экономика контрольная работа вариант 10 2 курс, менеджмент, его сущность, цели и функции. экономика контрольная вариант 10. Менеджмент, его сущность, цели и функции
 Скачать 61.81 Kb.
|
 СОДЕРЖАНИЕ
В В Е Д Е Н И Е Менеджмент – руководство людьми и организацией в целом в условиях динамичной рыночной экономики. Иными словами, это наука, объединяющая накопленный опыт лучших управляющих мира. Менеджмент играет большую роль в деятельности организации, поскольку создает все условия для достижения успеха. Управление – особый вид трудовой деятельности, процесс воздействия субъекта на объект (человека, группу, коллектив). Предметом управления непосредственно является труд людей, подчиненных руководству. Элементы процесса управления: менеджеры и линейные менеджеры (руководители функциональных подразделений), специалисты и служащие (технические исполнители). Основной особенностью процесса управления является наличие обратной связи, по которой руководство узнает, насколько эффективна проводимая им политика и что нужно подкорректировать. Таким образом, под управлением понимают процесс подготовки, принятия и реализации принимаемых решений во всех областях деятельности организации. Актуальность данной темы состоит в том, что на сегодня менеджмент является одним из самых важных и многогранных сфер деятельности. Так как от этой деятельности зависит эффективность производства. Также от него зависит качество обслуживание клиентов и потребителей. Цель контрольной работы – рассмотреть роль менеджмента в деятельности организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: Изучить менеджмент, его сущность, цели и функции; Рассмотреть состав и структуру трудовых ресурсов организации; Сформировать общее понятие о планировании кадров и подборе персонала; Рассмотреть кадровую политику организации; Изучить значение управления кадрами в деятельности организации; Сделать выводы по проделанной работе. Контрольная работа подтверждается следующими источниками: Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» 2014, 576 с. в данном источнике освещается широкий круг вопросов менеджмента в деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде; Бородушко И.В., Лукашевича В.В. «Основы менеджмента» 2012, 271 с. в книге изложены основные положения теории и практики отечественного и зарубежного менеджмента и рассмотрены методология формирования системы управления предприятием, коллективом, особенности развития и применения в современном бизнесе. Менеджмент, его сущность, цели и функции Менеджмент (от англ. management — управление, организация) — система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом. Менеджмент — это комплекс взаимосвязанных действий: организация и управление (производством и коллективом); постановка и корректировка задач; разработка этапов работы; принятие решений; налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации); регулирование процессов; сбор и обработка информации; анализ информации; подведение итогов работы. Наиболее распространенное толкование: менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Цели менеджмента: - получение (увеличение) прибыли; - повышение эффективности хозяйствования; - удовлетворение потребностей рынка; - решение социальных вопросов [1. c.5]. Сущность менеджмента заключается в его функциях, основными из которых являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Прогнозирование и планирование. Планирование - это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. Существует три основных типа планирования; Стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише. Тактическое планирование (средний уровень) это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. Оперативное планирование (низший уровень) - это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс: Определение рациональных форм разделения труда; Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений; Разработки структуры органов управления; Регламентация функций, подфункций, работ, операций; Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; Подбора и расстановки кадров [1, c. 15]. Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения. Для наилучшей работы организации и для достижения поставленных целей в менеджменте представлен третий этап – мотивация. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность, проблемы. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер, должен: во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника; во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников; в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал' с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут. Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу. Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля. Контроль - одна из ведущих функций управления [4, c. 7]. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна. Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды - залог успешного функционирования организации. Таким образом, мы определили, что менеджмент – это область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития. Состав и структура трудовых ресурсов организации Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Ключевая роль в обеспечении эффективности функционирования предприятия принадлежит человеческому фактору - трудовым ресурсам. Трудовые ресурсы - это та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. В состав трудовых ресурсов включают как занятых, так и потенциальных работников [3, c. 45]. Кадры или трудовые ресурсы предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью. Трудовые ресурсы (кадры) предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства. Создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями: - списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату; - среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период; - удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия; - темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период; - средний разряд рабочих предприятия; - удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия; - средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия; - текучести кадров по приему и увольнению работников; - фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии. Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - совокупность работников, входящих в списочный состав предприятия [6, c. 56]. Работники организации подразделяются на две основные группы: 1. Промышленно-производственный персонал (ППП) - работники, непосредственно участвующие в производственном процессе или обслуживающие этот процесс. В частности, к ППП относятся рабочие, специалисты, административно-управленческий персонал; 2. Непромышленный персонал - работники, непосредственно не связанные с основной деятельностью организации, но создающие нормальные условия для воспроизводства рабочей силы. К этой группе работников относится персонал жилищно-коммунальных хозяйств (ЖКХ), детских учреждений, организаций культурно-бытового обслуживания. В численность промышленно-производственного персонала включаются работники: - основных и вспомогательных цехов; - подсобных производств: лесозаготовок, торфоразработок, карьеров; - обслуживающие электрические и тепловые сети, подстанции; - транспортных цехов; - научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций; - занятые на погрузочно-разгрузочных работах. В состав промышленно-производственного персонала входят следующие категории работников: - рабочие (основные и вспомогательные); - служащие (руководители, специалисты, технические исполнители); - ученики; - обслуживающий персонал. Рабочие - это непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и другими работами. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники. Служащие подразделяются на руководителей, специалистов, технических исполнителей. Руководители - работники, занимающие должности руководителей организаций и их структурных подразделений, они наделены правами принятия решений и несут ответственность за их последствия. Руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители. К функциональным относятся руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители. По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на руководителей низового звена, среднего и высшего звена. К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб. Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, их заместители, начальники крупных цехов. К руководящим работникам высшего звена обычно относятся генеральные директора, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители. Специалисты - работники с высшим образованием, обладающие фундаментальными научными знаниями, а также специальными знаниями и навыками, достаточными для осуществления профессиональной деятельности. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники[1, c. 33]. Технические исполнители - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертёжники, агенты) [27, с.221]. Структура подготовки кадров, качество высшего образования являются предпосылкой инновационного развития страны и определяют её будущую конкурентоспособность. Инвестиции в образование приносят выгоду, как отдельным людям, так и обществу в целом. Взрослые с более высоким уровнем образования имеют лучшие шансы трудоустройства. Кадровая политика должна быть направлена на достижение следующих целей: - создание здорового и работоспособного коллектива; - повышение уровня квалификации работников предприятия; - создание трудового коллектива, оптимального по половозрастной структуре; - создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперёд. При планировании персонала должны учитываться следующие факторы: - состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; - конкуренция; - государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование); - финансовое состояние организации, уровень оплаты труда; - корпоративная культура, лояльность сотрудников; - движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения) [11, с.93]. В целом состав персонала предприятия различается по профессиям, специальностям и уровню квалификации. Профессия - ряд трудовой деятельности, требующий определённых знаний и навыков, приобретаемых путём обучения и практического опыта. Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Квалификация - уровень общей и специальной подготовки работника, подтверждаемый установленными законодательством видами документов [15, с.114]. Планирование кадров и их подбор Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения. Планирование персонала осуществляется в три этапа: 1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени; 2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта; 3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров. Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также «хедхантез», или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными [11, 99 c.]. Схема поиска и отбора кандидатов: 1. При возникновении вакансии руководитель подразделения (ответственный сотрудник) заполняет заявку по существующей форме. Форму необходимо заполнить по всем указанным критериям. Указывая «основные должностные обязанности» и «навыки и знания необходимые для выполнения основных должностных обязанностей», руководитель подразделения(ответственный сотрудник) должен понимать, что чем четче и конкретнее поставлена задача, тем быстрее и эффективнее будет выполнена заявка. Заявку на подбор персонала необходимо заполнять в присутствии менеджера по персоналу. 2. По указанным в заявке критериям формируется рекламное объявление. Средства размещения рекламы: СМИ, Internet, при необходимости кадровые агентства. 3. Сбор, анализ и отбор резюме. 4. I собеседование с менеджером по персоналу, при этом кандидаты заполняют анкету (разработанную специально для Службы персонала). По итогам менеджером по персоналу заполняется оценочный лист и Лист согласования. 5. При необходимости проводится тестирование. 6. II собеседование с руководителем подразделения (ответственным сотрудником), направленное на оценку профессионального уровня. 7. В случае если предоставленный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваются условия приема и подписанный руководителем Лист согласования возвращается в Службу персонала, которая готовит пакет документов для Отдела кадров. 8. По итогам проделанной работы кандидат принимается на работу. При отсутствии положительного результата, следует возврат к п. 3. Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно[14, 161 c.]. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу. Кадровая политика организации Политика организации – это система правил, в соответствии с которыми ведет себя вся система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой внешнеэкономической политики, политики по отношению к конкурентам и т.д., любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование: – система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса[13, 219 c.]. Общие требования к кадровой политике в современных условиях 1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (ценности и убеждения, разделяемые работниками, нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия). 3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения нормативных актов и действующего законодательства. Кадровая политика реализуется через кадровую работу, которая базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанное с этим непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: – пассивная; – реактивная; – превентивная; – активная. Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в подобной ситуации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия [1, 17 c.]. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом[2, 174 c.]. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики имеют современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрируется (см. в Приложении 1). Реализация кадровой политики в условиях любого предприятия включает в себя следующие этапы: 1) планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах; 2) набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; 3) отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; 4) определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих; 5) профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку; 6) обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы; 7) оценка трудовой деятельности: разработка методики оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника; 8) повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки, а также процедура прекращения трудового найма; 9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров[11, 115 c.]. Значение управления кадрами в деятельности организации Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом. Функции отдела управлением персоналом организации заключается в: - формировании системы управления персоналом; - планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; - проведении маркетинга персонала; - определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками: - знанием сферы деятельности организации; - профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом; - способностью к обучению и развитию; - способностью быть лидером [15, 214 c]. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом. Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации. Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации. Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические [6, 44 c.]. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Заключение Подводя некоторый итог, мы можем сказать, что менеджмент — это не только профессия, но и образ мышления, деятельности, жизни. Менеджер — творец конкретной деловой ситуации. Он не ждет, когда кто-то создаст ему благоприятные условия для деятельности, а создает эти условия сам. Никакая выгода не стоит того, чтобы добиваться ее любой ценой. Менеджер категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и предпримет все возможное, чтобы не допустить его. Одним из важнейших рынков ресурсов производства является рынок труда. На рынке труда продают и покупают трудовые услуги, связанные с использованием умственных и физических способностей людей. Роль рынка труда в каждой стране очень велика, так как большинство людей получают доходы, продавая свой труд. При этом следует отметить, что продаваемый товар – трудовые услуги: - крайне разнообразен (трудовые услуги официанта и трудовые услуги банкира весьма различны между собой); - не существует отдельно от людей, которые оказывают эти услуги. Это придает функционированию рынка труда несколько особенностей: - спрос здесь предъявляется не на трудовые услуги, а на услуги определенного типа и сложности; - наряду с общенациональными существуют местные рынки труда, которые могут отличаться друг от друга; - предложение трудовых слуг может меняться, так как люди могут менять профессию или квалификацию. Оказались не рассмотрены многие другие факторы, влияющие на отношения на рынке труда между рабочими и предпринимателями и, прежде всего, социальные проблемы рынка труда. Трудовые конфликты, роль профсоюзов в процессе производства, безработица: все это в той или иной мере влияет на процесс производства. В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Аширов Д.А. Управление персоналом: управление персоналом как интегральная часть управления. М.: 2013. Библиогр.: с. 388 -341. Басовский, Л. Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007. –216 с. Бородушко И.В., Лукашевича В.В. Основы менеджмента. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2012. 271 с. Быкова С. А. Организационные структуры управления. М.: ОЛМА – ПРЕСС,2003. 160 с. Ведяпин В.И. Общая экономическая теория. М.: ИНФРА-М, 2010. 714 с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: ИНФА, 2014. 576 с. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: Проспект, 2006. 504 с. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: М.: Норма, 2011. 448 с. Грибов В.Д. Менеджмент. М.: КНОРУС, 2010. 280 с. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 2010. 176 с. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 2010. 201 с. Липсиц И. В. Экономика. М.; Вита-Пресс, 2012 г. 272 с. Лукичёва Л.И. Управление организацией. М.: Омега – Л, 2013. 360 с. Волкова О. И. Экономика предприятий. М.: ИНФРА - М, 2010. 520 с. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2011. 217 с. Кибанова А.Я. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2013. 304 с. Семенова В.М. Экономика предприятия. СПб.: Питер, 2014. 416 с. |