Механизм внедрения kpi и bsc на предприятии The mechanism of implementation of kpi and bsc in the enterprise
 Скачать 0.86 Mb.
|
|
Механизм внедрения KPI и BSC на предприятии The mechanism of implementation of KPI and BSC in the enterprise Иткулов Салават Гильмишарифович , д.э.н./ профессор кафедры экономики и управления на предприятии торговли Кемеровского института (филиала) ФГБОУ ВПО РЭУ им. Г.В. Плеханова eupt2001@mail.ru Фролова Тамара Валериевна, к.э.н./ зав. кафедрой экономики и управления на предприятии торговли Кемеровского института (филиала) ФГБОУ ВПО РЭУ им. Г.В. Плеханова polina-fr@mail.ru Коробейникова Екатерина Викторовна, к.э.н./ доцент кафедрыэкономики и управления на предприятии торговли Кемеровского института (филиала) ФГБОУ ВПО РЭУ им. Г.В. Плеханова katrin-victory@yandex.ru Itkulov Salavat, Doctor of Economic Sciences / Professor of the Department Economics and Management in trading enterprise Kemerovo Institute (branch) Plekhanov Russian University of Economics eupt2001@mail.ru Frolova Tamara, PhD in Economic Sciences / Head of Department Economics and Management intrading enterprise Kemerovo Institute (branch) Plekhanov Russian University of Economics polina-fr@mail.ru Korobeinikova Ekaterina, PhD in Economic Sciences / Associate Professor of Economics and Management in trading enterprise Kemerovo Institute (branch) Plekhanov Russian University of Economics katrin-victory@yandex.ru Аннотация. В работе систематизированы современные подходы к оценке эффективности деятельности предприятий. Разработан методический инструментарий внедрения KPI и BSC, представлена авторская модель дорожной карты. Abstract.In the article the modern approaches to the evaluation of the efficiency of enterprises. Developed methodological tools the introduction of KPI and BSC, considers the model of the roadmap. Ключевые слова: Эффективность, управление эффективностью, оценка, ключевые показатели эффективности, сбалансированная система показателей, механизм внедрения, дорожная карта Keywords:Efficiency, performance management, assessment, key performance indicators , balanced scorecard , the mechanism of implementation, roadmap events Рассматривая современные условия функционирования и развития рыночной экономики, необходимо отметить многовариантный и разнонаправленный характер их влияния на деятельность предприятий и организаций, вызванный, с одной стороны, ужесточением конкурентной борьбы, усилением интеграционных процессов на макро и микро уровнях, жесткой зависимостью от конъюнктуры рынка в условиях финансово- экономической нестабильности, а с другой, тотальной информатизацией общества и экономики, повышением доступности и открытости информации, расширяющей границы бизнеса, дающей возможность быть ближе к потребителю, развитиямногоформатной деятельности, автоматизации бизнес- процессов и т.д., что требует эффективного построения системы управления, начиная от конкретных бизнес-процессов до стратегического управления, позволяющей в наибольшей степени задействовать социально-экономический потенциал субъектов рынка. В современной экономической реальности к системе управления предприятием вне зависимости от формы собственности, сферы деятельности предъявляются особые требования к достижению запланированного уровня эффективности, совершенствование систем управления продиктованоростом клиентоориентированности бизнеса, повышением роли интеллектуального капитала и информационных ресурсов, в частности возможностью и преимуществом использования Интернет-технологий и автоматизированных систем управления, что в условиях конкурентного давления со стороны интегрированных бизнес-структуртребует незамедлительных решений и четко спланированной стратегии. В теории и практики управления наблюдается усиление внимания к вопросам и проблемам управления эффективностью, система управления эффективностью, как неотъемлемая часть общей системы управления, становится наиболее значимой, и даже доминирующей, в связи с чем разработано множество моделей, концепций и систем, среди которых, в силу определенных преимуществ и возможностей использования, особый интерес вызывают ключевые показатели эффективности(англ. KeyPerformanceIndicators, KPI) и сбалансированная система показателей(ССП, англ. BalansedScoreCard, BSC). Широкое распространение и применение KPI в деятельности коммерческих и некоммерческих организаций, государственного и муниципального управления, а также узкоспециализированное использование для анализарезультатов и стимулированияперсонала, в рамках управления отдельными сферами деятельности, бизнес-процессами, востребовано и актуально по всему миру, в том числе и в России. Актуальность темы исследования определяется необходимостью перехода к новой парадигме управления на основе использования современных моделей, концепций, инструментов управления эффективностью, популяризации KPI и BSC в силу высокой практической востребованности – обеспечение повышения эффективности деятельности субъектов рынка. Целью данного исследования является разработка методического инструментариявнедрения систем управления, основанных на KPI иBSC, охватывающегосистематизацию современных подходов к оценке эффективности с выделение актуальных параметров и требований к ней, осуществляемого посредством дорожной карты. Концептуальные основы современных подходов к оценке эффективности деятельности предприятий предполагают использование различных моделей с широким функциональным потенциалом, объединяющих разнообразные системы, методики, инструменты управления предприятием в целом или отдельными аспектами деятельности, соединяющих стратегический и оператив- ный уровень управления. К современному подходу к оценке эффективности следует отнести– многокритериальный, стоимостной, риск-ориентированный и интегрированный подходы, каждый и которых имеет определенную специфику и особенности применения[2]. Многокритериальный подход сформирован из: системы ключевых показателей эффективности; сбалансированных (стратегических) моделей оценки эффективности; моделей оценки эффективности, основанных на управлении качеством. Ключевые показатели эффективности– это система оценки, включающая совокупность финансовых и нефинансовых показателей для определения эффективности достижения стратегии, поставленных целей. Осно- вателемKPIявляется П. Друкер, создавший концепцию управления по целям, в которой система KPIявляласьинформационно-аналитической базой оценки. В результате развития теоретических и прикладных аспектов стратегического управления в конце XX века созданы различные сбалансированные (стратегические) модели, позволяющие оценить ключевые факторы эффективности. Среди них:сбалансированная система показателей (модель Р. Каплана и Д. Нортона);сбалансированная система показателей (модель Л. Мейсела);пирамида эффективности (К. Макнейр, Р. Ланч, К. Кросс);модель ЕР 2 М (К. Адамс, П. Робертс). В 90-х гг. XX века Р. Каплан и Д. Нортон разработали модель, названную как BalansedScoreCard, русифицированное название – сбалансированная система показателей. BSC– это система управления реализацией стратегии предприятия, акцентирующей внимание на ключевых позициях. С помощью BSC достигается равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями предприятия, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными бизнес-процессами, внешними и внутренними факторами деятельности, и в результате выстраивается причинно-следственная цепочка по реализации стратегии [8]. BSC представляет собой рамочную модель, включающую четыре составляющих: финансовую, клиентскую, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. В этих блоках выделяются ключевые показатели, по которым будет контролироваться ход реализации стратегии компании, оцениваться эффективность деятельности. Конечной целью является достижение запланированных финансовых результатов. BSC, с одной стороны, повышает информированность руководителей и акционеров об эффективности деятельности предприятия, что соответственно, положительно влияет на качество управленческих решений, с другой – в доступном и наглядном виде информирует персонал о намеченных стратегических планах предприятия, приоритетных направлениях развития и о роли его работниковв достижении поставленных целей. В 1992 г. Лоренц Мейсел (Lawrence S.Maisel) предложил модификацию модели сбалансированной системы показателей, отличающейся от оригинала заменой блока «обучение и развитие персонала» на блок «человеческие ресурсы». «Пирамида эффективности», разработанная К. Макнейр, Р. Ланч, К. Кросс в 1990 г., предполагала использование финансовых и нефинансовых пока- зателей для оценки внутренней и внешней эффективности, показывающей связь между стратегией и оперативной деятельностью, при этом верхний уровень пирамиды – это корпоративное видение, а нижний – область операций. По мнению ее авторов, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Для оценки эффективности К. Адамс и П. Робертс разработали модель, названную «ЕР 2 М» (EffectiveProgressandPerformanceMeasurement – оценка эффективности деятельности и роста), подразумевающей выделение четырех направлений деятельности, а именно: обслуживание потребителей и удовлетворение спроса (внешняя среда); повышение эффективности и производительности (внутренняя среда); распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен (сверху вниз в организационной иерархии); усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников (снизу вверх в организационной иерархии). К менее известным моделям управления эффективностью относится призма эффективности (ThePerformancePrism), разработанная в начале XXI века на основе модификации сбалансированной системы показателей, отличительной особенностью которой являлась максимальная ориентация на потребности заинтересованных сторон. Данная модель включает пять составляющих: удовлетворенность заинтересованной стороны; вклад заинтересованной стороны; стратегии; процессы; возможности [2]. Следует отметить, что общими чертами стратегических (сбалансированных) моделей, несмотря на существующие различия, являются такие как: − оценка эффективности предприятия рассматривается с позиции реализации его стратегии, показываются причинно-следственные связи между стратегией и операционной деятельностью, между целями и результатами; − эффективность деятельности оценивается ограниченным набором финансовых и нефинансовых показателей; − при оценке эффективности учитываются интересы различных групп (акционеров, потребителей, работников и др.); − усиление клиентоориентированности бизнес-процессов и роли персонала – ключевые факторы реализации стратегии, что отражается на оценке эффективности. Исследуя современные подходы к оценке эффективности, необходимо выделить модели, основанные на управлении качеством с четко проработанным оценочным механизмом, среди них: «Шесть сигма» (SixSigma), модель совершенствования EFQM (ExcellenceModel), Baldrige критерии эффективности и др. Так, цель модели «Шесть сигма» – совершенствование бизнеса посредством максимального сокращения вероятности возникновения ошибок или дефектов в бизнес-процессах, с ориентацией на критически важных для потребителя выходных параметрах. Совершенствование процессов осуществляется в виде проектов, использующих методику DMAIC (define, measure, analyze, improve, control – выявить, измерить, проанализировать, усо- вершенствовать, проконтролировать). Модель совершенствования EFQM, стимулирующей улучшение деятельности с помощью доминирования качества по всем направлениям дея- тельности, с учетом потребностей всех заинтересованных сторон, объединяет две группы критериев: возможности (лидерство; политику и стратегию; людей; партнерство и ресурсы; процессы) и результаты (результаты для потребителей; результаты для работников; результаты для общества; ключевые результаты деятельности). Оценочным механизмомявляется матрица оценки RADAR: Results (результаты) – Approach (подход) – Deployment (внедрение, разверты- вание подхода по уровням организации) – AssessmentandReview (оценка (или самооценка) и пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации). Особую актуальность в современных условиях приобрели стоимостной и риск-ориентированный подходы к оценке эффективности, вызванную повышением значимости рыночной стоимости предприятия ирассмотренияриск-менеджмента как необходимого элемента системы управления. Стоимость предприятия,как ключевой объект управления,является одним из первостепенных показателей комплексной оценки эффективности деятельности, характеризующих качество управления, финансовое благополучие и будущие возможности, быстро реагирующих на неблагопри- ятное воздействие различных факторов: уменьшение рентабельности продукции, ухудшение финансового состояния и платежеспособности, увели- чение инвестиционного риска, снижение конкурентоспособности. В конце XX века появились различные модели, отражающие процесс создания стоимости, среди них – EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI.Преимущества использования стоимостного подхода заключаются в следующем: имеется возможность изме- рения прибыльности предприятия и его управления с позиции собственников; повышается качество оценки эффективности деятельности, учитывающей современные потребности экономики.Одним из наиболее востребованных методов определения стоимости предприятия является методика экономической добавленной стоимости (economicvalueadded – EVA), преимуществами которой по сравнению с другими моделями стоимостного подхода являются: более широкая сфера применения, так как показатель EVA можно рассчитывать и для отдельного проекта, подразделения, и предприятия в целом, возможность использовать для предприятий различных организационно- правовых форм,для оценки эффективности деятельности предприятия, для построенияна его основе системы стимулирования персонала. Риск-ориентированный подход к оценке эффективности деятельности предприятия включает такие модели, как:рентабельность капитала, скорректированная с учетом рисков (RAROC, RiskAdjustedReturnonCapital);рентабельность скорректированного на риски капитала (RORAC, Returnonrisk-adjustedcapital);скорректированная с учетом рисков рентабельность скорректированного на риски капитала (RARORAC, Risk- adjustedreturnonriskadjustedcapital).Целесообразностьего применениянапредприятийво многом определяется спецификой ихдеятельности, обусловленной высокой степенью риска, что ограничивает сферу применения – банковский и страховой сектор; рынок ценных бумаг, оценка инвестиционных проектов с различной степенью риска. Узкая специализация стоимостного и риск-ориентированного подходов предопределили появление интеграционного подхода к оценке эффективности. Возможность интеграции различных моделей, например, сбалансированной системы показателей и системы менеджмента качества; BSC и модели совершенствования EFQM; BSC и системы управления эффективностью (BPM, BusinessPerformanceManagement); BSC и EVA перспективна и обеспечивает повышение эффективности деятельности и получение синергии за счет нивелирования недостатков и дополнения друг друга. Интеграция различных моделей именно с BSC связана с ее универсальностью, простотой и высокой информативностью, имеет широкие возможности и перспективы использования. В интегрированном подходе следует выделить такие модели, как: «Процессно-ориентированный анализ рентабельности» (ABPA – ActivityBasedPerformanceAnalysis); «Бизнес-компас».Модель ABPA разработана Маршалом Мейером в начале XXI века. В основе концепции лежит интеграция BSC и методики процессно-ориентированного учета затрат (ABC – ActivityBasedCosting). М. Мейер предложил сопоставлять затраты и доходы в разрезе клиентов и процессов, а для оценки эффективности работы персонала использовать показатель «клиентская рентабельность», величина которого влияет на размер вознаграждения работников. В 2008 г. А. Родригес разработал модель, названную «Бизнес-компас». Данная модель интегрирует в себе BSC и стоимостной подход к оценке эффективности, а также определяющей воздействие стратегии компании на общество и окружающую среду. А. Родригес классифицирует «Бизнес-компас» как сбалансированную систему показателей 4-го поколения, позволяющую определить «истинный север» бизнеса [9]. На основе исследования современных подходов к оценке эффективности деятельности предприятий сформулированы актуальные параметры оценки эффективности: − отражение реализации стратегии предприятия; − использование мультиформатных показателей (ведущих, отстающих; финансовых, нефинансовых; абсолютных, относительных); − рамочное моделирование, выделяющее ключевые аспекты деятельности предприятий; − повышение роли интеллектуального капитала в достижении запланированного уровня эффективности и рассмотрение персонала пред- приятия как основного движущего фактора; − ориентация на стоимость предприятия в рыночных условиях и прогнозирование будущего развития с учетом рисков; − рассмотрение эффективности как меры удовлетворения потребностей внешних и внутренних заинтересованных групп. Накопленный опыт применения BSC по всему миру служит подтверждением ее результативности в обеспечении повышения эффективности стратегического управления предприятий. Так, данные ежегодного международного исследования использования BSC, проводившегося консалтинговым агентством «2GC», и совместные аналитические работы с Intrafocus, свидетельствуют о росте числа предприятий, внедряющихBSC для совершенствования деятельности и реализации стратегии.Численность работников на большинстве исследуемых предприятий (56 %) составляла менее 500 человек.BSC применяется во многих видах экономической деятельности, доля респондентов, работающих в некоммерческих организациях и государственных учреждениях в 2014 г. –10 %, что в два раза ниже показателя прошлого года. В 2013 г. 70 % респондентов считали использование BSC полезным, в 2014 г. три четверти респондентов остались «довольны» и «очень довольны» (63 % в 2013 г.). Ежемесячное использование данной модели отмечали 44 % респондентов в 2014 г (49,5 % в 2013 г.). У 68 % респондентов BSC включала до 20 показателей (в 2013 г. у 75 %), более 50 показателей использовали 10,4 % против 3,8 % 2013 г. Специализированное программное обеспечение внедрено у 22 % (19.5 % в 2013 г.).Электронные таблицы и презентации использовали 67 % респондентов в 2013 г., в большинстве случаев это программы MSOffice, в частности Exel[7]. BSC в России, как правило, используются на предприятиях крупного и среднего бизнеса. Е.В. Корчагина указывает на ряд особенностей российских компаний, которые ограничивают использование BSC. Среди них [4]: низкое качество управленческой отчетности, недостаточный уровень подготовки персонала для внедрения BSC, низкая инициативность работников, в том числе из-за высокой централизации управления. Наиболее распространенными проблемами и ошибками при реализации любой инновационной модели управления, в том числе KPI и BSC, снижающие ее эффективность, являются: 1. Формализация использования – без запланированных и реализованных изменений в деятельности предприятия, в системе управления, работе персонала невозможно достичь максимального эффекта от внедрения. 2. Ошибки в расчетах сроков реализации, обоснования потребности в ресурсах. 3. Неподготовленность и незамотивированность персонала. Низкая ответственность за результат реализации. 4. Плохая подготовка методического инструментария, слабая взаимосвязь показателей между собой и стратегией, размытие цели. 5. Использование только в отдельных подразделениях, в работе конкретного персонала, что не обеспечивает комплексности и системности, а это, в свою очередь отрицательно влияет на эффект от внедрения. 6. Проблемы интеграции с действующей автоматизированной системой управления. В результате ошибок внедрения – частичный или полный провал проекта, дополнительные расходы, упущенные возможности и т.д. Аналитическая информация об эффективности внедрения ERP-систем свидетельствует о схожести проблем и основных причин неудач реализации инновационных проектов в деятельности предприятий и организаций. Так, по данным исследовательской компании PanoramaConsulting, проводящей ежегодное исследование-сравнение ERP-проектов и их успешности, «компании тратят больше времени и средств на проекты внедрения систем управления ресурсами предприятия, но получают от таких проектов все меньше и меньше» [3]. Если в 2011 г. 48% компаний, внедривших ERP систему, получили менее половины ожидаемых выгод, то в 2012 г. количество разочаровавшихся приблизилось к отметке в 60%, основными причинами задержки реализации которых указывались расширение объемов проекта, организационные вопросы, проблемы с данными (по 29 %), также следует отметить нереалистичные сроки (25 %), ресурсные ограничения (21 %) и проблемы с обучением (17 %) [3]. В рамках данного исследования подробно изучен методический инструментарий оценки эффективности с помощью сбалансированной системы показателей.Оценка эффективности на основе BSC предполагает:определение ключевых показателей, в соответствии с миссией и главной целью предприятия, характеризующих степень достижения выбранных целей;определение показателей для действий в рамках каждой перспективы;сравнение фактического уровня показателей с плановым или с прошлым значением; интеграция показателей в систему отчетности. Следует отметить особенности использования BSC: ограничение числа показателей; использование разнокачественных показателей как абсолютных, так и относительных; причинно-следственные связи между показателями имеют одно направление от нижней к верхней «перспективе» и в основном только в пределах соприкасающихся «перспектив». Существуют различные подходы к построению дизайна BSC. BSC1-го и 2- го поколения состоят из четырех перспектив.Модели 2-го поколения были дополнены стратегической картой, визуализирующей взаимосвязь показателей и стратегии предприятия.Модели BSC3-го поколения имеют две перспективы – «ресурсы» и «результаты» [8]. Отечественными авторами, И. Котельниковым и А. Федосеевым предложенатрех перспективная модель BSC [6]. По данным исследований компаний«2GC» и Intrafocusполовина респондентов в 2014 г. использовали модели BSC2-го поколения и 20 % респондентов – модели BSC 3- го поколения[7]. Основными требованиями к системе показателей являются [5]: – однозначность содержания и одинаковая методика расчета во всех подразделениях предприятия (особенно это актуально для сетевых бизнес- структур и многопрофильных предприятий); – охват всех ключевых аспектов бизнеса и ключевых факторов успеха, учитываемых при разработке стратегии; – связь показателей, используемых для оценки различных ключевых аспектов деятельности, между собой; – пригодность показателей для установления целей, которые выглядели бы реалистическими и достижимыми в глазах ответственных лиц; – простота и легкость расчета значений показателей, возможность их использования в различных информационных подсистемах. Рассматривая показатели в аспектах отдельных перспектив, необходимо отметить, что, во-первых, выбор показателей зависит от условий хозяйствования и стратегий развития предприятия. Сфера деятельности, организационно-правовая форма предприятия, система бухгалтерского учета и отчетности и т.д. непосредственно влияют на выбор показателей. Во-вторых, приоритет отдается блокам «Финансы» и «Клиенты», так как они являются результирующими. Блоки «Внутренние бизнес-процессы» и «Развитие» являются движущими факторами для достижения запланированного уровня показателей в блоках «Финансы» и «Клиенты». В моделях третьего поколения BSC вместо четырех перспективной страте- гической карты используется двух перспективная, состоящая из блоков «Ресурсы» и «Результаты». В-третьих, отличительной особенностью блока «Внутренние бизнес- процессы» является использование процессного подхода при выборе и методике расчета показателей, что отражается на составе используемых показателей в этом блоке, основными из которых являются показатели трудоемкости изготовления продукта, его качества, процент брака [2]. Залог успеха реализации любого инновационного проекта – детальная проработка механизма его внедрения и подготовка персонала.В общем виде механизм внедрения состоит из пяти блоков (рис. 1). В каждом блоке необходимо определить цель и задачи на данном этапе (круг решаемых вопросов), ответственных лиц, сроки и бюджет мероприятий, показатели стимулирования персонала, используемых в дорожной карте. 1.Обучение Планирование Анализ Контроль 2.Разработка Планирование Анализ Контроль Мотивация Планирование Анализ Контроль 4.Совершенствование Планирование Анализ Контроль 3.Внедрение Рисунок 1 Блоки механизма внедрения Мотивация и стимулирование Центральное место в разработанной модели занимает блок «Мотивация и стимулирование», предполагающий формирование системы мотивации и стимулирования персонала для каждого блока. Алгоритм механизма внедрения подразумевает выполнение определенных требований при реализации проекта, а именно: 1. Подготовка и обучение персонала должно охватывать все уровни управления не только собственными силами, но и привлекая для этого профессионалов. 2. Выбор наиболее подходящей модели управления должен осуществляться на основе разработанной методики аудита современных инструментов, оценки ее соответствия целям и возможностям предприятия, ее своевременности. 3. Решение вопроса о целесообразности адаптации внедряемой модели. 4. Необходимо проанализировать опыт использования и внедрения выбранных моделей, в том числе с помощью бенчмаркинга. 5. Должно быть разработано экономическое обоснование величины необходимых ресурсов для реализации проекта и его сроков. 6. Необходимо определить степень измененийна предприятии(корректировка организационной структуры,должностных инструкций, положений по отделам/подразделениям, системы отчетности, системы мотивации и стимулирования и пр.). 7. Интеграция с автоматизированными системами управления или создание шаблонов электронных таблиц, включающих панель приборовKPI. 8. Выполнение требований к показателям – наличие мультиформатных показателей с возможностью своевременного сигнализирования (индикаторы обнаружения проблем) и детальная проработка методического инструментария при определении их базового (допустимого) и целевого значений. 9. Оценка возможных рисков, определение узких мест при реализации проекта, их контроль для своевременного предотвращения и устранения возникающих проблем. 10. Разработка дорожной карты внедрения проекта, в том числе для каждого этапа реализации проекта. 11. Оценка системы управления до и после внедрения с целью последующей корректировки. Реализация проекта по внедрению BSCдолжна учитывать положительный опыт других предприятий за счет активного использования бенчмаркинга и рекомендаций, рассмотренных в моделях управления проектами(projectmanagement),на всех этапах реализации. Эффективная реализация проекта внедрения в целом, а также конкретных его этапов требует составления дорожной карты. Дорожная карта как форма визуализации хода реализации проекта по внедрению сбалансированной системы показателей включает: график реализации, контрольные точки, памятки для персонала, круг ответственных лиц и стимулирование персонала (табл.1). Таблица 1 Дорожная карта Цель этапа Задачи этапа Сроки Контрольные точки/показатели Ответствен- ные Стимулирование …… ….. …… …… Примечание: *ДЛ – должностные лица. Разработка и внедрение KPI и BSCпозволит предприятиям повысить качество управления, быстро реагировать на изменение внешней среды, добиться успехов в стратегическом управлении. Управление эффективностью в современных условиях приобрело особую актуальность в теории и практики управления. В центре внимания, как Задача 1 Задача 2 Задача 3 дата/оценка дата/оценка дата/оценка Соблюдение графика; Сохранение бюджета; Выявление и Задача …. дата/оценка Отделы/ ДЛ* Цель Отделы/ ДЛ* Отделы/ ДЛ* Отделы/ ДЛ* основные факторы, определяющие развитие и реализацию стратегии предприятия, оказываются – человеческие ресурсы, информационные системы и бизнес-процессы взаимодействия с потребителями.В рамках данного исследования предложены рекомендации по рациональному использованию современных моделей деятельности российских предприятий, направленных на повышение эффекта от внедрения и роста эффективности субъектов рынка. Современное развитие экономики, рост конкуренции требует использования инновационных подходов в управлении предприятием, а универсальность систем KPI и BSC, легкость их интеграции и адаптации повышает интерес к ним у экономического сообщества. Библиографический список 1. Бугров Д. Метрика эффективности // Вестник McKinsey. – 2003. № 1 (3). С. 55–67. 2. Коробейникова Е.В. Современные инструменты оценки и обеспечения эффективности деятельности предприятий (на примере потребительской кооперации). – Кемерово: Кемеровский институт (филиал) РГТЭУ, 2012 – 164 с. 3. Грабли внедрения ERP-систем. URL:http://tadviser.ru/a/73914 4. Корчагиной Е.В. Сбалансированная система показателей как инструмент управления развитием компании: сравнение российского и зарубежного опыта // Проблемы современной экономики. – 2009. – № 4(32). – С. 92–98. 5. ОльвеРой ВеттерОценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: пер. с англ. – М.: Вильямс, 2004. – 304 с. 6. Федосеев А., Котельников И. Открывая новые горизонты управления бизнесом: ССП // URL:http://www.intalev.ru/?id=738. 7. Balanced Scorecard Survey // URL:http://www.intrafocus/com/resources/balanced- scorecard-survey/ 8. Cobbold I. and Lawrie G. The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic Management tool // Working paper submitted for publication to PMA conference. – 2002. – Р. 124–136. 9. Rodrigues A. The Business Compass. URL:http://www.thebusinessbinnacle.co.nz/LeftMenu/3rd4th+Generation+Balanced+ Scorecards/The+Business+Compass.html. Bibliography 1. Bugrov D. Performance metric // Vestnik McKinsey. – 2003.– № 1(3).– p. 55-67. 2. Korobeinikova E.V. Modern tools to evaluate and ensure the effectiveness of the company (for example consumer cooperatives). Kemerovo, 2012 – 164 p. 3. Rake the introduction of ERP-systems. URL: http://tadviser.ru/a/73914 4. KorchaginE.The Balanced Scorecard as a management tool development company: a comparison of the Russian and foreign experience // Problems of modern economy.–2009. – № 4 (32).–P. 92–98. 5. Olwe Roy Vetter Performance assessment company. Practical guidance on the use of BSC: lane. from English. –M .: Vilyams, 2004. – 304 p. 6. Fedoseyev A., Kotelnikov I. Opening new horizons of business management: BSC // URL: http: //www.intalev.ru/? Id = 738. 7. Balanced Scorecard Survey // URL:http://www.intrafocus/com/resources/balanced- scorecard-survey/ 8. Cobbold I. and Lawrie G. The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic Management tool // Working paper submitted for publication to PMA conference. – 2002. – Р. 124–136. 9. Rodrigues A. The Business Compass. URL:http: //www.thebusinessbinnacle.co.nz/LeftMenu/3rd4th+Generation+Balanced+Scorecards/ The+Business+Compass.html. |