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

       Таблица 5 – SWOT-анализ на предприятии ОАО «Ижмашстанко»

Возможности: 1. выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. расширение  производственной линии. 3 увеличение  разнообразия во взаимосвязанных  продуктах. 4. добавление  сопутствующих продуктов 5. возможность  перейти в группу с лучшей  стратегией. 6. внедрение современных технологий и оборудования;

Угрозы: 1. возможность  появление новых конкурентов 2. снижение продаж 3. невостребованность на рынке 4. неблагоприятные экономические изменения 5. возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков

Сильные стороны: 1.хорошая репутация у поставщиков; 2. известное предприятие на рынке; 3. преимущество перед конкурентами; 4.увеличение объемов реализации за счет 5.расширения номенклатуры; 6.освоение новых видов изделий и новых рынков сбыта; 7.увеличение объемов поставки токарно-винторезных станков за счет вытеснения конкурентов на региональном рынке и освоения рынков ближайших регионов 8.высокое качество, приемлемая цена; 9.энергосберегающих мероприятий; 10.снижение затрат на производство (постоянная работа), совершенствование системы управления; 11.расширение объемов экспортных поставок запасных частей к станкам марок 250ИТПМ.11, 250ИТПМ.12;

Слабые стороны: 1.устаревшее оборудование; 2.недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам; 3.старение кадров 4.высокая текучесть кадров

 

 

      Таблица 6 – SWOT-анализа по проблеме управления персоналом на ОАО «Ижмашстанко»

Возможности Угрозы 1. Готовность  руководства делать конкретные  шаги по результатам оценки (повышение  заработной платы, обучение, продвижение) 2. Развитие предприятия  (возможности для карьерного роста) 3.Улучшение условий  труда 4.Совершенствование  системы адаптации персоналом 5. Привлечение  молодых специалистов 1. Потери ценных  сотрудников 2. Снижение производительности 3. Снижение прибыли 4.Дефицит рабочих 5.Снижение лояльности  сотрудников Сильные стороны Слабые стороны 1. Понимание сотрудниками необходимости построения системы оценки 2. Есть основания для принятия кадровых решений 3. Разработаны процедуры и документы для адаптации персонала 4.Большой опыт  работы сотрудников 1. Нет хорошо поставленной системы  адаптации персонала 2. Не формируется положительный имидж предприятия среди персонала 3. Невовлеченность  сотрудников в процесс работы 4. Старение персонала 5. Высокая текучесть

 

     SWOT-анализ показал, что основная проблема в области управления персоналом – высокая текучесть кадров. К тому же, нет хорошо поставленной системы адаптации. У предприятия не формируется положительный среди персонала.