основы статегического анализа. контрольная работа. Контрольная работа по дисциплине Основы стратегического анализа
 Скачать 94.88 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Основы стратегического анализа»
Екатеринбург 2021 г. СОДЕРЖАНИЕ: Теоретическая часть: 1. Методы разработки стратегии компании. Базовые стратегии по М.Портеру……………………………………………………………………3 Практическая часть: Матрица БКГ……………………………………………………………7 Оценка стратегических зон хозяйствования с помощью матрицы Мак-Кинси……………………………………………………………..10 Список используемых источников……………………………………………..19 22. Методы разработки стратегии компании. Базовые стратегии по М.Портеру. Стратегический анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему. Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации. Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность с целью принятия решения по инвестициям и дезинвестициям. С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрытию, как нерентабельные. Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач. Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Этап «реализации» стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач. Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом. Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки. Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий. «Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише» — так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции. На протяжении всей своей профессиональной деятельности Майкл Портер занимался систематизацией моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. Стратегия конкуренции представляет собой список действий, который осуществляет компания для получения более высокой прибыли, чем конкуренты. Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания привлекает потребителей более быстро, несет более низкие затраты на привлечение и удержание клиентов, получает более высокую норму рентабельности продаж.[3] Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке. Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера:
В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Размер рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории). Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или преимущество в продукте. На основании этой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегии конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация, специализация. Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли; Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат; Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей; Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара.[1] ЗАДАНИЕ 2. Тема: матрица БКГ. Предприятие специализируется на выпуске трех видов товаров, которые продаются на четырех сегментах рынка. Таким образом, в силу разницы условий на сегментах, нынешний и потенциально будущий портфель предприятия содержит 9 элементов. Объем реализации продукции в денежных единицах (д.е.) за последние четыре периода, абсолютные доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому элементу представлены в табл.1. Задание Используя ретроспективные данные, отвечающие Вашему варианту, постройте матрицу БКГ для определения продуктовой стратегии предприятия. Обоснуйте выбор продуктовой стратегии компании. Все расчеты проиллюстрировать графически. Вариант 4 Таблица 1. Характеристика портфеля предложений предприятия
На основании матрицы БКГ формируют продуктовую стратегию предприятия. По отдельным видам продукции могут быть приняты следующие стратегические решения: убрать данный вид продукции из продуктового портфеля предприятия; увеличить объем реализации данного продукта, изменяя структуру продуктового портфеля; увеличить инвестирование; изменить относительную долю данного вида продукции на рынке; ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п. Таблица исходных данных для построения матрицы БКГ:
Основные направления стратегии предприятия – изменение структуры продуктового портфеля и перераспределение имеющихся денежных средств. Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство организации. Дальнейшая детализация, как правило, осуществляется специально создаваемой плановой командой. Именно она обеспечивает аналитический подход к принятию менеджментом решений о будущем фирмы. ЗАДАНИЕ 3. Оценка стратегических зон хозяйствования с помощью матрицы Мак-Кинси В корпорации выделены шесть стратегических хозяйственных зон (СХЗ) или видов бизнеса. Характеристика каждой СХЗ дана в табл. 2 пятью параметрами в порядке их значимости, а экспертная оценка факторов привлекательности сегментов рынка, на которых они действуют, - в табл. 3. Требуется сделать выбор перспективных СХЗ и дать стратегические рекомендации высшему менеджменту корпорации. Задание Построить матрицу Мак-Кинси для оценки стратегических хозяйственных зон компании. Обосновать выбор направлений инвестирования в компании. Все расчеты проиллюстрировать графически. Вариант 4 Таблица 2 Экономическая характеристика СХЗ корпорации
Таблица 3 Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
Для выбора стратегии необходимо построить матрицу БКГ и оценить позиции рассматриваемых СХЗ. Оценка СХЗ проводится в следующих координатах: темпы роста рынка отрасли, относительная доля рынка. В качестве границ между высокими и низкими показателями избирают средние темпы роста рынка в отрасли в процентах и равенство абсолютных долей рынка предприятия и сильнейшего конкурента. В матрице БКГ объемы реализации по каждой СХЗ показывают в виде кругов различной величины, а покрытие затрат — сегментом в этих кругах. Обоснование выбора перспективных СХЗ осуществляется на основе анализа матрицы БКГ. Стратегические рекомендации предприятию по отдельным СХЗ могут включать: • изменение объемов реализации: цены или количества; • снижение уровня постоянных затрат; • снижение уровня переменных затрат и т. п. Рассчитаем долю покрытия затрат, т. е. отношение расходов на покрытие затрат предприятия на данный вид бизнеса к объему его реализации.
Построим матрицу БКГ , отражая на ней объем реализации для каждой СХЗ пропорциональной величиной овала, а сектором овала — покрытие затрат в данной СХЗ.  Наиболее перспективными СХЗ являются 1, 4, 5 Один из вариантов рекомендаций имеет следующий вид: увеличить объем реализации продукции 1-й и 4-й СХЗ; снизить уровень переменных затрат продукции 5-й и 4-й СХЗ; поддержать объем реализации продукции 3-й СХЗ. ОДР =42% / 48%=0,87. ОДР ниже 1 свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем выше конкурентоспособность. Матрица Мак – Кинси (GE/McKinsey). Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке. Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами. Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала. Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.  Рис. 1. Матрица Мак - Кинси «Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов. В нашем случае СХЗ №1: Темп роста рынка – 5 Отраслевой уровень рентабельности – 5 Рост рынка – 17% Объем реализации – 20 Относительная доля на рынке – 2 Эффективность каналов сбыта – 5 Уровень конкуренции - 1 «Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций. В нашем случае СХЗ №5: Темп роста рынка – 3 Отраслевой уровень рентабельности – 3 Рост рынка – 7% Объем реализации – 45 Относительная доля на рынке – 2,2 Эффективность каналов сбыта – 5 Уровень конкуренции - 5 Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов. В нашем случае СХЗ №4: Темп роста рынка – 2 Отраслевой уровень рентабельности – 4 Рост рынка – 15% Объем реализации – 3 Относительная доля на рынке – 2 Эффективность каналов сбыта – 2 Уровень конкуренции - 4 « Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска. В нашем случае СХЗ №2: Темп роста рынка – 3 Отраслевой уровень рентабельности – 4 Рост рынка – 20% Объем реализации – 12 Относительная доля на рынке – 0,2 Эффективность каналов сбыта – 4 Уровень конкуренции - 3 «Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента. В нашем случае СХЗ №6: Темп роста рынка – 5 Отраслевой уровень рентабельности – 1 Рост рынка – 5% Объем реализации – 5 Относительная доля на рынке – 0,7 Эффективность каналов сбыта – 1 Уровень конкуренции - 2 «Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще. В нашем случае СХЗ №3: Темп роста рынка – 1 Отраслевой уровень рентабельности – 4 Рост рынка – 2% Объем реализации – 50 Относительная доля на рынке – 0,2 Эффективность каналов сбыта – 5 Уровень конкуренции - 3 Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться. Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений: развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее; прекращение данного вида бизнеса. В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной. Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.[2] Начало формы Используемые источники: Стратегии Портера [электронный ре сурс] https://yandex.ru/turbo/fb.ru/s/article/460878/strategii-portera-tipyi-vidyi-i- primeryi Infomanagement.ru Матрица Мак-Кинси Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга. 2007 г. Ярошевич Н.Ю. Основы стратегического анализа. Курс лекций. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||