Якимов Евгений Александрович_1655915484. Вентпром, г. Артемовский 21 1 Характеристика деятельности предприятия 21 2 Анализ системы адаптации персонала на предприятии 36 2
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
1 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1 Теоретические основы адаптации персонала на предприятии 7 1.1 Понятие и сущность адаптации персонала 7 1.2 Цели, виды и этапы адаптации персонала 13 1.3 Управление адаптацией персонала 18 2 Анализ системы адаптации персонала на предприятии на примере АО «Вентпром», г.Артемовский 21 2.1 Характеристика деятельности предприятия 21 2.2 Анализ системы адаптации персонала на предприятии 36 2.3 Оценка эффективности системы адаптации персонала на предприятии 47 3 Проблемы адаптации персонала на предприятии и пути повышения эффективности системы адаптации на предприятии 57 3.1 Проблемы адаптации работников на предприятии 57 3.2 Пути повышения эффективности системы адаптации на предприятии 64 Заключение 68 Список использованных источников 71 3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. В существующей практике управления персоналом хозяйствующего субъекта одной из важнейших задач является подбор сотрудников организации сих последующей адаптацией для наиболее эффективного включения работника в трудовой коллектив [3, с. Каждый человек в своей жизни сталкивается с необходимостью адаптации на новом месте работы. Если в результате адаптации хозяйствующий субъект в короткие сроки получает работников, мотивированных на работу в данном предприятии, следовании стратегии развития предприятия, работающих не только в соответствии с личными денежными либо неденежными целями, но ив рамках реализации организационных задач предприятия, то это указывает на организационную и экономическую эффективность механизма адаптации. Благодаря эффективному механизму адаптации работник становится ценным ресурсом предприятия, деятельность работника позитивно влияет на деятельность предприятия, повышает конкурентные преимущества хозяйствующего субъекта. Эффективно организованный процесс адаптации направленна сокращение временных и экономических издержек как предприятия, таки работника. Процесс адаптации является управляемыми направленным , во–первых, на приспособление нового работника к корпоративной культуре , во–вторых, на приспособление нового работника к внутрифирменному распорядку, в третьих, на внимание к требованиям, предъявляемых к работнику предприятием, и на выполнение этих требований в–четвертых, на понимание того, что предприятие выполнит социально–экономические ожидания самого работника, и, наконец, на понимание того, что его, работника, трудовая профессиональная деятельность на рабочем месте, выгодна как для предприятия , таки для самого работника. 4 Несмотря на то, что в теории и практике менеджмента еще на рубеже XIX–XX вв. проявлялось внимание к работнику, как к ценному ресурсу для эффективной деятельности предприятия, как отмечает Vadim I. Marshev основатели разных школ менеджмента, такие как Ф. Тейлор, Г. Гантт, Ф. Гилберт, М. Фоллет, Э. Мейо, А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг, практически не исследовали механизм адаптации работника на новом рабочем месте, как части управления персоналом организации. В теории и практике управления персоналом усилилось внимание исследователей к этапу адаптации, как к этапу формирования трудового коллектива, способного реализовать стратегию предприятия. Адаптация и ее проблемы как организационного механизма управления персоналом изучался российскими авторами, такими как А.Ю. Анисимов, М.Т.Белов, СИ. Самыгин, К.В.Воденко, С.А.Тихоновскова, А.Н.Дулин, Н.В. Кожухова ив работах других авторов. Международная практика адаптации персонала представлена в монографии И.Б. Адовой, в исследовании Т.А.Коркина, АС. Ерлыковой. Отраслевая практика адаптации персонала представлена в диссертационном исследовании МА. Доловой, в работах таких авторах как В.Г.Былков, Д.М.Ковальчук, М.А.Смагин, А.И.Тихонов А.И.,М.Е. Половинкина, С.В.Тихонова ив работах других авторов. Современные аспекты адаптации персонала в условиях отражены в работах таких авторов как Ф.К.Ахмедов, А.А.Мохамад, О.О.Гонина, Т.Ю.Калошина, А.А.Леонович, А.Ю.Прихач, АС. Кучугурная и других авторов. В работах российских и зарубежных авторов недостаточно отражены организационные аспекты формирования системы адаптации как инструмента управления, позволяющего повысить экономическую эффективность предприятия. Поэтому, на основании вышеизложенного, тема настоящего исследования по изучению теоретических и практических аспектов организации работы по 5 адаптации персонала на примере предприятия отрасли машиностроения АО «ВентПром» г. Артемовский, является актуальной для исследования. Актуальность темы определила цель и задачи исследования. Цель выпускной квалификационной работы – исследование организационных основ, проблем и направлений улучшения адаптации персонала машиностроительного предприятия. Машиностроительное предприятие акционерное общество «ВентПром», расположенный в г. Артемовский, Свердловской области. Данное машиностроительное предприятие является лидером на рынке промышленной вентиляции. Задачи выпускной квалификационной работы изучить теоретические основы адаптации персонала проанализировать организацию адаптации персонала машиностроительного предприятия АО «ВентПром»; выявить проблемы и предложить мероприятия по улучшению адаптации персонала на машиностроительном предприятия АО «ВентПром». Объектом исследования является машиностроительное предприятие АО «ВентПром». Предметом исследования является организация системы адаптации персонала машиностроительного предприятия АО «ВентПром». Теоретическая база выпускной квалификационной работы — научные труды, диссертационные исследования по организационным вопросам управления адаптации персонала, проблемами путям повышения эффективности процесса адаптации персонала, учебно–методические пособия, статьи в научных и периодических изданиях по теме выпускной квалификационной работы. Нормативная база выпускной квалификационной работы включает Конституцию РФ, федеральные законы, нормативные акты Правительства Российской Федерации, локальные нормативные акты АО «ВентПром». 6 Информационная база выпускной квалификационной работы включает числовые данные, предоставленные АО «ВентПром», информационные справки, методические рекомендации, материалы периодической печати, Интернет–ресурсы. Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из 84 листов, в том числе включает 78 листов текстовой части, 15 рисунков, 17 таблиц, два приложения список использованных источников из 40 наименований. Во введении обоснована актуальность, цели, задачи, объем и предмет исследования. Впервой главе Теоретические основы адаптации персонала на предприятии приведено понятие и определены цели, виды, сущность, этапы адаптации персонала , особенности управления адаптацией персонала. Во второй главе Анализ системы адаптации персонала на предприятии на примере АО «ВентПром» г. Артемовский» приведена характеристика деятельности предприятия, проанализирована система адаптации персонала на предприятии отрасли машиностроения, оценена эффективность системы адаптации персонала на предприятии. В третьей главе Проблемы адаптации персонала на предприятии и пути повышения эффективности системы адаптации на предприятии выявлены проблемы адаптации работников на предприятии и предложены пути повышения эффективности системы адаптации на предприятии. В заключении приведены выводы по выпускной квалификационной работе. 7 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В широком понимании адаптация – это приспособление органов чувств особенностям стимулов, которые на них действуют, с целью их наилучшего восприятия и предохранения рецепторов от излишней перегрузки [4;8;14]. Адаптация (лат. adapto приспособляю) — приспособление строения и функций организма, его органов и клеток к условиям внешней среды. Процессы адаптации направлены на сохранение гомеостаза. Рисунок 1– Виды адаптации Составлено автором по [22]. Виды адаптации Биологическая адаптация Физиологическая адаптация приспособление организма к условиям существования Социально- психологическая адаптация Профессиональная адаптация Адаптация социальная Адаптация персонала Адаптация в чужеродной языковой среде Адаптация в лингвистике 8 Термин адаптация был впервые введен в научную лексику немецким физиологом Аубертом в 1865 году для характеристики явления приспособления чувствительных органов (зрения, слуха) к воздействию соответствующих раздражителей. В настоящее время термин употребляется в биологии, медицине, социологии, психологии и педагогике. Исследования ИМ. Сеченова, И. П. Павлова показали, что в основе биологической адаптации лежит одно из самых существенных свойств живой материи – стремление к равновесию. С позиций биологии и физиологии приняты два контекста понятия адаптации как механизма эволюции биологического вида, сообщества и как механизма приспособления отдельных индивидов к воздействию внешней среды. Ряд авторов говорят, что выявления междисциплинарного характера познания общей категории адаптации (позиции философии, биологии, антропологии, психологии, сравнения ее со схожими по значению категориями защита, "реактивность, "привыкание) конкретизирована сущность адаптации применительно к персоналу [4,7,13]. Согласно видению С.А Кузнецовой , адаптация персонала – это, во–первых, непрерывный, динамичный, двусторонний процесс взаимного налаживания отношений между организацией и новым работником, способствующий достижению целей обеих сторон. Во–вторых, этот процесс характеризуется включением персонала в новую для него производственную среду и социальную общность, усвоением производственных условий, норм трудовой деятельности и организационной культуры. В–третьих, он направленна преодоление возможных негативных моментов, инициированных как организацией, таки адаптируемым индивидом [19]. Выдающийся швейцарский психолог Жан Пиаже впервые стал рассматривать взаимоотношения человека с социальной микросредой как гомеостатическое уравновешивание, то есть применил понятие адаптации к личности. 9 Значительный вклад в понимание сущности адаптации человека внесли разработанные на фундаментальных положениях Л.С. Выготского об активности личности в деятельности и общении концепции – психологии деятельности (С.Л. Рубинштейн, Б.Г. Ананьев, АН. Леонтьев, Б.Ф. Ломов, К.К. Платонов и др – психологии общения (Б.Ф. Ломов, А.А. Бодалев и др. В таблице 1 показана эволюция представлений о видах адаптации персонала с позиций принципа историзма. Таблица 1 – Эволюция видов адаптации персонала с позиций принципа историзма 2 Период Особенности периода Доиндустриальный Период античности (в. до н.э.– V в.н.э.) Прослеживаются ссылки на необходимость обучения работников важность образованности управляющих, зачатки наставничества Период средневековья ()V–XIVвв.) Дальнейшее развитие наставничества в виде передачи профессиональных и социальных знаний и опыта от поколения к поколению обучение мастером подмастерья появление приемов профессиональной и социальной адаптации Период Возрождения (XIV–XVIIIвв.) Резко усилилась роль обучения работников – развивалась профессиональная адаптация и идеи первостепенной ценности трудовых навыков населения в национальном богатстве государства.Признана эффективность визуализации обучения Сформированы первые теоретические положения о профориентации. Дальнейшее развитие наставничества Индустриальный Конец в. – первая половина XX в. Теории управления персоналом. Адаптация сводилась к наставничеству – ориентации на наставничество начальном периоде работы молодых рабочих на предприятии. Постиндустриальный Вторая половина XX в. – настоящее время Сформированы первые теории адаптации персонала, разрабатывается ее методология и инструментарий. Теории коммуникативной адаптации, адаптации речи,социальной адаптации,профессиональной адаптации С позиции социальных наук адаптация рассматривается как приспособление организма, личности, их систем к характеру отдельных воздействий или к изменившимся условиям жизни в целом. Адаптация Составлено автором пос компенсирует недостатки привычного поведения в новых условиях. Благодаря адаптации создаются возможности для оптимального функционирования организма, личности в необычной обстановке. Адаптация — это процесс, входе которого устанавливается или поддерживается функционирование системы (то есть поддержание её основных параметров) при изменении условий внешней и/или внутренней среды [17]. Проведенный анализ исследований в сфере адаптации, показал возможность выделения двух подходов к трактованию адаптации персонала во–первых, как одностороннего процесса приспособления работника к организации и условиям работы в ней (наиболее частое научное представление во–вторых, как взаимного приспособления обеих сторон. Рядом авторов сущность адаптации конкретизируется на основании выявления междисциплинарного характера познания общей категории адаптации (позиции философии, биологии, антропологии, психологии, сравнения ее со схожими по значению категориями (защита, "реактивность, привыкание) конкретизирована сущность адаптации применительно к персоналу [4,7,13]. Согласно видению С.А Кузнецовой , адаптация персонала – это, во–первых, непрерывный, динамичный, двусторонний процесс взаимного налаживания отношений между организацией и новым работником, способствующий достижению целей обеих сторон. Во–вторых, этот процесс характеризуется включением персонала в новую для него производственную среду и социальную общность, усвоением производственных условий, норм трудовой деятельности и организационной культуры. В–третьих, он направленна преодоление возможных негативных моментов, инициированных как организацией, таки адаптируемым индивидом [19]. В современном менеджменте под адаптацией часто понимается приспособление индивидуума к новым профессиональными организационным условиям труда в связи со сменой работодателя или переходом на новую должность. Такая интеграция может включать мероприятия по вводу в 11 должность, объяснения корпоративных правили этики, психологическую интеграцию в рабочий коллектив. Адаптация персонала подразумевает взаимное приспособление сотрудника и предприятия, которое предполагает постепенное вливание сотрудника в процесс профессиональной деятельности в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально–психологических, организационно–административных, экономических, санитарно–гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха [11,17]. Адаптация входит в систему развития персонала – является первым уровнем развития персонала. Основываясь на философской трактовке категории развитие, Vadim I. Marshev обосновывает место адаптации в структуре управления развития персонала, с. Первый уровень (адаптация) определяется Vadim I. Marshev как осознание работником потребности в самосовершенствовании, вызванной недостатком тех или иных компетенций, требуемых для вхождения в новые условия деятельности, с. С позиции управления персоналом в современной литературе ДМ. Ковальчук и МА. Смагин раскрывают понятие, следующим образом это процесс активно приспособление человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства, включение в коммуникативные сети, знакомство с корпоративной культурой и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды [15, с. Адаптация – это процесс удовлетворения потребностей личности в результате её активного приобщения к требованиям среды, новым отношениям, видам деятельности и способность к дальнейшему развитию без ущерба здоровью Успешность адаптации зависит от целого ряда условий качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников 12 объективность деловой оценки персонала (как при отборе, таки в процессе трудовой адаптации работников отработанность организационного механизма управления процессом адаптации престижи привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника наличие отработанной системы внедрения новшеств гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации особенности социально–психологического климата, сложившегося в коллективе личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные сего психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п. Таким образом, адаптация – это активное приспособление к новой среде принятого на работу человека. Продолжительность периода адаптации находится в прямой зависимости от квалификации от недели (у рабочих средней квалификации) до 1,5–3 лету управленческих работников. Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе…»[37,с.85]. Суть адаптации сводится к принятию традиций, норм и ценностей организации, а также способов и форм профессионального выполнения трудовой деятельности. Формирование системы адаптации персонала является необходимым звеном кадрового менеджмента. В настоящее время используются в основном показатели оценки адаптации лишь трех видов профессиональные, психофизиологические и 13 социально-психологические и сделан вывод, что этого недостаточно для комплексного определения результатов данного процесса. 1.2 ЦЕЛИ, ВИДЫ И ЭТАПЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА Важность мероприятий по адаптации персонала в России недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами. Даже на сегодняшний день многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют каких–либо стандартов или базовых программ адаптации. В тоже время, существуют различные зарубежные программы использования адаптационных методик, которые только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики. Основной целью адаптации нового сотрудника является снижение издержек организации. Рисунок 2– Цели адаптации 3 Существует два направления адаптации Составлено автором по [23]. Цели адаптации Финансовые Снижение издержек(расходов) на персонал Снижение расходов на мотивацию персонала Повышение рентабельности персонала Организационные Повышение лояльности работников к работодателю предприятию) Кадровые Формирование трудового коллектива по количеству и качеству , способного реализовывать стратегию развития предпряития 14 1. Первичное – подразумевает процесс адаптации молодых специалистов, которые ранее не имели профессионального опыта. Обычно это выпускники средних и высших учебных заведений, которые впервые устраиваются на работу. 2. Вторичное – проявляется в адаптации сотрудников при переходе на другую работу или же должность. В любой организации свои правила, традиции и ценности, поэтому всегда есть чему учиться. Для адаптации персонала алгоритмы реализации различны для вновь принятых сотрудников и тех, кто изменил свой статус внутри предприятия. В соответствии с этим, реализуют первичную адаптацию персонала, которая начинается для новичков после оформления на работу и заканчивается, как правило, по истечении испытательного срока. При радикальном изменении для сотрудника профессиональных задач, социального окружения или других характеристик среды в рамках предприятия говорят об организации процесса вторичной адаптации персонала, временные интервалы которой зависят от статуса новой должности или сложности функциональных обязанностей. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников объективность деловой оценки персонала (как при отборе, таки в процессе трудовой адаптации работников отработанность организационного механизма управления процессом адаптации престижи привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника наличие отработанной системы внедрения новшеств 15 гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации особенности социально–психологического климата, сложившегося в коллективе личностные свойства. Феномен адаптации изучался многими авторами с различных позиций. Количество видов адаптации у разных исследователей существенно отличается. Как отмечает С.А. Кузнецов «…Г.П. Медведев выделяет два вида адаптации специалиста социальную и профессиональную Л.Г. Егорова – три вида социальную, профессиональную, социально–психологическую; Д.В. Ольшанский – уже четыре социальную, психологическую, биологическую и физиологическую ПС. Кузнецов – экономическую, бытовую, регулятивную, сексуальную, коммуникативную, когнитивную А.Г. Мороз для молодого учителя рассматривает восемь видов адаптации профессиональную, социально–психологическую, социальную, правовую, общественно– политическую, психофизиологическую, бытовую, климатогеографическую; ВТ. Ащепков у начинающего преподавателя вуза предполагает наличие психологической, социальной, дидактической, методической, научной, специфичной, воспитательной, биологической, физиологической, экономической, бытовой, политической, правовой, этнической, климатогеографической видов адаптации [19, с. Е.П. Попова, КВ. Решетникова, Л.В. Панченко указывают наследующие виды процесса производственной адаптации сотрудника профессиональную, психофизиологическую, социально–психологическую, организационную, экономическую и санитарно–гигиеническую…» [25]. Профессиональная адаптация по мнению М.О. Буяновй – это процесс вхождения человека в профессию и гармонизация взаимодействия его с профессиональной средой. Своеобразие профессиональной адаптации специалиста обусловлено обстоятельствами внешнего и внутреннего характера и осуществляется в следующих основных предметных областях его 16 профессионального взаимодействия со средой профессионально– деятельностной: адаптация к профессиональной деятельности ее содержанию, целям, средствам, технологии осуществления, режиму и интенсивности деятельности организационно–нормативной: адаптация к требованиям производственной, трудовой дисциплины, организационным нормам, правилам социально–профессиональной: адаптация к профессионально– ролевым социальным функциям, социально–профессиональному статусу воспитатель детского сада, учитель, менеджер туризма и пр социально– психологической: адаптация к социально–психологическим ролевым функциям, неписаным, неофициальным нормам, правилам, ценностям, отношениями т.п. в трудовом коллективе социальной в широком смысле слова адаптация к тем социальным обстоятельствам, в которых происходит профессиональная деятельность специалиста [33]. В практике управления персоналом также принято также выделять еще несколько видов адаптации (рисунок 3). Рисунок 3– Основные виды адаптации 4 Г.П. Медведев выделяет два вида адаптации специалиста социальную и профессиональную Л.Г. Егорова – три вида социальную, профессиональную, Составлено автором пос. Основные виды адаптации организационная адаптация психологическая адаптация профессиональная адаптация ценностная адаптация 17 социально–психологическую; Д.В. Ольшанский – уже четыре социальную, психологическую, биологическую и физиологическую ПС. Кузнецов – экономическую, бытовую, регулятивную, сексуальную, коммуникативную, когнитивную А.Г. Мороз для молодого учителя рассматривает восемь видов адаптации профессиональную, социально–психологическую, социальную, правовую, общественно–политическую, психофизиологическую, бытовую, климатогеографическую; ВТ. Ащепков у начинающего преподавателя вуза предполагает наличие психологической, социальной, дидактической, методической, научной, специфичной, воспитательной, биологической, физиологической, экономической, бытовой, политической, правовой, этнической, климатогеографической видов адаптации [19, с. Е.П. Попова, КВ. Решетникова, Л.В. Панченко указывают наследующие виды процесса производственной адаптации сотрудника профессиональную, психофизиологическую, социально–психологическую, организационную, экономическую и санитарно–гигиеническую…» [25]. Рисунок 4– Каналы адаптации персонала 5 И.И. Ульянова и АН. Прошина утверждают, что продолжительность периода адаптации находится в прямой зависимости от квалификации от недели (у рабочих средней квалификации) до 1,5–3 лету управленческих Составлено автором по [25]. Каналы адаптации персонала руководитель коллеги координатор система приятелей наставничество 18 работников. Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе…»[37,с.85]. Полная адаптация нового работника в коллективе продолжается в среднем 2 года [38, с. 395]. 1.3 УПРАВЛЕНИЕ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА По суждениям В.Б. Мантусова перед руководством любого предприятия постоянно возникает необходимость формирования эффективной системы адаптации, включающей совокупность мероприятий, которые бы позволили работнику предприятия успешно войти в новую должность с минимумом потерь, как для себя, таки для предприятия с. По мнению М.Е. Чунина зарубежный опыт, который состоит в том, что зарубежные компании, наряду с наставничеством, нередко фокусируются на разработке многоуровневых систем, позволяющих одновременно осуществлять эффективную психофизиологическую, социальную и экономическую адаптацию новых сотрудников. Для новичков, например применяют методику постепенного усложнения заданий проводят инструктажи дают разовые общественные поручения в рамках организации работы административного органа (например, совета директоров [39, с. Выделяют следующие задачи эффективной системы адаптации сотрудников предприятия обеспечение эффективности процесса приспособления потребностей и ценностей работника организации к предъявляемым к нему требованиям – максимально быстрое достижение высокой продуктивности и качества выполняемых профессиональных обязанностей новым работникам предприятия 19 – максимально быстрое вливание работника предприятия в коллектив снятие стресса у нового работника предприятия и появление удовлетворенности занимаемой профессиональной должности – разрешение нестандартных и конфликтных ситуаций, которые возникают в процессе осуществления профессиональной деятельности – снижение текучести кадров на предприятии – уменьшение первоначальных издержек [12,16]. Что касаемо дополнительных методов различные формы сопровождения — наставничество, коучинг, менторство, buddy; закрепления нового специалиста за опытным сотрудником и job shadowing; профессиональные онлайн тренинги, аттестации и инструктажи краткосрочная ротация молодого сотрудника между различными подразделениями и стажировки. Перед руководством любого предприятия постоянно возникает необходимость формирования эффективной системы адаптации, включающей совокупность мероприятий, которые бы позволили работнику предприятия успешно войти в новую должность с минимумом потерь, как для себя, таки для предприятия. с. Для того, чтобы процесс адаптации прошел успешно, можно предложить следующие мероприятия 1. Разработка положений и плана по процессу адаптации и наставничеству. Положение или план выступает обширным списком действий для адаптирующегося сотрудника и его наставника, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям. В плане адаптации должно быть четко сформулированные цели, ясное содержание и строгое распределение задачи ролей. 2. Внедрение Велком тренингов. Велком тренинг — это вводный курс для новых работников. Он проводится на начальных этапах в рамках 20 адаптационной и вводной программы, вовремя которого новички не отрабатывают навыки, а получают вводную информацию. На занятии происходит ознакомление сотрудников с культурой, традициями, корпоративной этикой компании. 3. Внедрение метода Job Shadowing. Данный метод основан на изучении особенностей работы и наблюдении за действиями опытного сотрудника в течение рабочего дня. Подопечный становится тенью специалиста в реальной рабочей обстановке и постоянно находится с ним в течение 1–3 рабочих дней. 4. Ввести Адаптационную тетрадь, в которой будут прописаны основные вопросы, связанные с трудовой деятельностью работника различные контакты, которые могут понадобиться сотруднику план территории и т.д. В адаптационной тетради может быть несколько блоков для изучения. После окончания адаптационных мероприятий специалист–наставник оценивает усвоенные материалы. 5. Создать систему аттестации нового работника по итогам адаптационных мероприятий. Подразумевается четкий порядок оценки новичка, понятный как сотруднику, таки руководителю организации. Также хочется отметить, что ключевую роль в процессе адаптации играет коллектив. Если со стороны коллектива или руководства будет непринятие, то уже бесполезно оставаться в компании. В любом случаев каждой организации свои алгоритмы работы и придется учиться чему–то новому, то, как быстро пройдет процесс приспособления нового сотрудника к работе зависит от наставника и коллектива. Таким образом, процесс адаптации является ключевой составляющей системы управления персоналом. Адаптационный процесс направленна приспособление нового сотрудника к корпоративной культуре предприятия, к распорядку, к ожиданиями требованиям, а также к собственному рабочему месту. Адаптация имеет основную цель – сокращение временных и финансовых издержек. 21 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ АО «ВЕНТПРОМ» 2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Исследуемое предприятие Артемовский машиностроительный завод «ВЕНТПРОМ» относится к отрасли машиностроение и, как и другие предприятия отрасли, имеет тенденции к экономическому росту за счет увеличения спроса на его продукцию. С марта 2022 года специалисты АМЗ «Вентпром» фиксируют устойчивый интерес заказчиков к отечественным решениям, направленным на замещение вентиляционной продукции иностранного производства на российском рынке. На рисунке 5 показана структура рынка промышленных вентиляторов Российской Федерации в 2021 году. Рисунок Структура рынка промышленных вентиляторов Российской Федерации в 2021 году, % к итогу 6 Суммарная долях ведущих российских производителей составляет 46,5 %. Суммарная доля иностранных производителей, за исключением Китая и Украины – 32,6%. Составлено автором по [41]. АМЗ "Вентпром" 16% ТехВентПром 14% ПАО «КВЗ» 7% ПАО «Мовен» 11% Германия Австрия Испания Китай Украина 3% 22 В рамках санкционной политики зарубежные поставщики снизили либо прекратили поставки оборудования на рынок РФ. В 2002-2023 гг. У АМЗ «Вентпром» есть возможность заполнить нишу своей продукцией и увеличить долю рынка на 9[32,6:4 ]%. Таблица 3– Общие сведения о предприятии 7 Полное наименование компании Акционерное общество "Артемовский машиностроительный завод "ВЕНТПРОМ" Сокращенное наименование компании АО "АМЗ "ВЕНТПРОМ" Организационно–правовая форма Непубличное акционерное общество Юридический адрес 623785, Российская Федерация, Свердловская область, город Артёмовский, улица Садовая, дом 12 Почтовый адрес 623785, Российская Федерация, Свердловская область, город Артёмовский, улица Садовая, дом 12 Дата государственной регистрации 03.07.2006 Зарегистрировавший орган Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Артемовскому Свердловской области ОГРН 1069602006583 ИНН 6602010624 Код ФСФР 32828–D ОКПО 72370116 ФИО Руководителя Горшков Олег Владимирович Телефон руководителя (34363) 58–100 Артемовский машиностроительный завод «ВЕНТПРОМ» (далее АМЗ «ВЕНТПРОМ») является ведущим производителем промышленных вентиляторов. Незначительное количество экспортных поставок за пределы СНГ обусловлено, в том числе, разными нормативными требованиями к установке и эксплуатации климатического оборудования, а также ужесточением стандартов энергоэффективности за рубежом. Структура поставок промышленных вентиляторов, системе кондиционирования и электрокалориферов определяется, главным образом, Составлено автором по [41]. 23 объемами строительства в округах, вводом новых зданий, темпами прокладки метров городах России, повышением объемов горных разработок. Рисунок 6- Территориальная структура поставок продукции АМЗ «Вентпром»в2021 году ,% 8 В 2021 году наибольшая доля поставок в 2017 году пришлась на Урало-Сибирский регион (40,2%), на втором месте – Центрально-черноземный регион с долей в 15,7%, далее следуют Северо-Западный регион (13,4%) и предприятия Дальневосточного федерального округа (11,3%). На остальные регионы приходится менее 10% от совокупного объема поставок. Общее состояние рынка в 2019–2021гг. характеризовалось стабильными объемами производства горношахтного и вентиляционного оборудования. Весь объем произведенной продукции АМЗ «Вентпром» году был востребован, как на внутреннем рынке Российской Федерации, таки на внешнем – в страны СНГ. Составлено автором по [41]. Урало- Сибирский регион Центрально- черноземный регион 15% Северо- Западный регион Дальневосточный регион Остальные регионы РФ 10% 10% 24 Рисунок 7 – Структура(а) и темпы поставок (б) товарной продукции АМЗ «Вентпром» на внешние рынки в 2021 году 9 АМЗ «Вентпром» является поставщиком вентиляционного оборудования для целого ряда горнодобывающих предприятий в России и мире. В частности, клиентами «Вентпрома» являются такие крупные компании, как Лукойл, холдинг Суал, СУЭК, Росатом, Уралкалий, Русская медная компания, Апатит и другие.В последнее время на заводе ускоренными темпами выполняется программа по техническому перевооружению производства. На рисунке 8 показана (укрупненно) структура товарной продукции. Составлено автором по [41]. Белоруссия 40% Казахстан Узбекистан Китай Страны ЦВЕ 15% 25 Рисунок 8- Структура товарной продукции 10 АМЗ «Вентром» - непубличное акционерное общество – это юридическое лицо, эмитирующее (выпускающее) акции и другие ценные бумаги без права публичного размещения и обращения. Составлено автором по Структура товарной продукции А МЗ "В ент пром" Установки проветривания Установки и вентиляторы главного проветривания осевые Установки и вентиляторы главного проветривания центробежные Блочно-модульные установки проветривания Системы автоматического управления вентиляторами Общепромышленные вентиляторы Общепромышленные вентиляторы Вентиляторы с выкатной системой Вентиляторы местного проветривания Вентиляторы специальные Вентиляторы тоннельные Электрические калориферы Вентиляционное оборудование индивидуальной разработки Сервисное обслуживание Ремонты и ТО Модернизация установок главного проветривания 26 Уставный капитал -277 000 000 руб. Лицензия на осуществление деятельности поведению реестра владельцев ценных бумаг № 045-13970-000001 выдана ФСФР России 21.02.2008 без ограничения срока действия Дата, с которой регистратор осуществляет ведение реестра владельцев ценных бумаг АО "АМЗ "ВЕНТПРОМ": 14.10.2014 Кадровая политика АМЗ «Вентпром» сформирована в соответствии со стратегией развития предприятия и определяет принципы управления персоналом через совершенствование систем подбора и адаптации новых работников, стимулирования, подготовки и повышения квалификации персонала. Кадровую политику осуществляют специалисты отдела кадров ПАО «Вентпром» (рисунок. Рисунок 9 – Отдел кадров в организационной структуре АМЗ «Вентпром» 11 Основным принципом построения кадровой политики предприятия является принцип Мы ценим тех, кто ценит свой труд. Основными задачами кадровой политики являются Составлено автором по [41]. А МЗ " В ентп ром" Производственные подразделения Отделы ОМТС Отдел ИТ Финансовый отдел Служба безопасности Юридический отдел Отдел кадров Начальник отдела кадров Катырева Елена Витальевна +7 (34363) Представительства 27 1. Гарантированное соблюдение прав и обязанностей работников, предусмотренных законодательством РФ, локальными нормативными актами АМЗ «Ветнпром», регламентирующих трудовые отношения. 2. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития персонала в соответствии с бизнес-целями предприятия. 3. Формирование трудового коллектива, способного качественно ив установленные сроки выполнять поставленные задачи в рамках общей стратегии развития предприятия. 4. Создание привлекательного образа работодателя на рынке труда. Безусловное подтверждение того, что предприятие – социально-ответственный работодатель, реализующий стратегию постоянного роста, гарант стабильности, надежности и благополучия для своих работников. 5. Развитие профессиональных и личностных компетенций работников предприятия, поощрение профессионального и карьерного роста. 6. Формирование среди работников чувства корпоративной общности, ответственности и командного духа. Достижение указанных целей обеспечивается путем Реализации принятой на предприятии социальной политики в рамках коллективного договора и иных локальных нормативных актов, определяющих взаимоотношения работника и работодателя Привлечения на предприятие молодых адаптированных специалистов - выпускников образовательных организаций среднего и высшего профессионального образования посредством организации профориентационной работы Организации и проведения внутризаводских и районных социально- значимых, общественных и благотворительных мероприятий с активным привлечением работников предприятия Формирования и развития кадрового резерва предприятия для сохранения ключевых специалистов и высококвалифицированных работников Подготовки и повышения квалификации работников 28 Передачи накопленного опыта и сохранения традиций предыдущих поколений работников предприятия. Центральным ресурсом любого машиностроительного предприятия, в том числе АМЗ «Вентпром», и определяющим производственным потенциалом является персонал. Положительным в кадровой политике АМЗ «Вентпром» является то, что на предприятии : центр профессиональной подготовки молодых работников по рабочим специальностям , есть система подготовки и повышения квалификации персонала, реализуются программы социального развития персонала. Рисунок 10- Структура среднесписочной численности персонала АМЗ «Вентпром» 12 Весь промышленно-производственный персонал АМЗ ВентПром, вне зависимости от категории работающих, подразделяется по профессиям, специальностями уровню квалификации. В структуру кадров АМЗ Вентпром входят руководители – управляющий директор, его заместители , главные специалисты, начальники цехов и их заместители, начальники отделов и их Составлено автором по год, в % к общей численности персонала 2020год, в % к общей численности персонала 2021год, в % к общей численности персонала Руководители ИТР Служащие Рабочие 29 заместители , начальники участков, начальники смен, зав. Заводской лабораторией - инженерно-технические работники (ИТР) – ведущие инженеры, инженеры-конструкторы, инженеры по подготовке производства, экономисты, бухгалтеры и др. служащие – техники, технологи основного и вспомогательного производств, кассиры, расчетчики, кладовщики инструментальных складов ОМТС, секретари. - рабочие основного производства, непосредственно участвующие в производстве продукции рабочие вспомогательного производства и социальной инфраструктуры. В г году по сравнению с г. годом численность персонала ИТР увеличилась на 23,87 % служащих снизилась на -14,89 % рабочих снизилась на -1,57 % В г году по сравнению с г годом численность персонала ИТР увеличилась на 4,29 % служащих снизилась на -5,89 % рабочих снизилась на -1,06 % Отметим, что в целом численность персонала за исследуемый период в г году снизилась кг. году на -46чел.или на -6,75%, в г году по сравнению с г годом снизилась на -чел, или на -3,05%. В составе персонала присутствуют все категории персонала, как в отчетном, таки предыдущих периодах. В г году по сравнению с г. годом и с г годом численность руководителей не изменилась. 30 Рисунок 11- Структура персонала АМЗ «Вентпром» по возрасту 13 Возрастной состав работников моложе 30 лет составляют всего 35% общей численности сотрудников предприятия, средний возраст руководителей высшего и среднего звена – старше 55-60 лет, специалистов – 45-50, а некоторым мастерами нач. участков в среднем 65 лет. Общая тенденция по возрастной динамике персонала – это его старение. В 2021 году увеличилась доля персонала от 41 года до 50 лет. Рисунок 12- Структура персонала АМЗ «Вентпром» по стажу Составлено автором по [41]. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 г, % к итогу 2020г, % к итогу 2021г, % к итогу 34.41 35.41 34.37 34.41 34.37 23.95 23.65 23.95 6.52 7.52 до 30 лет от 31 до 40 лет, % в общей численности от 41 до 50 лет, % в общей численности старше 50 лет, % в общей численности 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 2019г,%к итогу 2020г, % к итогу 2021г, % к итогу 8.6 8.33 25.55 25.8 25 45.35 46.24 46.87 13.33 22.9 13.54 3.33 3.22 3.12 2.22 2.15 2.08 1.14 0.79 до 1 года от 1 года до 3 лет от 3-хлет до 10 лет от 11-ти лет до 20 лет 21 -25 лет 26 - 30 лет более 30 лет 31 Коэффициент сменности рабочих в отчетном периоде равен 1,50 а в предыдущем периоде —1,47. Предприятие работает в 2 смены. Таким образом, коэффициент использования рабочих мест в отчетном периоде составляет 1,5/2 = 0,750, или 75,0%, а в предыдущем периоде 1,47/2 = 0,735, или 73,35% В связи с большими сложностями и точностью выпускаемой машиностроительной продукции характерным являются большой удельный вес квалифицированных рабочих 4-6 разрядов. В связи с дифференциацией труда, многообразия способов и применяемых средств производства, в машиностроении используется большое число рабочих профессий (литейщик, сварщик, термист, кузнец, станочник, сборщик, фрезеровщик, шлифовальщики т.д). Но более половины общего числа рабочих машиностроительной и металлообрабатывающей промышленности составляют станочники и слесари. Численность рабочих, занятых более прогрессивными видами обработки – давлением, прессованием, штамповкой пока является незначительной частью. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника. Квалификационный уровень работников завода во многом зависит от их возраста и профессионального образования. Рисунок 13- Структура персонала АМЗ «Вентпром» по образованию Составлено автором по [41]. высшее 15% среднее специальное среднее 54% незак.высшее 7% 32 На адаптацию работника влияет уровень заинтересованности в нем руководства предприятия, что выражается, прежде всего, через оплату труда. Затраты на оплату труда являются одной из крупнейших статей расходов завода. Таблица Динамика среднегодовой заработной платы в АМЗ «Вентпром» 15 Показатели г г г Темп изм. г г Темп изм. г г Выручка от продаж, тыс.руб. 425555,74 490548,00 483588,00 113,65 98,57 Численность перс.всего , чел. 681,00 655,00 635,00 93,25 96,95 - в т.ч.рабочих основного производства 502,00 480,00 462,00 90,94 96,25 Средняя заработная плата,руб./мес. 25200,00 25235,00 27273,40 100,48 102,24 ФОТ, среднегод., тыс.руб. 17 161,30 16532,20 17 272,0 100,58 104,47 Расчёт зарплаты на АМЗ «Вентпром» обладает повышенной сложностью из-за того, что необходимо рассчитывать 1) зарплату группам персонала, получающих оклад 2) зарплату производственного персонала, работающего на сдельной системе оплаты труда. Заработная плата сотрудников, получающих фиксированный оклад, является легко предсказуемой и прозрачной. Она не зависит ни от объёма выполненных работ, ни от фактически отработанного сотрудником времени. По способу начисления заработной платы данная система имеет вид помесячного начисления. Система безопасности труда АМЗ «Вентпром» находится в непосредственном подчинении у работодателя, точнее, у главного инженера завода. Составлено автором по [41]. 33 Если численность работников предприятия превышает 50 человек (ст. 217 ТК РФ, создается служба охраны труда или вводится должность специалиста по охране труда. В АМЗ «Вентпром» отсутствует служба охраны труда как единица управления в организационной структуре предприятия. Чаще других подвержены травматизму группы работников со стажем от 1 года до 3 лет (28,9 %), от 3 до 10 лет (20 %), от 6 месяцев до 1 года (17,8%). Причины травматизм работников с небольшим стажем в, как правило, отсутствие опыта работы. АМЗ «Вентпром» имеет обязательства перед работниками, прописанные в коллективном трудовом договоре. Последствия невыполнения этих обязательств имеют неприемлемо высокую цену для любого отечественного предприятия. Коллективный Договор заключен между Работодателем – АО АМЗ «Вентром» в лице Генерального директора, действующего на основании Устава ст ТК РФ, и Работниками, представляемыми в соответствии со статьей 29 и частью 3 статьи 37 Трудового Кодекса Российской Федерации Первичной профсоюзной организацией АМЗ «Вентпром» в лице председателя Первичной профсоюзной организации, действующего на основании Устава АО АМЗ «Вентпром». В коллективном трудовом договорен отражены управление рабочим временем в АМЗ «Вентпром»; перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем положение о порядке проведения специальной оценки условий труда и установления гарантий и компенсаций за работу с вредными и (или) опасными условиями труда в соглашение по охране труда перечислены документы, регламентирующие компенсационные льготы. Руководство предприятия на этапе общей адаптации работника знакомит его с результатами экономической деятельности предприятия. 34 Таблица 5- Динамика основных экономических показателей предприятия АО «АМЗ Вентпром» за период 2019 -г гг. 16 Показатели г г г Темп изм. г г Темп изм. г г Выручка от продаж ,тыс.руб. 425555,74 490548,00 483588,00 113,65 98,57 Себестоимость,тыс.руб. 408661,17 458473,34 461633,10 112,49 101,65 Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб/руб. 96,03 95,50 95,86 99,77 101,30 Валовая прибыль, тыс.руб. 16894,57 32074,66 21954,9 129,58 68,22 Прибыль от продаж , тыс.руб. 15321,32 28133,25 19194,2 126,66 67,85 Чистая прибыль, тыс.руб. 11149,77 12341,23 12020,14 108,11 97,56 Численность перс.всего, чел. 681,00 655,00 635,00 93,25 96,95 - в т.ч.рабочих основного производства 502,00 480,00 462,00 90,94 96,25 Производительность труда,тыс.руб./чел. 722,50 845,77 826,46 114,44 128,11 - в т.ч.рабочих основного производства 847,72 1021,98 1046,72 123,48 102,42 Рентабельность продаж % 9,24 8,32 8,08 87,45 97,11 Рентабельность по чистой прибыли % 2,62 2,51 2,48 94,65 98,80 Рентабельность персонала % 14,26 11,63 17,90 125,53 153,91 Объем валовой продукции увеличился на 13 % кг году и на 9,07 % кг. году. Выручка от продаж (реализация товарной продукции) снизилась по сравнению с г годом на 1,43%, в том числе за счет потери доверия в продукции Вентпрома из-за брака, выявленного в процессе реализации. В г году по сравнению с г. годом выручка от продаж продукции увеличилась на 13,65 % себестоимость производства увеличилась на 12,49 % затраты на 1 руб. товарной продукции снизилась на -0,23 % валовая прибыль увеличилась на 29,58 % Составлено автором по [41]. 35 прибыль от продаж увеличилась на 26,66 % чистая прибыль увеличилась на 8,11 % численность персонала снизилась на -5,68 % - в т.ч.рабочих основного производства снизилась на -9,06 % средняя заработная плата 0,48 % фонд оплаты труда персонала всего снизился на -0,20 % рентабельность продаж продукции снизилась на -12,55 % рентабельность по чистой прибыли снизилась на -5,35 % рентабельность персонала в целом повысилась на 25,53 % В г году по сравнению с г годом выручка от продаж продукции снизилась на -1,43 % себестоимость производства увеличилась на 1,65 % затраты на 1 руб. товарной продукции снизилась на 1,30 % валовая прибыль снизилась на -31,78 % прибыль от продаж снизилась на -32,15 % чистая прибыль снизилась на -2,44 % численность персонала снизилась на 0,86 % - в т.ч.рабочих основного производства снизилась на -3,75 % средняя заработная плата повысилась на 0,24 % фонд оплаты труда персонала всего снизился на 1,13 % рентабельность продаж продукции снизилась на -2,89 % рентабельность по чистой прибыли снизилась на -1,20 % рентабельность персонала в целом повысилась на 53,91 % В г году по сравнению с г. годом производительность труда снизилась на 14,44 % в т.ч.рабочих основного производства увеличилась на 23,48 % В г году по сравнению с г годом производительность труда снизилась на 28,11 % -- в т.ч.рабочих основного производства увеличилась на 2,42 % 36 Таким образом, деятельность предприятия – эффективная, что видно из динамики основных технико-экономических показателей предприятия АО АМЗ Вентпром за период 2019г.-2021г гг.. Отрицательным в кадровой политике АМЗ «Вентпром» является то, что численность персонала не планируется по количеству, не планируется и не формируется по качеству система адаптации полностью не реализуется. 2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ В современных условиях действия руководства предприятия по управлению персоналом направлены на формирование трудового коллектива, способного реализовать принятую стратегию развития предприятия, а именно , увеличить объемы производства продукции , повысить качество продукции, расширить оказание сервисных услуг на все типы вентиляционного оборудования. Это связано стем, что в условиях ужесточения санкционной политики со стороны стран Евросоюза, зарубежными партнёрами не может быть гарантирована поставка и сопровождение технически сложной продукции. Для реализации данной стратегии руководству предприятия необходимо 1) увеличить численность персонала, в том числе, за счет найм, отбор и прием новых работников и ранее работавших на предприятии и уволившихся по причинам, несвязанным с нарушением трудовой дисциплины и низкого качества работы 2) ротировать персонал в соответствии с потребностями производства 3) закрепить квалифицированный персонал на рабочих местах за счет использования системы адаптации молодых специалистов и повышения мотивированности работников к трудовой деятельности именно на АМЗ «Вентпром», мотивации молодых работников, как рабочих, таки специалистов и служащих на их закрепление на рабочих местах. Молодые работники – это профессиональный резерв, который необходимо формировать и закреплять в 37 АМЗ «Вентпром». В АМЗ «Вентпром» система адаптации состоит из нескольких подсистем(рисунок 14). Рисунок 14- Существующая система адаптации в АМЗ «Вентпром» 17 Как видно из рисунка 14, в структуру системы адаптации персонала, кроме подсистемы общей адаптации персонала, должна входит подсистема первичной и вторичной трудовой адаптации. Успешно адаптированные работники обеспечивают высокое качество продукции, повышают производительности труда, как основу роста конечных результатов деятельности предприятия. Составлено автором по Система адаптации персонала А МЗ " В ентп ром" Подсистема общей адаптации Ознакомление с деятельностью предприятия Подсистема трудовой адаптации первичная-первоначальное вхождение работника в производственную среду вторичная - при смене рабочего места и/или профессии Подсистема профессиональной адаптации развитие устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Подсистема индивидуально- психологической адаптации включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями 38 Таблица 6- Содержание уровневой адаптации персонала в АО «ВентПром» 18 Уровень адаптации работника Внутриорганизационная адаптация работника Трудовая Профессиональная Индивидуально психологическая Вновь поступивший, ранее не работавший на предприятии Нет представления о структуре компании, значимости своего рабочего места в ней, взаимодействиях подразделений Отсутствие активизированных практических знаний и навыков Незнаком с коллективом, манерой общения, традициями. Работавший ранее, вернувшийся после законодательно разрешенных периодов отсутствия на рабочем месте в АО «ВентПром» Отсутствие представления об изменениях места подразделения в общей структуре АМЗ «Вентпром» Потеря знаний и навыков для деятельности на конкретном рабочем месте, отсутствие информации об изменениях в развитии подразделения и новых обязанностях. Знаком с большинством сотрудников, но из-за долгого отсутствия не имеет представления об изменениях в стиле управления, особенностях взаимоотношений между работниками. Работник, переведенный на новое место работы с повышением / понижением в должности Отсутствие представления о нюансах взаимоотношений с другими сотрудниками и подразделениями на новом рабочем месте. Отсутствие отдельных знаний и навыков, необходимых при выполнении новых обязанностей. Вероятное негативное отношение со стороны коллег или смена коллектива в случае перевода в другой отдел. Работник, переведенный на новое место работы после профессиональной переподготовки(получения новой профессии) Отсутствие представления о нюансах взаимоотношений с другими сотрудниками и подразделениями на новом рабочем месте. Отсутствие отдельных знаний и навыков, необходимых при выполнении новых обязанностей. Вероятное негативное отношение со стороны коллег или смена коллектива в случае перевода в другой отдел. Составлено автором по [41]. 39 Можно выделить четыре уровня адаптируемого персонала (таблица 6), отличающиеся степенью его осведомленности об аспектах будущей деятельности, соответствием знаний, навыков и квалификации требуемым, а также потребностью в глубине подготовки проводимых в отношении адаптируемых мероприятий. Существующая подсистема общей адаптации подразумевает ознакомление работника совсем предприятием целиком, с включением таких направлений ознакомления как общая характеристика предприятия основные направления кадровой политики предприятия специфика оплата труда работников предприятия доплаты, льготы и условия их получения для работников 5) охрана труда и соблюдение техники безопасности взаимодействие работников предприятия с профсоюзом , ознакомление с коллективным договором организация бытовых служб 8) экономические аспекты и результаты деятельности предприятия. Цель первичной адаптации – обеспечить первоначальное вхождение работника в производственную среду. Цель вторичной трудовой адаптации – обеспечить активизацию уже имеющихся трудовых навыков при смене рабочего места и/или профессии. Система адаптации способствует формированию у работника положительного отношения к организации, является непременным условием высоких профессиональных показателей. Поступая на работу, человек уже имеет свои представления о том, что и как должно происходить при вхождении в коллектив и освоении рабочего пространства. Вместе стем организация является сложившейся общностью людей со своими целями, задачами, системой ценностей и способами построения отношений. В системе адаптации должно произойти оптимальное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу 40 Наиболее существенными целями адаптации персонала являются снижение тревожности и неуверенности нового работника, формирование устойчивого коллектива, достижение полноты штатов и сокращение текучести кадров. Таблица 7- Динамика коэффициента полноты штатов 19 Показатель 2019 2020 2021 Темп изм. г г Темп изм. г г Коэффициент полноты штатов общий Кпш),% 84,90 87,73 90,56 106,66 103,22 Коэффициент полноты штатов руководителей 75,00 99,00 75,00 - 75,75 Коэффициент полноты штатов служащих 50,00 87,50 75,00 150,00 85,71 Коэффициент полноты штатов ИТР ,% 89,28 83,33 86,66 97,07 103,99 Коэффициент полноты штатов рабочих 80,00 86,15 89,23 111,50 103,57 По таблице 7 можно сделать вывод, что в целом коэффициент полноты штатов увеличился в 2021 году на 5,66[90,56-84,09]% к 2019 году и на 2,83[90,56-87,73]% к 2020 году. Темп прироста составил в 2021 году к 2019 году 6,66 [90,56/84,09*100-100]% и к 2020 году 3,22 [90,56/87,73*100-100]%. Коэффициент полноты штатов руководителей в 2021 году к 2019 году не изменился, а по сравнению с 2020 годом снизился на 24[75,00-99,00]% . Темп прироста снизился в 2021 году к 2020 году на 24,25 [75,00/99,00*100-100]%. Коэффициент полноты штатов служащих увеличился в 2021 году на 25[75,00-50,00]% к 2019 году и снизился на 12,5[75,00-87,50]% к 2020 году. Темп прироста составил в 2021 году к 2019 году 50 [75,00/50,00*100-100]% и к 2020 году темп снижения составил 14,29 [75,00/87,50*100-100]%. Составлено автором по [41]. 41 Коэффициент полноты штатов ИТР снизился в 2021 году на 2,62[86,66- 89,29]% к 2019 году и увеличился на 3,33[86,66-83,33]% к 2020 году. Темп снижения составил в 2021 году к 2019 году 2,93 [86,66/89,28*100-100]%, а к 2020 году темп прироста составил 3,99 [86,66/83,33*100-100]%. Коэффициент полноты штатов рабочих увеличился в 2021 году на 9,23[89,23-80,00]% к 2019 году и увеличился на 3,08[89,23-86,15]% к 2020 году. Темп прироста составил в 2021 году к 2019 году 11,5 [89,23/80,00*100-100]%, а к 2020 году темп прироста составил 3,57 [89,23/86,15*100-100]%. Проанализируем причины увольнений персонала, как одной из составляющей текучести кадров. Таблица 8 - Анализ увольнений сотрудников 20 Показатель 2019 2020 2021 Темп изм. г г Темп изм. г г Численность на начало года. в % к общему числу уволенных 100 100 100 - - по собственному желанию, в % к общему числу уволенных 38,46 50,00 46,15 119,99 92,30 по возрасту и выслуге лет, в % к общему числу уволенных 15,38 16,66 7,65 50,00 46,16 по окончании срока работы предусмотренной контрактом, чел. 15,38 - 15,38 - - как не прошедшие испытательный срок в % к общему числу уволенных, всего,в том числе 30,76 33,32 30,76 - молодые рабочие в связи с нарушениями в технологии производства продукции , в % к общему числу уволенных 7,69 8,33 7,69 - 92,32 молодые рабочие по болезни и травматизму , в % к общему числу уволенных 7,69 8,33 7,69 - 92,32 молодые рабочие за нарушение дисциплины, в % к общему числу уволенных 7,69 8,33 7,69 - 92,32 Составлено автором по [41]. 42 Процесс трудовой, профессиональной и индивидуально-психологической адаптации в АМЗ «Вентпром» представлен в виде отдельных элементов, таких как обучение, консультирование новых сотрудников и прочее. Пока нельзя говорить о существовании целостной и сформированной системы адаптации. Всего численность уволенных в 2019 году составила 16,04 % к численности персонала на начало периода, в 2020 году – 13,33 к численности персонала на начало периода, в 2021 году – 12,9 % к численности персонала на начало года. В общей численности уволенных в период с 2019 по 2021 год наибольшую долю составили сотрудники уволенные по собственному желанию, причем более 60 % - молодые работники , со стажем менее 1 года. Численность уволенных по причинам нарушения условий испытательного срока, в связи с нарушениями контракта, по болезни и за нарушение дисциплины не изменилась. Удельный вес уволенных изменился из-за изменения численности персонала. Таблица 9 – Коэффициента движения кадров за 2019-2021 гг. 21 Показатель 2019 2020 2021 Темп изм. г г Темп изм. г г Коэффициент текучести 5,55 6,45 6,25 112,61 96,89 Коэффициент оборота по приему, % 24,44 16,12 16,66 68,16 103,35 Коэффициент оборота по увольнению % 14,44 12,90 13,54 93,76 104,96 Коэффициент постоянства, % 85,56 87,06 86,45 101,04 99,29 Коэффициент текучести увеличился по сравнению с 2019 годом на 0,7 [6,25-5,55]% или на 12,61 [6,25/5,55*100-100]% и снизился на 0,2 [6,25-6,45]% или на [6,25/6,45*100-100]% к 2020 году. Составлено автором по [41]. 43 Коэффициент оборота по приему в 2021 году снизился к 2019 году на 7,76[16,66-24,44]%, к 2020 году увеличился на 0,54[16,66-16,12] %. Коэффициент постоянства увеличился по сравнению с 2019 годом на 1,04[86,45/85,56*100-100] %, по сравнению с 2020 годом снизился на 0,812[86,45/87,06*100-100]%. Снижение коэффициента текучести и рост коэффициента постоянства указывает на повышение эффективности системы адаптации за период 2019- 2021 гг. Однако процент текучести высокий - ежегодно меняется более 6 % персонала. Причиной текучести кадров является несколько 1) Работник начал работать, и уже в первый месяц работы линейный руководитель жалуется на то, что человек не владеет всеми необходимыми знаниями и навыками. Особенно часто поступают жалобы на молодых рабочих. В таких случаях необходимо провести совершенствование инструментов адаптации : то есть обеспечить постепенное включение молодого сотрудника в трудовой процесс, ввести помощь наставника, который поможет молодому специалисту влиться в трудовой процесс. 2) Человек не ужился с коллективом в силу личностных качеств. Это означает, что у сотрудника проблемы с трудовой и индивидуально- психологической адаптацией в коллективе. Человек не сумел влиться в принятый тип взаимоотношений, потому что считает их неприемлемыми для себя. Может быть также, что в силу сформировавшихся у человека традиций, установок и стереотипов, АМЗ «Вентпром» и адаптируемый сотрудник просто не подходят друг другу. 3) Впервые несколько недель работы растет недовольство со стороны работника в связи стем, что реальность отличается оттого, что кандидат услышало своей будущей работе на этапах отбора, на этапе получения первичной профессиональной подготовки в учебном центре. 44 Скорее всего, кандидату преподнесли факты, несоответствующие действительности или недостаточно четко его информировали. Это может касаться распорядка рабочего дня, особенностей оформления сотрудничества, финансовых договоренностей, размера заработной платы, перспектив обучения, карьерного роста и других факторов. Новый сотрудник узнает о таких моментах в течение первых нескольких недель работы, и, разумеется, это не способствует его лояльности к новому работодателю. Недостаточная информация, особенно о предстоящих нагрузках и ответственности, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо некорректная информация, дезинформация осознанная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора. Иногда это может свидетельствовать о том, что сам специалист по подбору не владеет информацией, которую необходимо предоставить кандидату на этапе отбора. 4) Причиной ухода сотрудника в первый месяц работы может быть неопытность или даже некомпетентность самого линейного руководителя, который изначально был вовлечен в создание профиля должности, и позже — в окончательный выбор кандидата. В этом случае необходимо проводить обучения кадрового персонала. Необходимо устанавливать при приеме на работу истинную мотивацию сотрудника. Неудовлетворенность условиями и безопасностью труда, для чего есть все основания. В АО АМЗ «ВентПром» отсутствует служба охраны труда как единица управления в организационной структуре предприятия. За безопасностью труда в подчиненных им подразделениях следят заместители руководителей отделов и заместители начальников цехов и служб. Они же ведут учет несчастных случаев. Внутризаводской документ, нормирующий систему безопасности труда именно в АО АМЗ «ВентрПром» на 01.10.2020 года отсутствует. Руководство предприятия считает, что для обеспечения безопасности труда достаточного коллективного договора. 45 В соответствии с коллективным договором работодатель обязуется – организовать контроль за соблюдением требований правил, норм безопасности труда – проводить специальную оценку условий труда (СОУТ) на соответствие требованиям безопасности труда на машиностроительном предприятии – проводить обучение и проверку знаний по безопасности труда рабочих – обеспечивать строгое соблюдение требований правили норм охраны труда разработать природоохранные мероприятия, обеспечивающие улучшение экологической обстановки организовывать в установленные сроки проведение медицинского осмотра. Однако, по факту, контроль за соблюдением требований правил, норм безопасности труда недостаточен, на что указывает динамика производственного травматизма. Инженер по безопасности труда, ГО и ЧО предоставил числовые данные по производственному травматизму молодых специалистов рабочих профессий. Таблица Анализ производственного травматизма адаптируемых работников 22 Стаж работы , лет 2018 2019 2020 2021 чел. Уд. вес чел. Уд. вес чел. Уд. вес чел. Уд. вес Адаптируемый персонал до 1 мес. – – 2 33,4 1 11,0 2 50 от 1 до 6 мес. 1 12,5 1 16,6 2 22,0 1 25 Всего по предприятию 8 100 6 100 9 100 4 100 Составлено автором по [41]. 46 Проведенный анализ показал, что чаще других подвержены травматизму группы адаптируемых работников со стажем до 1 года (28,9 %). Причины травматизм работников с небольшим стажем в, как правило, отсутствие опыта работы и отсутствие наставника или куратора. Таблица 11– Анализ производственного травматизма у адаптируемых работников по причинам травматизма 23 Стаж работы , лет Периоод, год 2018 2019 2020 2021 чел. Уд. вес чел. Уд. вес чел. Уд. вес чел. Уд. вес Адаптируемый персонал Неудов. организ–я производства 6 75 3 50 3 30 1 25 Нарушение технологического процесса – – – – 1 11 – – Эксплуатация неисправн. мех–в – – 1 17 1 11 – – Нарушение трудовой дисциплины – – – – 1 11 – – Нарушение требований безопасности труда – – – – 2 22 – – Отсутствие СИЗ 2 25 2 33 1 11 1 25 Отсутствие вводного инструктажа по безопасности труда – – – – – – 2 50 Неудовл.сод–е рабочего места – – – – – – – – Всего по предприятию 8 100 6 100 9 100 4 100 Таким образом, основными причинами несчастных случаев стали плохая организация производства работ (5 адаптируемых работников их 8 чел. пострадавших или 43%), отсутствие средств индивидуальной защиты (22,22%), отсутствие вводного инструктажа по безопасности труда (6 пострадавших или 132,33%); нарушение требований безопасности труда (3 пострадавших или. Поскольку люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести Составлено автором получше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду. Таким образом, можно оценить деятельность руководства и инженера по безопасности труда как неэффективную, так как благоприятные условия труда не созданы и производственный травматизм не предотвращен. Безопасность труда не мотивирует адаптируемых работников для закрепления на своем рабочем месте. 2.3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ Для более тщательного анализа адаптации персонала, было проведено исследование в АМЗ «Вентпром» центр информации, а именно, анкетирование молодых специалистов с целью разработки программы адаптации. Разработана анкета, состоящая из 17 вопросов, направленная на выявления проблем в системе адаптации АМЗ «Вентпром» Дата проведения 27.03-28.03.2022 г. В анкетировании участвовали работники АМЗ «Вентпром» в возрасте от 20 до 45 лет, проработавшие в организации не более двух лет. Всего в 30 анкетировании приняло участие 30 человек (15 мужчин и 15 женщин. Основную часть участников анкетирования составляют молодые рабочие и ИТР в возрасте отлети лет. Далее проведем анализ ответов анкеты. Полнота отражения информации по мнению опрошенных сотрудников, была представлена информация об организации. Меньше всего, новому сотруднику, было представлено информации об организации – 2,8 баллов и о коллегах – 2,5 баллов. Более полно была предоставлена информация о должностных обязанностях – 3,2 балла, об отделе – 3,2 балла и о руководстве – 3 балла. В период адаптации новый сотрудник АМЗ «Вентпром» получал информацию входе беседы с руководителем отдела, их число составило 90%, 48 остальная часть опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию с сайта организации. Сроки продолжения адаптации к новым условиям работы представлены на рисунке 5. На вопрос как долго продолжалась адаптация в организации, 12 респондентов ответили, более шести месяцев – это показывает низкий уровень заинтересованности работы Отдела управления персоналом и всей организации в процессе адаптации новичка. Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап освоения АМЗ «Вентпром», так как он подразумевает получение и анализ большого объема информации. 32 % опрашиваемых интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью АМЗ «Вентпром», например |